再談「傳承」文化

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◎呂慶雄

最近與友人談到教會及機構的傳承問題,友人問我在領袖傳承這題目上,有沒有為教會或機構提供較全面的訓練。如我數年前提及,現在是華人教會第三波的交棒接棒潮,早前沒有意識,如今交棒期迫在眉捷,但接棒者還未「現身」,如何是好?

我的回應是:有,但很難。第一是提出這需求的不多,因為華人教會與機構過去都不多思考這問題,人走了便另聘賢人吧,反正神必預備。第二是時間不多,無法做全套,因交捧接捧是一個歷時數年的過程,今日到了交捧年紀才提出,沒有預備人才的時間。

理想的交棒,是交給「自己人」,而不是交給剛透過招聘回來的「外人」。2003年《福布斯》發表了一份報告,提出86%公司的CEO都是內部提升的,當時在位CEO的年資,有51%達20年。這與我們過去曾討論過的理想傳承文化相同,即由內部提升較外聘領導同工,在文化延續、團隊士氣等方面發展都較為理想。可見健康的傳承需要計劃、部署、訓練及教育的。

而到了2015年,在《財》500強的研究中,內部提升的CEO比例下降至66%,而年齡中位數是55歲,平均在該構構任職12.8年。這與《福布斯》的調查基數及對象不一樣,也難以比較,但也反映了表現優秀的機構,由內部提升資深的主管為掌舵人仍是主流。

至於年紀問題,要看機構的本質是甚麼。跨國大企業或一些老牌機構,持份者太多,對領袖的要求嚴格,年資、經驗、學歷、往績通通需要亮麗表現。能達此要求者,年紀已不輕。但若需要創新,年輕是必然的優勢,年齡與創新是直接掛勾的。Facebook與Google都是由二十出頭的年輕人創辦,已是年輕創意的「經典」。今日教會與機構中,事工創新方面敢作敢為又成功的個案有多少?也許我們只能回到上世紀才找到好例子。箴言其實早有提示:

強壯是青年的榮耀;白髮為老人的尊榮。(箴廿29)

年輕與年長的各有所長,對機構同樣有供獻。年輕的有創意與衝勁,敢於嘗試。年長的經驗豐富,智謀與人脈都是年輕人的助力。健康機構需要以老帶新,同時又放手給接班人作新的嘗試。

因此,長遠來說,交棒給40至45歲之間的「年輕人」對教會與機構的發展來說會較為健康。也許會憂慮這年齡層的領袖經驗不足,但經驗的累積是一個無止境的過程,不堅持持續學習、沒有反思能力,大概也不會長進,再多幾年的經驗也是徒然。只要對改變持開放態度,又已有一定的前線及管理經驗,按道理應已有一定的「本錢」持續成長。只要繼續整合經驗,便能在領導崗位上推陳出新。

相反,除非繼承者非常順利承接上一代的領導團隊,延續機構文化同時又能創新,否則,由「入伍」(即年過50)者接棒,到他在帶領崗位上得心應手,機構可能已經過3-5年,或更長時間的震動。交棒接棒需時,剛建立的團隊或系統還未發揮應有的成效便要經歷另一次人事變動,一切推倒從來,對人對機構都不是好事。

未來5年有大量的教牧與機構領袖退休,若短期內未有合適接班人,即時可做的便是推遲退休年齡,以及成立過渡期的管理小組。管理小組除了物識及培育接班人外,還需建立傳承文化。這傳承文化就是每一代接班人都需要有「交捧意識」。這應是機構文化的一部份,包括現時在位的領袖、董事及高級的主管同工同有這意識才能推行。

畢竟,交棒與接棒的訓練,並不是運動場上的接力賽訓練,多練幾次便有密契。而是整個機構的管理文化,甚至架構的更新。對教會來說,是由門訓開始作改革。對機構來說,就是由招聘開始注入傳承文化。

領導箴言(十五)

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具體計劃行動:挑選和過渡

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在還未開展傳承計劃,或未有任何接班人的影踪前便談挑選和過渡的問題似乎言之過早,但不要忘記,我們做計劃的目的是要找到最好的接班人,況且我們也不知道什麼時候急需要接班人。

要去辨識和挑選接班人,便是在已準備的人中找出最理想的人選。當然,挑選的準則應在決定崗位所需的能力和質素時已訂下來,現在要做的是對各有潛質的接班人逐一評估和比較,看哪一位最適合,概念是簡單的,但實際的過程可能很複雜。例如,可能所有有潛能的接班人還未達到所要求的水準,或一些要求其實不易量度,大家很難判斷誰是最合適,又或沒有人有接班的意願,這些都是其中一些可能出現的問題。若有清楚的計劃,同時亦有一些預防措施,就能減少出現問題,便可以有備無患,即時有適當的回應。

在挑選接班人的過程中,保持透明度是很重要的。今天很多教會都以會眾制為治理架構,會眾對牧養團隊有一定的期望,他們不願意被動地接受新牧者,故在辨識和挑選過程中,計劃如何讓會眾和同工參與是必須的,沒有適度的溝通和教導,接班人在接手工作後便較困難。

過渡也不是簡單的過程。這包括了退任者和接班人的交接及接班人和其團隊磨合的過程。退任者和接班人的交接有不同的看法,有人認為至少要兩三個月重叠才可以,特別是從外招聘回來接班的,需要多點時間和退任者共事,以熟習工作。但也有人認為三數天便可以,若退任者留太久,對接班人有很大影響,妨礙了他發揮。每種觀點都有一些正確的看法,但也不能放諸四海而皆準,要看實際環境而定,所以在計劃中也不一定要有很確實的建議。

磨合過程反之卻是非常重要。新的工作本身就是一份挑戰,和其他同工一同工作,建立團隊亦是難的,不管是從內部或外部而來的也一樣,所以怎樣讓接班人融入已有的同工班子是要有心思地去計劃,特別是在一些較負面的情況下接班的,所要花的工夫更多。

傳承計劃就是要去確保整個過渡是順利進行,但計劃始終是計劃,在實踐中要修改和適應環境的改變。倘若在沒有計劃下便要傳承,則更難找到合適的人才。 

劉忠明