拆毁隔斷的圍牆(四)擴闊空間

architecture-3291806_1920.jpg

◎呂慶雄

變革的過程不能忽略機構/堂會原有文化的影響力,所以,變革最好是透過潛移默化、一步一步來進行。當大家感受到新的氣象,享受變革帶來的好處時,可能才意識到部份的圍牆已被拆除,原有的空間被擴展了。

不少堂會並沒有真正參與職場事工,只鼓勵會友參與堂會內的事奉,如擔任執事、組長、司事、部長等。而有些信徒領袖卻想在職場中也有好見證,多領人歸主,又或把工作成為活祭,獻呈給主,可是堂會對他/她的心志漠不關心,只關心他/她能否在堂會參與更多事奉。

如何拆掉堂會這內聚的圍牆?其實,牧者可真心欣賞及鼓勵信徒的心志,在禱告及屬靈上給予支持,若性質合宜,甚至可納入相關服侍成為教會事工。

有一對熱心事奉的夫婦退休後開辦一家補習社,本來只視為個人第二事業,但漸漸發現幫助「弱勢」學生是神給他們的使命。他們不想把孩子操練成考試機器,而是想成為孩子們的導師,聆聽他們的心事,而功課輔導則是以重建他們信心為目標。

傳道同工聽見這對夫婦的心志後很樂意支持,一方面把他們在堂會的事奉,由帶領轉為輔助的角色。另一方面為他們的事工禱告之餘,還抽空探訪,並嘗試安排他們與教會的青少年事工部門合作。此外,又鼓勵堂會內合適的大學生成為補習社的部份時間導師,以便堂會與學生建立關係。雖然堂會未有把這對夫婦的事業納入為堂會的外展事工,卻在屬靈上給予支持,適當地運用堂會原有事工作配合。

過了一段時間,其他人看到這對夫婦所做的有些成效,也自自然然地關心,甚至視補習社活動為教會外展事工之一。當然,牧者在過程中也對信徒做了些教育,叫他們在潛移默化中認同這事工的意義。教會名義上沒有職場事工,但透過支援這對夫婦,間接地開展了職場及外展福音事工。協助這對夫婦在職場活出召命,便是職場事工的一種;透過他們的工作影響補習社的學生,便是外展福音事工。堂會的改變,在沒有大張旗鼓下開始了。原來,堂會被動地開始了一小步,可能已經擴闊了原有的空間,叫未來出現更大幅度的改變成為可能。一個支持本地社區的服務,有可能為跨文化宣教事工鋪路。

華人教會很實際,成功個案更勝完美的計劃。在討論如何改革時,若能先從一些不須動用太多新資源的事工開始,起示範作用,也許會帶來意想不到的效果。拆牆不容易,透過具體實踐經驗,即使不主動拆圍牆,圍牆也有可能倒下。

廣告

拆毁隔斷的圍牆(三)煲老火湯式變革

stairs-1036882_1920.jpg◎呂慶雄

在理念上抗拒變革的人應該不太多,但在具體變革過程中,最惹人爭議的就是改變的幅度及影響範圍。以香港政制改革為例,至少表面上沒太多人反對最終全民普選特首,但其提名形式與發展步伐卻甚具爭議性。前文提及改變的阻力多是來自內部,改革者想改變,卻被其他圍牆逼死了,動彈不得,那如何是好?

如果圍牆主要是內部的人,那首先要做的不是一份亮麗完美的計劃書。很多時我們想到變革便先想起計劃,須知道若不先處理那改變的阻力,多「完美」的計劃也會胎死腹中。若阻力是來自人,那便要先做人的工作。

堂會這種組織的特別之處,就是較容易透過教育拉近理念上的距離。這教育並不包括會議及報告,而是宣講、查經、小組或個人面談。我們暫且把改革的教育美化為「異象傳遞」吧。「異象傳遞」並不只是繪畫出一幅完美的圖畫,激勵會眾一起承擔使命,一同建構這願景。如果單講願景而沒有計劃,只是空談,所以過程需要有效的溝通及具體計劃。

有效的溝通是雙向的,聆聽不同意見後有調整空間。在這前提下,有了異象先不是處理具體計劃,而是進行雙向互動的溝通,教育便在溝通過程中進行。

例如,若有堂會領袖想堂會上下一心,服侍所在社區的貧窮人,牧者在講壇上自然會多講主耶穌如何照顧貧窮人。引起話題後,在查經、小組中多以照顧貧窮人的需要為內容,如在摩西律法中神如何吩咐以色列民要照顧貧窮人,正如他們在埃及為奴之時所得著的照顧一樣。

在潛移默化下,會眾先是在理念上認同,後是願意以行動回應。至於離開安舒區的幅度因人而異,「無形恐懼之牆」又大又堅,但若經過個別溝通,讓他們明白踏出第一步沒甚麼可怕,是可以做到的,抗拒的情緒便會降低。又如,先提供多些關於區內貧窮人口的資訊,為他們禱告。開始進行社區探訪,透過親身接觸而打破從想像而來的圍牆。之後,才制訂具體計劃,而這計劃又刻意在不同程度上把不同持份者的意見收納其中,最後,能做到各人共同擁有這個計劃,行動便相對容易。

改變其實早已在溝通的過程中發生,到了計劃出現時,其實改變的理念已經先行,會眾在不知不覺中已認同了改變的需要、方向及落實的方法。這便是「煲老火湯式」的變革,慢慢一步一步加溫,把不同的意見融入其中。當然,溝通仍須不斷進行,既是改變,適應的過程自然是可長可短。

拆毁隔斷的圍牆(二)圍牆背後

adult-1869621_1920.jpg◎呂慶雄

阻礙組織發展的圍牆到底是甚麼?甚麼因素導致這些本來是建立企業形象或品牌的圍牆,成為故步自封的元兇?

最近聽到一位堂會資深會友分析自己教會無法成功改革的原因。他在這教會成長,由少於100人的小堂會發展成為一間超大型教會。過去快速增長階段堂會強調分齡小組牧養,信徒間有共同需要與話題,故此在牧養上能準確對焦。但近年堂會因未能有效應付危機,隱藏的問題就像潮退後的石頭一樣,逐步突出,以前的和諧美景不復見。

這位弟兄分析,過去賴以成功的分齡牧養,如今至少出現兩個問題。一是內聚,因為每個年齡層都有自身要面對的問題,過了幾個不同的階段,大家已成為多年好友,除了有共同話題和生活習慣相似外,思想與價值觀也接近,新人不容易打入這圈子,新主意也不易在這裡生根發芽。堂會或有人提出一些革新建議,但這群在分齡牧養下成長的一代,可能會成為改變的阻力。彼得德魯克(Peter Drucker)說,沒有創新便有革命。

第二個問題就是傳道人分工太專業,長期牧養被分配的那些小組,如夫婦、職青等,他能「專業」地回應他們的問題及需要,但因為多年沒有機會接觸其他階層的人和事,所以一旦離開這類分齡牧養的堂會,或接觸其他群體,便會變得無力招架。這位弟兄表示,不少離職的同工之後不論是植堂,還是到中小型堂會事奉,都很難適應與難有發揮。

不論這位弟兄的分析是否適用於各種分齡牧養的堂會,我們也可看到堂會昔日賴以成功的模式,如今反倒成了攔阻發展的圍牆。這些圍牆的成因可歸納如下:

過去成功的經驗成為唯一判別成功的標準,甚至成為身份象徵,不能失去、不能改動,成了僵化了的傳統。

組織內有一群人或是基於個人經驗、或是自我感覺良好而拒絕改變,甚至因為成了既得利益者而害怕改變。因為改變代表失去原有的環境、地位,甚至利益。

還有是因為恐懼。魏肯生(Bruce Wilkinson)有一本從未翻譯為中文的著作 The Dream Giver,內容是類似《天路歷程》的預言故事。當主人翁回應上帝的呼召離開平凡生活,踏出第一步便遇上「無形恐懼之牆」(The Wall of Invisible Fear),為那不可預測的未來感到恐懼。好像改變便代表失去,還是原地踏步顯得更為安全。

這也許是個人不願回應呼召的寫照,同時也是不少組織拒絕改變的原因他們恐懼失去原有的影響力。但每個組織只在特定時空發揮重要的影響力,以至他們的產品可以大賣,服務能幫助受惠者。拒絕改變便是停留在原有時空,代表這些產品和服務快將過期,不再有市場,不再有影響力。若不想被淘汰,便必須拆毁圍牆。

教會群體也一樣。為何有人離開教會、批評信息離地?是因為他們覺得信仰過時,信息與生活不再相關。福音的信息不會過時,過時的是表達方式而已。這裡不是說為變而變,但若不變便要被淘汰,作領袖的應如何選擇?

傳承七件事

 

傳承七件事 .001.jpeg◎呂慶雄

劉忠明博士和我曾在2012年針對香港教會的傳承問題進行了一個小規模研究,了解到教會傳承出現問題的其中一個原因是沒有意識、沒有準備。過去六年,我們在不同場合談及這問題,總結這幾年參與教會領袖培訓的經驗,明白到解決傳承問題需要的是一整套方案,而不是「頭痛醫頭,腳痛醫腳」的「即時良方」。
一整套方案代表著每個年齡層都有領袖培育意識,讓各事工部門都有接班人,最後不論執事或傳道同工都有接棒人。要整全面對傳承問題,至少要針對七方面的需要:
(1)計劃退休牧者:堂主任退休並不能以「到時至算」的心態來面對,這樣教會事工只會延續不了,個人生活也未能好好安排。對應方法是認識如何及早安排個人退休後的生活,及部署教會如何接納、支持新的堂主任。離任時要走得輕鬆,又能延續教會弟兄姊妹的情誼,並非不可能。
(2)教會事奉團隊:不論是從外來還是內部提升接班人,都須要重建同工團隊,而建立團隊最有效的方法,是認識個人獨特之處,欣賞及發揮彼此的不同。
(3)大專或初職的未來領袖:年輕的大專或初職信徒既是最易流失,也是教會未來的棟樑,培育之前先要留下他們。重點是提供他們參與事奉的機會,長輩要接納他們與自己的不同,不要太快以他們的言行作價值判斷。
(4)夾心大忙人:面對家庭、工作與教會活動拉扯的職青及中年信徒,不少在教會身兼多職,事奉與生活同樣吃力。透過全面認識個人呼召,尋找自己在不同場景的價值,重建個人生活的優先次序,從而活得更起勁、事奉更對焦。
(5)快將退休或已退休的「閒人」:他們絕對是教會的寶庫,因此近年有「金齡事工」的興起。透過協他們尋找與重整個人的豐富閱歷,引導他們成為教牧的得力助手,必能拓展教會的影響力。
(6)孤單的夢想家:不想只停留在談論教會的內聚、這城市的悲哀,便需要這些夢想家起來行動。他們期待教會為這城市發光,因此先要幫助他們認識神在這城市已開展的不同事工。原來有許多現有資源有助教會進入社區帶來改變。
(7)期待變革者:想到問題多多但不知從何入手?學習聚焦,重整事工的優次、重訂策略計劃,並學習如何落實執行變革大計。
我們不是說做到這七件事,教會必定能夠健康發展。事實上,不同教會處於不同光景,也擁有不同優勢,針對不同需要對症下藥,才能真正讓教會健康地發展下去。

本文同時刊登在《證主心》第240期(2018.8)

教會不變之因

Unchange.jpeg

◎呂慶雄

這似乎是個循環:改革與創新建立了傳統。久而久之,因為疆化或固守這傳統,視這傳統為真理,於是機構或教會的發展停滯不前。忍無可忍之際,新的改革呼聲出來,帶來新的轉變。若新的改革成功了,建立了新的傳統,但過了一段時間,又成了另一個疆化的傳統,新的改革的呼聲又來了。

現在,是否又是另一輪教會變革的風在吹?

我們當然期待生生不息,機構或教會可以不斷自我更新,致被時代淘汰,但這只是少數。要更新,必須找到阻礙改革的因由,才對症下藥,定下改革時間表,所需資源及改革幅度。

改革阻力離不開人與環境時機,第一類是不願改變的領袖:

1. 習慣成自然,沒有想過有何問題,自然不認同改革。
2. 知道問題所在,但由於「我」就是問題所在,難道要革自己的命嗎?
3. 抗拒異議,不是「一言堂」不容許異見聲音,便是害怕爭議導致不和而把異議淡化,製造和諧的假像。
4. 曾經滄海,嘗過改革挫敗帶來的惡果,追求多一事不如少一事,不如等下一代領袖來帶領改革吧。

就算有願意改革的領袖,遇著不適合的時機也是徒勞:

5. 團隊比領袖更保守,怕改變。
6. 人力與財力資源不足,巧婦難為無米炊。
7. 被次要及恆常的事務纏身,沒有空間做對的事。

司托德在《為道爭辯》一書提到:

Stott quote.jpeg

改革可以在夾縫中展開。首先是改變領袖及領導團隊的思維,由應該改變的原因,到不願改變的結果,以及改革的進程都需要一一討論。而面對不利改革的環境,若沒有營造有利的環境條件,便面從最可行之處開始,逐步讓其他人看到改變並不是甚麼洪水猛獸,而是按神的心意,重尋上一代的變革精神。

教會求變之道

change-948024_1920.jpg

◎呂慶雄

香港教會過往多參考外國教會發展模式(model),想借助別人的成功經驗,帶給我們「成功」。與此同時,西方(主要是美國)的大型或超大型教會很會包裝及推廣自己的成功模式,出口到世界不同角落,期望幫助他們也步向「成功」。

如果成功的定義是透過「倒模」原有模式,並按著「原著」發展的軌跡成長,成功例子不多。然而,能成功借鏡這些模式,「本色化」地作出修訂,能持續發展的個案卻有不少。

以美國華里克牧師的「目的(使命)導向」模式為例,粉嶺神召會便是其中一間明言由傳統教會轉型為「使命導向」的教會。這教會保留了「目標導向」事工的核心內容,但形式卻與加州馬鞍峰教會卻大有不同。當年香港約有400間堂會登記加入成為目標導向教會, 完整地「倒模」的個案其實一間也沒有。而近年成立的香港馬𩣑峰教會雖是美國直接植堂而來的,但也因應本土情況作出調整。

模式是用來參考,並不是抄襲的。多年來,香港教會從這些模式學來多少對教會發展有實際幫助的原則、理念與方法?為何眾多教會同工一起上課,最後只有少數能借助這些模式帶來突破?歸納過往經驗,不論創新或是向別人學習,教會領袖求變之道,至少具備這三方面的條件:

一,學習的不是形式,而是經驗。每一個成功模式都有獨特的處境,今日見到的成功模式是結果,來自多年成與敗的經驗累積。教會領袖在總結自己或別人的成敗經驗時得出自己要行的方向,再反覆嘗試才修成正果。沒有理會別人經驗是移植這些模式,等如吧生於沙漠的仙人掌放在泥沼中種植,最後只會失敗告終。反之,分析成敗背後的原因,再整合自己的處境與經驗,才是真正落實過程的第一步。

二,擁有勇於嘗試的團隊。成功的個案都有堅持理念,勇於嘗試的帶領者。與此同時,便是一群同行的協作者及支持者。教會發展並不是堂主任或執事會主席一個人說了算。由異象教育,找試點,總結經驗後再嘗試都需要集思廣益。特別是遇上挫敗時,大多數人總是傾向放棄的,留在原地的安舒區永遠是最感覺良好的選擇,但是否合神心意的選擇則作別論。

三,大變由小變開始。做計劃時「雷聲大」,實踐過程「雨點小」也許是不少失敗個案的寫照。久而久之,年度計劃、改革建議全都變成空談。而大家習慣了那些口號式,標題式的年題,不去理會實踐過程的細節,本著一試無妨的心態應酬式淺嘗變革措施便算。的確,教會群體並沒有商業機構追求盈利的動力或避免倒閉的壓力,不變也無妨。只是,社會在變,教會不能不變,而人心怕大變,不如由小變開始。

有教會由門訓著手,針對年輕人貼身牧養,最後培育出教會牧者甚至青年宣教士,那不是來自口號式的改革建議,而是透過深耕細作,一步一步努力達成的。同時,也有教會同工團隊不斷參與不同的講座或課程,但多年過去仍是原地踏步,何解?日後再談。

領袖與酒瓶

wine and grapevine

林榮樹

 

當年震撼一時,由 Howard Snyder 所著的一本新書 The Problem of Wineskin (中譯《皮袋的難題》),是作者從拉丁美州宣教回到美國後,對西方教會的觀察。此書曾掀起美國教會對教會與處境的一番思想熱潮。Snyder提出在此科技時代 (Technological age),教會的結構 (Church Structure)要改變以回應時代,有如舊酒之於新瓶。他用古時以皮袋為盛酒器皿 “wineskin”,以主耶穌所說之袋裂酒失比喻教會的危機處境。

教會領袖應如何回應此時此地的處境,是一個要經常思考的問題︰是新酒舊瓶、新酒新瓶、舊酒新瓶,還是舊酒舊瓶才是最好的選擇呢?我們或可使用一個近代常用的詞彙——範式/典範 (paradigm)。不少人鼓吹範式轉移 (paradigm shift),實戰中,一個揉合新舊的選擇,即範式揉合心(paradigm merge),似是更佳之選。當然不同的處境可能有不同的選擇,讓我以三個處境例子說明。

一・聖經的宣講。早些日子不少教會採用羅賓遜 (Robinson)及其他的三點式釋經講道,但自1975年以降,由Fred Craddock開啟了新的範式與新一代的講道範式 (例:用move代替point)。雖然不少華人教會仍是採用舊瓶,但亦有傳道人試用新瓶,但郤是極度挣扎,希望能突圍而出。對以上的教會宣講處境,我會建議範式揉合而非改變轉移,因為有人聽慣了「舊酒舊瓶 」而不喜歡太大的變更 (有如國內教會對《和合本》的感覺,連和修本也未能接受,遑論採用其他版本。)添改一點還可接受,但翻天覆地的改頭換面是脫胎換骨之舉,則難以接受與實行。

二・教會的改革。追溯到早年的小組教會或近年的目標為本教會(華理克馬鞍峰),它們所要求的結構性改變對不少教會來說是變動太大,銜接不上。棄舊立新所花的功夫得不償失。若然是小改變或接受吸納一點新思維,以補現況之不足或漏洞是可為的。但若然是革命性的改變,則會製造許多的困難。設計新的形式,單是溝通、解釋、取得認同、接受、支持與推行,已佔了教會不少資源,資源常常短缺的光景下,最後仍是革命失敗,打回原形。

三・新舊的配合。一次教國內同工「教會行政管理」時,不少新一代、第二梯隊的同工都慨歎教會老人當權,他們甚至落在憤怒與無望的情緒中,揚言要待舊領導去世,教會才會有出路與希望。他們對國內教會的傳統亦感不滿,希望能拋棄舊的一套,令我有新舊難合之歎。我掌握到他們的負面感受,亦感到他們的思想存在危機,故縱逆其意,也要說一些不中聽的話。我奉勸他們不要將嬰孩連同洗澡水一併倒下坑渠去。我提到文革的失敗,甚至辛亥革命的失敗[1],能造就國內教會的,是在新舊難合中尋找揉合和融和,而不是推陳立新[2]

新「官」上場總是想推行進步性的改革,這是可敬可佩的,但敦請三思而行,什麼瓶裝什麼酒,範式轉移抑或是範式揉合較好呢?願上主給你聰明。

 

 

[1]           美國史丹福大學名史學教授Mary Wright稱1912革命為The Last Stand of Chinese Conservatism ,稱之為悲劇,或許西方學者沒有我們的感情包袱,能對此有一個較中肯的評價。

[2]           小僕亦從教會學的角度寫下有關短文,〈簡論教會增長/健康學〉,見於崇基學院教牧事工部副刋第29期 ( 2014年2 月 )