領導傳承

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帶領群體的時候,不能夠只看這群體現在的表現,也要關注這群體能否延續表現。要有持續性,各項運作當然要保證可以順利進行,而參與的人也要適時更替。特別在教會內,大部分的骨幹人員都是義工,如何確保各項事工有足夠和適當的人去帶領和推行,就要從建立傳承制度開始。

傳承有兩個層面。其中一個是有人要退休和離開,因此要找接班人,這種傳承在領袖群中尤其重要。第二個層面是指一般事工上事奉人員的更替,離開者可能是需要休息或開展其他事工,這種傳承較經常發生。這兩個層面的傳承都有相同之處,就是要有機制去準備和尋找適當的人選來延續事工,目的在於提升整體的好處。

要有這種機制,當然要在制度上下工夫,例如設立副手,任某崗位多少年便要下來休息,讓新人試試等。但制度的影響力有限,教會的群體中,傳承的文化較為重要。文化取決於思維,若要大家有傳承的文化,教會便要讓會友知道傳承的重要,大家都要有全民事奉的意識,教會的事工不是由少數人霸佔的,而且每一會友都有責任去訓練接班人,或接受接班人的訓練,培養參與事奉的意識,慢慢地,文化便會建立起來。

所以,要開放事工,讓會眾參與,讓更多人了解到事工的意義和實際如何操作,多參與,投入便更多,可以訓練的人也較多,願意加入這事工的意欲便增強,教會便不用到現任者真的要離開時,才找接班人。

不同種類的傳承,可能有不同的方法去準備,時間和形式都可不同。不論是用何種方式,一定的培訓課程和過程是不可少的。所謂課程,不一定是上課,課堂或師徒制都各有好處,重要的是接班人不會自然地走出來,一定是有個培訓的過程,例如在事奉中學習,培養技巧和心態,才能裝備接班人。教會有培訓的心態和安排,便有更高的機會建立有效的傳承制度。

此外,若要教會內的會眾有事奉和參與的意識,他們不單要對召命等有思考,更須明白個人的興趣和恩賜。所以準備傳承以前,各人應有機會檢視自己的生命,這是領袖要提供給眾人的機會,也是牧養上的一項重要工作。

要領導教會建立傳承的制度,可預料到有一定的障礙,也有失敗的風險,選中和選不中接班人都有可能。但若不理會傳承的需要,則教會便沒有將來!

 

劉忠明

 

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傳承心態

cooperation在製訂傳承計劃時,堂會內眾人有為將來發展需要的共同意識是重要的,但如何凝聚此共識,以致大家都願意投身在內呢?

在文化建立和變革管理等課題中都有一些對凝聚共識方法的建議,在一般情況下,可以作為參考。但在傳承這件事上,傳承的背景可能是一個極重要的因素,足以影響建立共識的可能性。

所謂傳承背景,是指堂會需要「傳承」的原因 ─ 堂會是在什麼情況下出現崗位出缺。當然堂會本身的一些背景亦會影響傳承,如傳統、文化、架構等,但傳承出現的近因會直接影響傳承的成效,故要探討其中一些含意。

正常的傳承是可以預知並計劃的,如退休和任期屆滿,這些都是自然發生和容易掌握的。堂會應可依循傳承計劃中的安排來進行。

而另外一些傳承的需要是偶發的,例如意外、重病或某種特別調動等。傳承提早發生了,而這並不是在預計時間之內發生的,在此情況下,傳承計劃的辨識和挑選接班人的程序便要提早進行。大家都知道現實有時候卻是事與願違,就算傳承計劃是依時間表執行,也不一定能找到合適的人選,如今更要提早找人填補空缺,合適的人選可能不多,在這時候,很多人都以找到「人」來工作為現實的目標,而不是找「合適」的人,即使後選人只有差不多的能力和質素,堂會往往都會接受!這種短視的心態,可能導致不理想的決定。但在這類情況下,大家仍然是同心的,都希望有人接續工作,只是決策因時間的壓力而有徧差。

若傳承是因為堂會內的衝突而來,則各人可能有十分不同的期望和目的,對接班人的要求亦有不同。若是「派系鬥爭」,則可能各派有自己屬意的人選,矛盾更形激烈。較理想的當然是有各人都可接受,較中立的人選,但這也不一定能有成效,這接班人要接續執行受影響了的事工,而且又要處理這些已存在的衝突, 也有可能成為下一次衝突的犧牲品!在這些背景下,要培養為將來發展的共同意識是困難的。

有好的計劃,不一定可以順利實踐。也許要確保沒有這麼多矛盾衝突才是傳承有成效的先決條件。

劉忠明

 

傳承的環境因素

candle在傳承的過程中,令大家注目的當然是那接班人。每當有了決定後,大家自然鬆一口氣,重任完結,一切都看那接班人的表現。

但接班人的表現是要在合適的環境中才能發揮出來,除了個人的特質和能力,以及對磨合過程的處理之外,堂會的一些現存條件也有舉足輕重的作用。

例如前任領導離任的原因是和堂會的期望息息相關。若接班人是在上任領導正常退休,眾望所歸地接手的情況下上任,大家自然擁護接班人,對新領導的阻力較少;若離任者是在矛盾衝突下離開,那麼新的領導人不但要處理內部的矛盾,亦要得到眾人的信任,才能開展事工。若忽略了堂會的環境因素,只專注於「事奉」上,則可能處處碰壁。

堂會的文化是一個很基本的環境因素。文化是日積月累而來的,是由宗派的傳統、前人的經驗、現在會眾的思維等交雜而成的,而這文化會表現在各人的態度和行為上。接班人若是由內部提升而來,則應該對堂會文化不陌生。但文化有好有壞,接班人要更改既已存在而根深蒂固的文化是困難的若接班人是從外招聘,其所受的文化衝擊更大,要融入或要更改文化亦是艱難的事情。

文化也可以表現在不同的事工上。如:堂會有熱誠傳福音的文化、有着重查考聖經的文化、有關注社會議題的文化等,接班人要去適應不同的事工重點,除恩賜之外,也要有包容的心態,尊重已有的文化。

在體制方面,有些堂會較倚賴傳道人帶領,亦有些堂會是以信徒領導為基本方向。不同的治理架構對接班人能行使多少權力有影響,也有時候會因大家對權力有不同的理解和期望而產生矛盾。在長執領導的架構下,牧者能否擔任主導角色不是經雙方協商出來的,而是要從合作的經驗中慢慢體現出來。故接班人和領導團隊定要花時間在磨合的過程上,讓大家能衷誠合作,不能操之過急。

體制、文化和情境等因素往往增加了傳承過程的複雜性,為能否成功過渡加添了變數。因此傳承是要有計劃地進行的,不能等待問題出現時才處理。

劉忠明

傳承的核心過程

308460_4596在面對崗位空缺時,組織便要展開傳承的核心工作 ─ 尋找和辨識繼任者。

若已有整全的傳承計劃,在尋找繼任者的時候便較為容易,因為人選大概已在培育過程中冒現出來。除非空缺是突如其來,而內部所培育的人選仍未能夠接任,否則應不難安排繼任者。

反之,在沒有準備的情況下,堂會的領導只好在內部有限的人選中找出相對地較理想的人來接任,可以預料這種傳承不是最有效的。另一途徑當然是在外面找尋適當人選,那便會增加配搭和適應的困難。無論如何,在堂會的大目標和需要之下,堂會的領導明瞭那類人較適合接任後,便可以開展物色繼任者。

在這時候,接班人的個人特質和能否和堂會配合便成為辨識的重要考慮。大家也會關注這接班人能否處理現在的情況,以及有沒有帶領堂會成長的能力。不同的傳統和文化,不同的發展階段,也許對接班人有不同的要求,管理好期望是重要的。

在尋找和辨識繼任者的過程中,還要注意遴選的程序。

一般而言,接班人的認受性是重要的,特別在堂會是以會眾為主的體制下,在處理候選人和聘任接班人的過程中,一定的透明度是必需的,不管人選是從哪裡來,有什麼背景,在今天的環境下,會眾都希望有某程度的參與,所謂公平開放的遴選程序和結果是不能或缺。

堂會的領導也十分明白完全的透明是不可能或不實際的,而有時候也知道會眾也不一定明白需要什麼樣的領導,但總不能因此而完全不公開這個過程,有時候因太着重面子和以私隱為由,不太願意讓會眾參與,這只會帶來負面的效果。故此如何平衡大家的關注和完全公開的利害,是堂會領導所面對的挑戰。與此同時,若堂會本來已有矛盾衝突,在遴選的過程中可能會有充滿角力的情況出現,這也是要關注的。

準備工夫做得好一些,尋找和辨識繼任者的過程便較容易進行。整全的傳承計劃是由現在開始!

劉忠明

傳承的準備工作

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傳承的目的當然是為堂會找到合適的人才,繼續發展各項事工。能否找到合適的人才,不單與接班人的個人能力問題有關,也不一定完全是受離任者所建立的文化和體制所左右。堂會在傳承的準備工作和傳承過程的管理亦對是否找到合適人才有重大的影響。

可能有人認為若在位者是因退休而離開,便可以預先計劃;若離任者是由於突發事件離任,便不可能做準備功夫了,對嗎?若已知在位者大概什麼時候退休,提早作出規劃是必然的事,總不能待數個月後在位者離任時才開始尋覓接班人吧!常作準備是一重要的心態,但當退任的時間不在人的掌握之中,人總會因種種原因而離開崗位。若沒有提早的預備,真的需要人接棒時便措手不及。

難道在年青力壯、剛上任時便應開展傳承計劃?理論上「是」!傳承是要包括準備接班人,當然堂會要相信神必供應,但這接班人不是從天掉下來的,而且成功的接棒者也往往是堂會內的人,故在開展任何事工時,便應開始考慮培訓第二、第三梯隊的人選,這不是挺正確的嗎?所以在心態上是要有持續性發展的考慮,這不單是意識的問題,更是堂會培育理念和設計整個培育系統的問題。

今天堂會的培育工作多是沒有系統的,同時側重於聖經和信仰生活上的培訓,少談領導和牧養。長執也是從較熱心的一批人中找出來,因為他們在教會生活了若干時日,便假設他們懂得如何發展和帶領事工;同工方面也如是,事奉了多年而沒有和會眾有大衝突者,便可承擔領導的責任。無可否認,經驗和恩賜固然是重要的,但缺少了意識和領導技巧上的培育,要找到合適的領導人也不是一蹴即至的。

有了整全的培育系統,便可透過前線事工領導培育出堂會的領導人才來。

劉忠明

衝突與傳承

rope不論是我們曾經訪問的堂會,或是我們個別認識的堂會,人際關係的張力甚至衝突,似乎是很普遍的。當你讀到這一句時是否也即時想起自己教會曾經出現的衝突,最後甚至導致熱心事奉者離開轉會,或同工離職?另外,我們遇過不少堂會的個案是,堂會閉門處理衝突後,為了保護私穏,或怕弟兄姊妹因這些「壞見證」跌倒而選擇不公開事件。如主耶穌所說,「隠瞞的事,沒有不露出來的」(可4:22),處理衝突事件沒有官方版本便會有民間版本,信徒群體間也許會因這些「傳聞」而影響互信與合一。

暫時不深入討論是否需要公開事件,但領袖之間的衝突常有發生是事實,而這些衝突最後造成人才流失也是事實。不論是傳道同工或執事團隊中也擁有一些具備心志、能力與經驗的領袖人才,但卻因著衝突而流失令人非常無奈。衝突的成因及處理,可參考許志超及蕭壽華合著的《相愛又相爭:教會衝突的反思》(證主:2012),本文想強調的是衝突對領袖傳承的影響是不可忽視的。

西彥說:「不可把所有蛋都放在同一個藍子內」,是分散投資以減低風險的智慧,培育接班人也一樣。沒有衝突是一理想的假設,而盡力避免衝突也是良好的願望,但為了教會未來的發展,甚至再偉大一點說,要把神交託給我們的使命傳承下去,多作準備是必然的。

這些準備是否可以包括讓事工得以延續下去,成為教會事奉者的原則?意思是要多預備不同人才。很多堂會的事奉人手只佔聚會人數的15-20﹪,但亦有堂會能做到70﹪!堂會提供多種不同的事奉崗位,而這些崗位並不只是「用」人,還是培育不同崗位接班人的訓練場所。如此,在不同崗位經過歷煉的事奉者,在心志、能力與經驗上都有望成為領袖人才,為堂會未來提供了「人才庫」。

花這麼多功夫的原因,是我們明白到人的本質是軟弱的,領袖傳承的準備需及早開始之餘,還要預備不一定會成功。作準備不是不相信神的揀選及預備,而是盡上我們應有的責任,作個有預備的管家。

呂慶雄

成功的接棒者

OLYMPUS DIGITAL CAMERA一位成功的領導離任時,一般的群眾對接棒者應有很高的期望,不但期望他能延續佳績,更能再闖高峰。一位失敗(或平凡)的領導離任時,一般的群眾不會對接棒者有很高的期望,只希望組織表現不會惡化下去,稍有起色便不錯了,當然,假以時日,期望便會增加。

既然不管情況如何,眾人均對接棒者有一定的期望,這接棒者應是怎麼樣的人?有什麼表現才算是成功?

首先,大家自然想到的必然是這人的個人能力,這包括了他對專業的知識 (在教會環境中,這便是牧養的理念和質素) ,同時大家又可能關心這人的性格和人際技巧、和團隊的合拍性、做事方式、決策思維,以及管理領導的能力等。這等對能力的關注是毋庸置疑的,然而除了要著眼領袖的個人能力外,也許亦要留意「組織(堂會)」這個因素。

人和組織的契合是管理學中的一個重要概念,意即不是每一個人都適合每一個組織,即使是超人,也有其不能用武之地。所以在談到接棒者是否成功時,這組織的傳統、文化、關係網絡、權力結構、策略和制度等等,便會成為接棒者的挑戰。若接棒者不是從內部提升,而是從外延聘的話,困難便更多,單去瞭解和認識新的組織已花去他很多時間,更遑論有行為和改革的表現。

除了組織的特色要和接棒者的個人特質契合之外,接棒者如何適應新崗位、管理好團隊,和與會眾磨合,亦是另外一些挑戰。即使是內部提升的接棒者,身份角色和工作都有改變,所以亦需要一段磨合的時間。他們的優勢可能是已習慣了組織的文化和處事理念,故做事較有效率,但在人際關係上也不一定得心應手。好的同工不一定是好的下屬(上司亦然),要担任領導,也不是每人都能立時到位,因此在磨合過程中,若處理不當,可能有不少人受傷。

若接棒者是在堂會逆境中接任的話,所承受的壓力更大,眾人不但會期望這救星能儘快帶領他們走出傷痛,重建堂會,更有可能希望這人能快速地引領堂會增長。有時候忘記了這是整體的工作,不是接棒者個人的工作,以致期望越高,失望越大。

成功的接棒者不單個人要有實力,能帶領,還要和堂會、團隊和會眾契合,才能發揮作用。

劉忠明