從缺乏接班現象看領袖培育

image呂慶雄

香港教會更新運動在剛公佈的教會普查(參《2014香港教會普查簡報》,以下簡稱《普查》),針對中文教會的普查結果的其中一項發現,就是我們在2012年討論過的傳承問題。當時,我表達了華人教會正在經歷新一輪退休潮,這看法得到《普查》的數據支持。

按《普查》(p.38)的結果顯示,現時有13.1%(169間)堂會沒有堂主任,而未來三年會有8.8%(113間)的堂會將有堂主任退休。在這113間堂會中,有62.8%(71間)沒有確實接班人。已有接班人的堂會,主要是來自內部栽培,而沒有明確接班人的則較多傾向向外招聘。這反映了有計劃面對接班問題的堂會,多早已部署,在內部培訓可接任的同工,而沒有計劃的則只好向外招募。

為甚麼預見領袖接班需要而不早作部署?這是我所見所聞的原因:小堂會資源缺乏,日常運作已忙得不可開交而無暇顧及,同時也無人可培養。也有過去曾積極部署,只是唯一的候選人因著某些原因離開了,短期內難以找到合適補替人選。也有教會/宗派文化、權力架構等其他因素造成知道需要而沒有行動回應的現象。

暫且放下那些不打算或沒有想過如何安排接班問題的個案,集中討論找不到合適人才的問題。今日普遍相信,人力資源是最大及最重要的資產,有錢並不代表能聘得合適人才,反而有合適人才,資源自會增加。沒有足夠接班人,是沒有培訓,還是根本就沒有人才?

無人可選是結果,可能原因是栽培訓練做得不足。不論堂主任或任何一個單位的領導崗位,就算是個天生的領袖材料,但未經歷煉,對人對事的經驗不足,仍難以肩擔領導崗位。但有趣的是,按《普查》的資料顯示,在神學院接受訓練的人數,過去五年沒有太大的變化(p.37) ,那為甚麼仍沒有可當領袖的人才?這些年來神學院畢業的同學往哪裡去了?

不錯,近年讀神學不一定是牧會。但過去十年,全港教牧同工的人數增加了一千人,而每五年增加約五百多同工,由此可推算每會入職成為教會同工的約有一百人(p.33)。而堂會數目在過去多年是雙位數的增長,而過去十年約增加了約100間 (p.11)。牧者的人數是增加了,而堂會及牧者比例也增加了,但可以承擔作堂主任或主要領導崗位的人選仍是不多。是超大型堂會吸納了大部份神學畢業生?是這些畢業生及那些早年入職牧會的同工未能成為帶領者?還是我們從來沒有投資或看重領袖培育,認為領袖是天生的,到了時候自然會出現?

其實,接班人不足的現象,又可被看為無人可選及選不對人。無人可選是因為沒有及早預備,選不對人也是因為無人可選,臨急就章,就理所當然地認為神學院畢業,牧會一些年日便自然可以成為領袖。而這兩種現象,正正也是沒有培育領袖的意識所做成。盼望我們能提高意識,即時起步為未來三至五年的接班作好準備。現在才起步,有點遲,但總比還不反應好。

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X世代,你在哪裡?

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呂慶雄

今日基督教圈子正鬧領袖荒,按教會更新運動今日發表的「2014香港教會普查」,當中113間堂會的堂主任將在未來三年退休,但其中的六成卻沒有任何接班計劃。除了堂主任或機構領袖外,還有教會事奉者的骨幹的領導傳承也是一個需要關注的現象。沒有計劃是一個問題,有計劃但找不到合適人選,或是合適的人選不願接班,都是做成這領袖斷層的問題。

今日在華人社會談領袖傳承,退位的是在60-70歲之間。若想給予接班人有足夠時間建立自己的團隊及事奉模式,最理想的接班年齡應是35-45歲之間,若需要成熟的接班人,年齡也應在50歲左右。如此看來,這批就是生於1960-80年代的,在西方是被稱為「X世代」的人。

借用這「X世代」稱呼某一代華人信徒群體嚴格上來說不太恰當,其定義及相關的研究圍繞的都是美國本土的社會狀況,我們沒有這方便的研究,借用,是因為剛好香港教會所缺的,就是這一代人。

按粗淺的觀察,這批人出生於六十年代,成長於香港經濟起飛的七、八十年代,不少在教會所辦的學校讀書,不少透過參加教會辦的社區中心接觸福音。教會在七、八十年代快速發展,按道理有不少的事奉機會。那些年,年年有佈道大會,季季有不同專題講座,每每都有千百人參加。加上不斷有植堂,新機構也因應需要如雨後春筍般出現。這幾年不少機構慶祝三十及四十周年,便是明證。按信仰成長的角度看,已奉獻全時間事奉的,應是教會堂主任的理想人選;沒有奉獻全時間事奉的,也許成了教會的執事堂委。

有趣的是,按「教新」的報告,25-44歲這年齡層在教會的比率並不低,接近三成。論接班,應有人選,人就在教會中,但他們為何坐著不動?

從香港社會大環境看,這X世代信主後努力上遊,從公屋到居屋再到私樓,是教會的中產一族。也許,步入中年,面對事業發展及家庭需要,已透不過氣,無力承擔更多。也許,早已步入事奉的,因為與上一代領袖在工作上無法協調,被邊緣化,不願承擔更多;也許,這一代人早早投入事奉,卻遇到重重挫敗而耗盡;也許,他們是撒在荊棘叢的種籽,被今生的思慮吸引,離開了教會,甚至信仰;也許,他們沒有委身鴻圖理想的大志,只願在自己的「小範圍」做個忠僕。

以上所述,還未有甚麼研究,不過都是我親身認識的X世代。要解決領導傳承的問題,或許我們需要認真研究X世代往哪裡去了。

堂會組織架構與傳承過程

cherry tree堂會的宗派傳統與組織架構對傳承的過程有沒有影響?有!

有些堂會並沒有獨立招聘及安排任命教牧同工的權力。除了需要考慮宗派性的原則外,準受聘者或準堂主任還要得到堂會的人事小組通過接納,和通過「總會」的人事小組或教牧團的考核。有些宗派的長執按立也需由「總會」審核通過。當然,過程必須考慮個別堂會的需要,否則,堂會的會眾便難以投入參與堂會的整體規劃。

事實上,宗派領袖甚少拒絕個別堂會提出的人事任命要求,但也有不獲「總會」支持的個案。對領袖的期望,對個人背景及經驗的不同見解,甚至對某些信條的詮釋差異,都會成為傳承的障礙。

有一間堂會對候任主任傳道的個人經驗及品格評價很高,但由於總會並不接受他的「靈恩」背景,總會與堂會之間關係變得緊張。基於堂會堅持,總會最後妥協,只是不讓這位繼任人執行聖禮,需要另派牧師前來進行聖禮。當然,在這矛盾中工作,這位同工堅持了數年最後也離開了,這算是一個不成功的傳承個案。

這種架構傳統,有利也有弊。利就是有規可循,弊就是堂會真正的需要不一定能適時得到滿足。當然,從自己堂會培養接班人的話,相對來說過程會較為順利。

在我們所接觸的個案中,小組模式的堂會架構在事奉及領袖人手傳承上,相對較暢順。這類堂會由於要培養組長,相關的訓練早早開始,而讓組長或候任組長實戰的機會也較多。這類堂會,各級事奉人員一般較充裕,由組員到副組長再到組長,由組長到區長再到區牧,發展路線較為清晰明確,各級事奉人員的裝備,平信徒領袖甚至教牧同工的預備都可在各級的事奉崗位中訓練出來。

最近出版由李偉良所著《還我教會--重尋信徒建立教會的基石》一書。作者所強調的,就是以平信徒(我認為應是門徒)來肩擔起植堂及發展教會的責任。書中的主軸,就是以小組模式發展教會各項事工。雖然在這教會模式中專職的教牧同工不多,但他們的主要職責在於訓練信徒領袖,所以堂會人才不缺,自然,領袖傳承的過程便相對暢順。

按此道理,那些非小組型式的堂會是否需要轉型?若不能轉型,是否可以透過界定清楚各級事奉崗位,按特質(SHAPE)恩賜按排訓練及實習機會,且有計劃地訓練領袖人才,使傳承問題再沒有難度?這需要另覓篇幅再談。

呂慶雄

環境與教牧的表現

1414957_77014113提到環境因素對領袖傳承的影響,我們很多時候都忽略了環境因素對領袖表現的影響。

領袖或事奉崗位的繼承者,他們是由一個崗位進入另一崗位,即是他們面對崗位的改變、權責的改變,這也同時帶來對其能力要求的改變。一個人在原有的崗位能勝任有餘,並不代表晉升後同樣會有好表現。因此,最理想是一個人能在原有崗位勝任有餘,並且獲得同儕的認同,在新的崗位─最少在自己和同工的心理上─較容易接軌。

堂會的處境也一樣,我們一般會視之為交接期或適應期。一個對青少年事工有豐富經驗的同工獲信任而成為堂主任,你可以想像他/她原有的心志與能力並不一定完全可以套用到新的處境上。以往兩晚通宵跟年青人聊天也不覺累,如今開兩小時會議已感到沉悶;從前遇上青少年人語言上的頂撞也不感到冒犯,今日與執事爭論便覺得不被尊重。原因不是別人對你有所不滿,而是不同崗位有不同的要求。這只是針對同工堂會崗位上的改變,如若是外聘的同工,環境變化之大帶來的適應問題更要留心。

表現的好與壞,除了受環境影響,還有期望。即使在同一堂會內,長執並不會用原有的眼光看這位「舊新人」,而會用對堂主任的期望看他/她。也許過往很接受這位同工較前衛的衣著、彈性上下班、說話較多「潮語」等特色,但在新的崗位上,可能會認為他/她不夠成熟穏重、不懂計劃及主持會議等。在舊有的環境下有很好的表現,是因為入職時配對了個人心志技能與崗位的要求,但成為堂主任的繼任人,則要重新思考與評價。給予適應期或訓練其實是需要商討協調的。

因此,面對環境改變,對應的策略除了多給繼任者時間去適應、空間去調整外,還需要調整堂會的期望。外聘的繼任者也許在大家彼此之間沒有被「定型」,有時間彼此認識及調整期望。但由內部提升的繼任人,則由於大家已有一定程度的熟悉,所以得先一起放下前設,重新以新的標準去彼此定位,讓教牧及長執都有空間去重新調校期望。這就如一對參加跳舞比賽的拍檔,合作多年當然已有默契,但若需要更換拍當,一拍即合絕無僅有,需要重新適應,彼此重新調整及改變才有助互相發揮。

呂慶雄