施與受的科學與藝術

posing-for-a-picture-1478898

◎陳敏斯

「施比受更有福」是聖經真理,但放諸世界,甚至基督徒的圈子,卻往往有很大的落差。施與受的錯配可引來很多誤解,令團隊產生不必要的張力,影響個人情緒健康、組織文化,甚至使命不達。著名組織心理學家暨暢銷書作家亞當格蘭特(Adam Grant)在這方面有很廣泛、長線及深入的研究,並在其著作《施與受》(Give and Take)一書中道出箇中的微妙及其對組織文化和效績上的啟示。

經過多年實證研究,格蘭特得到了一個簡單卻具決定性的結論:我們的世界是由「給予者」、「索取者」和「互利者」三種人組成,這三種人際互動模式對個人與團體的成功有強烈影響。

  •   「索取者」──認為每一次互動都是從他人身上獲取好處的機會;會策略性擔起看得見、重要的計劃;把大部份工作留給其他人;喜歡「得」多於「給」。
  •   「給予者」──樂於助人,通常無條件幫忙;重視他人;不吝於分享知識、時間、技能、人脈;喜歡「給」多於「得」。
  •   「互利者」──試圖在「給予」及「索取」間取得平衡;追求公平的利益交換;堅持「我幫你,你也要幫我。」

格蘭特相信,領導力的重點就在於幫助人們轉換自己的類型,改變他們與身邊的人的相處模式。他提出以下幾種使人趨向「給予」的建議,締造健康正面的文化:

剔除「索取者」

要創造「給予」的文化,重點不是把更多「給予者」帶進團隊,而是要避免讓「索取者」進入。因為大部份的人都是「互利者」,十分受「索取者」的影響。所以在面試時能有效辨認各種類型尤為重要。格蘭特發現最有效的問題是針對他們對別人的想法,反映出他們的投射,因為大部份的「索取者」都不自知,直接的問題是沒有用的。我們要小心,不要將「友善」和「給予」混淆,友善的不一定是「給予者」,不友善的也不一定是「索取者」。

幫個五分鐘的忙

研究發現組織中表現最差的通常是給予者,因為他們花掉很多時間去幫助別人,卻未能完成自己手頭上的工作;有時他們甚至太關心顧客的需要而忽略組織的要求。但同一研究卻發現表現最強的也是給予者,跟前者的分別是時間和界線的問題。給予者透過幫助人在學習和社會資源(Social Capital)上提升,假以時日,他們的表現必更出色。健康的界線令「給予者」不致耗盡,可以幫助更多的人。格蘭特舉例說明,每人只需幫點小忙、借一點時間(五分鐘)給別人,健康、平衡的「給予」,能使「給予者」滿足助人的意欲,但又不至於被助人重擔壓得崩潰或精疲力竭。他的研究提到最理想的義工時數是大約每年一百小時,教會需要大量的義工,這可以是一個參考。

建立互惠圈

其實每個群體都有不少「給予者」,但格蘭特發現很少人敢於將自己的訴求表達,特別是「互利者」,他們過份小心翼翼,只向他們曾幫助的人求助。互惠圈(Reciprocity Ring)是一個群組,當中的每個人提出一個要求,是他們想要或需要,但是無法自己完成的事,鼓勵互相幫忙,練習將訴求提出,打破「互利」的框架。

施確比受更有福,但在破碎和被罪扭曲的世界裡,不容易實踐,很多的「索取者」其實曾是「給予者」,但多次受傷後,患上「受害恐懼症」(Paranoia),延續有毒的文化(toxic culture)。格蘭特的研究指出樂意助人乃成功之道,「給予」的文化也大大提升組織的效績,他的研究幫助我們了解箇中的微妙,更有系統去反思「施與受」,更有智慧去處理團隊之間的互動,以提供安全的環境,扭轉文化,由「受害、受驚」到「受益」,個人情緒健康亦得到大大的提升。

 

【情緒健康領袖系列(四),曾刊於《時代論壇》1515期】

廣告

自覺力與壞領導

person-mirror-1155596

◎呂慶雄

我們很少討論壞領導(Bad Leadership),但會批評領袖的不是。以高標準評價領袖是無可厚非的,因著權力與影響力,一言一行舉足輕重。不論是政界商界或教會界,我們對領袖都有很高的期望,因此,對領袖的評價並不能止於批判,還要學習如何避免成為壞領袖,如何避免製造壞領袖。

一個很清楚知道自己在做甚麼,也明白別人對他的指控是有根有據但仍立心不良,為求權位而不擇手段的人,我們可以把他定義在絕對的壞,排除在可被改變或挽救的名單上。當然,你宅心仁厚,對人有無限的忍耐與堅持,可以為這類領袖祈禱,期望總有一天他會發現自己的錯,悔改做人。作為基督徒,我們需要這種胸襟與盼望,求神給他有自覺力,發現自己所堅持的有多麼的不對。不過,在人的能力所及範圍,我暫時還是認為不要浪費時間在他身上。

第二種領袖是經常被人批評,但心底裡也知道自己有所不足,只是受限於能力與經驗,心中仍想努力改進。雖然在人前不會貿然承認,偶然也會因為自尊或面子反駁,但總的意向還是想做得更好。這種領袖,若是能力有限,或位置錯配,或許經過工作更動而改善。若是擁有相關能力而只是欠缺機會,更應等待時機。領袖培訓的資源,若能集中在改變這類人的領導力,未來還是樂觀的。

我們討論壞領導,主要是探討兩種「壞」:道德的敗壞或能力的不足。第一類壞領袖,他們擁有能力但立心不良。第二類壞領袖,他們總的來說還是善良的,卻因為能力與崗位未能有效配對,好心但卻在做壞事,不是有效的領導。

當你讀到這裡,可能已很快對號入座,把不同的名字配對在以上兩種類型的領袖身上。然而,你又是哪一類?你的想法也可能有三:

一、我不是領袖,與我無關;
二、我是好領袖,與我無關;
三、我不是好領袖,但也不至於太壞。

若你有第三種反應,你是擁有自覺力的領袖,有得救!

甚麼是自覺力(selfawareness)?簡單來說就是透過自省,認識自我的存在處境,從而追求改進。孔子教導的「吾日三省吾身」,在與人相處與工作方面有甚麼不對,有甚麼需要改善的地方,便是自覺力的具體表現。而基督教信仰傳統的靈修靜思,反思認罪悔改等,都是具體操練。

可惜的是,中國近代的唯物教育,完全漠視了反思的重要,而不少在溫室中長大的人,在重重保護下成長,永遠錯不在我。缺乏自覺力就不會長進,遇到問題只會推給別人或環境因素,在諸多解釋的包圍下把自己的責任推得一乾二淨。

自覺力的其中一些操練,是留意自己在情緒、性格、社交等方面的符號(signs)。例如:甚麼情況下最易動怒?情緒激動時會有甚麼表現?在哪種環境下最能讓自己冷靜下來?在哪種情況下最能接受批評?不合道理的評價如何影響你?當你不同意別人對你的批評時你有甚麼反應?為甚麼?

誰人可以告訴你這些符號?同事?配偶?還有甚麼你信任的人?你有沒有像大衛王身旁的拿單,你會正面接受對方直接指出你的不足?當我們擁有這類「諫友」時,我們可以避免成為壞領袖。而當我們能正面分享對上級的負評時,我們也可以避免參與製造壞領袖。當然,這需要雙方的意願與配合,才能提供培育健康領袖的土壤。

大多數人都喜歡回味別人的稱讚,但自覺力的最佳培育環境是面對異議的時候。我們容易把不同的意見理解為對人格的攻擊,其實,不同意你並不代表否定你的能力,對方做得不好不一定是不負責任的問題。當你能冷靜地找出別人不認同你的原因,並以正面的態度回應,這便是其中一個成熟的標記。

 

【情緒健康領袖系列(三),曾刊於《時代論壇》1514期】

領袖與情緒健康

hand-emotion-1468954

◎黃葉仲萍

情緒的表現,其實是通往一個人內心的一扇窗,雖然情緒的出現只是一瞬間,但是那已經足以反映出他內在世界的狀況。近代對腦、神經及精神生物學的研究更清楚揭示;情緒路線原來跟一個人過去的經歷、深層的需要、動機及價值觀都有著千絲萬縷的關係,而這許多的關係單單從理性的角度是很難明白其所以然,更是無從掌握,甚至很難改變的。

許多人對情緒的看法是要控制它,結果構成抑制及恐懼。在抑制的領導下,當然環繞的人都會受到同樣的生態影響。當代著名精神科醫生、心理教育及腦科研專家西格爾(Daniel Siegel)曾坦言他在超過六萬五千場大小講座中,直接面對面問及在場的治療專業人士,了解他們有沒有接受過心理健康的訓練,他驚訝的發現居然有百份之九十五的人回答是沒有的。這些都反映出許多人對情緒、個人內在狀況的不了解,甚至是專業人士,許多人對情緒的處理是有點過猶不及,對情緒立時的表現並不了解,措手不及、失控,或是過份的抑制和禁閉。

情緒健康的領袖是認識及接納自己的內在世界,他更願意面對挑戰,包括接納自己的限制,承認不足,並對自己及對所屬的群體負責任。

古倫神父(Anselm Grün)在他的作品《價值領導.勇敢決策》中,睿智地指出我們要接觸自己的內在心靈,才有機會修正及改變我們的內心,由內而外地影響我們的生命及領導能力,以致我們的情緒、靈命,及內在世界都可以健康的成長。

他首先提出是「價值是力量的來源」。基督教根植在信、望、愛三方面,他把這三方面的價值活現在管理學上,他提出要把信表現在自己、上帝、及別人的身上。這信的行使及表現是出於健康的自尊、謙卑、虛懷若谷的態度。個人的靈性直接影響我們能否做到。跟著是希望。透過領導其實我們在傳遞希望。第三點是愛的力量。作為領導者,需要存著善意去領導。這些的背後價值都是由個人健康的靈性所承托著。能否建基及汲取清潔的聖靈清泉?持續支持堅定的價值取向,不容輕薄的世界觀所取替?在在取决於個人內在靈性的狀况!

靈修大師梅頓(Thomas Merton)在他《默觀的種子》中曾經這樣說過:「如果你能花點時間停下來,回想那些對你有好影響的人的話,將會對你有很大的幫助。」他相信情緒健康的領袖,更需要情緒健康的導師。情緒健康的領袖需要持續不斷的學習,接受教導、接受影響及塑造,才可以將他的能力維持收支平衡。像已故的蘋果電腦總裁賈伯斯(Steve Jobs)留給世界的至理名言:「保持無知,繼續渴求」。探究學習讓我們避免自大、自滿及自以為是。

《領袖氣質》一書的作者羅伯特但齊格(Robert J. Danzig)比喻領導者的建立,是像鐘乳石般,要經過長時間的累積,而這累積包括了許多的主動或被動的參與及學習。不過如果這參與可以更主動,特別在情緒健康上,我們主動的去明白、改變、及修正,我們就能培養出更敏銳的自覺能力,更有自覺(Mindful)澄心地將一些非意識領域的資料納入意識的層次,讓我們可以更清楚的整理,以致更有效的運用恩賜,發揮更好的領導能力。

“No man is an island.”在這資訊發達的年代,更顯見個人與群體的互為影響。作為領袖的個人生活與他領導的群體息息相關。一本有趣的書《機器幽靈》(The Ghost in the Machine),作者庫斯勒(Arthur Koestler)講過一個故事式的比喻,讓我們更明白系統的關係。他說有兩位偉大的鐘錶匠,一位叫Mekhos,一位叫Bios,他們都手藝出色、遠近馳名,Mekhos是個人循序的去做,假如他錯了任何一個步驟他會從頭做起。Bios就不一樣,他會把工序分開,做的時候各人專注做他的部份,如果他停下來,再開始他也不用從頭開始。所以Bios的生意愈做愈成功。Bios的管理概念、組織能力,他做的事不單是個人的事,乃是群體的事,分擔與參與是重要的過程。情緒健康的領導也不是個人的事,作為領導,他更可以帶領他的群體都成為情緒健康的人。

 

【情緒健康領袖系列(二),曾刊於《時代論壇》1513期】

如何牧養面對職場壓力的弟兄姊妹

buried-alive-1241454

伍潘怡蓉

 

職場一方面為人提供因工作而來的生活意義與貢獻社會的滿足感,但是另一方面常常變成壓迫人性與扭曲人心的源頭,也造成許多人不快樂的原因。面對轉變的現代社會與當中的新挑戰,職場基督徒的生命培育也成了教會近年來的關注所在。

近年來,有許多基督徒進一步對工作觀加以反思,包括:甚麼是更合乎聖經的工作觀?工作在我們生命中的價值是甚麼?應當如何看待在工作中追求卓越與成功?如何面對職場中的種種試探?如何兼顧工作與家庭?不少教會的牧者也更多思考:職場的宣教使命所需要的牧養是甚麼?如何能成為這些在職人士的支援並為他們提供有效裝備?教會講台的信息如何能更貼切的回應職場中的掙扎?面對職場牧養的新挑戰,我試著提出六方面的反省與可行的改變建議:

一、加強職場人士的宣教心志:許多在職人士藉由工作上的交往,有機會幫助工作環境中有需要的伙伴,進而向這些人見證神的愛與真理。這些積極為主作光與作鹽的職場基督徒,也就成為職場的宣教士。牧者應協助他們在工作單位成立外展性的小組或進行佈道活動,而不是單單說服這些職場基督徒將他們的朋友帶回教會。

二、以職場的掙扎經驗為起點:職場基督徒常遇到許多的衝擊與挫折,教會的查經小組或團契若能提供討論空間,按照弟兄姊妹的現存經驗而進行引導式探討,就能更切合他們生命的現況給予牧養。在對話中,牧者應幫助職場基督徒反思自己行動背後的價值取向,包括對工作當中所追求的「成功」人生的理解,或是對於做個「有用」的人的定義。

三、雙向交流:在一個漸趨複雜的世界,牧者的個人經驗相對變得有限。於是,牧者如何與不同的職場領袖一起同工,形成有創建性的團隊配搭,也就成了新的牧養方式。若職場領袖能多與牧者分享自己在專業上的信仰思考,牧者藉著聆聽、吸收他們的看法與心得,雙方可一起尋找信仰反省後的出路。如此,牧者的教導與帶領可以避免與職場脫節,而職場領袖也可以藉反饋意見,豐富牧者的牧養視野,教會也得以更有效的建立弟兄姊妹在生活中的信仰。

四、培育多向度智能:面對都會的複雜性,職場所需要的生命培育架構應該涵蓋不同智能,全人的成長需要不停的學習與再進修,包括專業的知識與技術和情緒管理能力,並在過程中靠主的恩典自我改進,藉由聖靈工作經歷更新。

牧者可以鼓勵在職人士有效的提升各種工作與處事智能,幫助他們在專業領域中的見證更具說服力。

五、開創退省空間:在忙碌的都會中,許多的專業人士疲於奔命在工作、家庭與教會事奉中,很容易忘了休息與照顧身體。如何能幫助職場的弟兄姊妹在日常生活中建立有意識的退省的習慣?這也成為牧養都會在職人士的焦點之一。足夠的退省空間使我們得以留意自己的內心世界與身體狀態,等待神的靈滋潤被工作榨乾的心田,使過勞的身體有復甦的機會。

六、覺察神在職場中的塑造:職場正是人與神的相遇之處,職場人士藉著所從事的職業服事上帝,上帝在職場向人顯現,也在當中塑造與改變基督徒的生命。牧者的靈程引導應幫助職場人士在每日的掙扎中尋求神,在自己的靈程路上,掌握自己成形中的召命並活出在基督裡的生命。

彼得前書二章9節提到:「惟有你們是被揀選的族類,是有君尊的祭司,是聖潔的國度,是屬神的子民,要叫你們宣揚那召你們出黑暗入奇妙光明者的美德。」面對職場牧養的新挑戰,牧者在當中學習建立教會、成全眾聖徒的使命。職場基督徒的生命培育正是幫助教會跨越界限,從另一個切入點來裝備職場的宣教士,在工作崗位上宣揚神的榮美,也在神給予的位置上將福音傳開。

【情緒健康領袖系列(一),曾刊於《時代論壇》1512期】

轉化與領袖的持續學習*

monte-bragalata-1-1525643

◎呂慶雄

如果要用幾句說話指出轉化型領導的重點,就是透過提升跟隨者的潛質,引導及改變他們的人生焦點,朝向最有意義與價值的方向發展。若他們的個人目標能與機構(泛指私人公司、企業、教會、社企,非政府組織等,下同)的使命一致,或機構的業務/服務性質有助他們尋找及發展個人使命,他們便會在這裡安身立命。背後的信念與假設是,當一個人找到願意為理想與使命付上代價的事情時,他便有最好的發揮,而所屬的機構,也會得到最好的員工,甚至未來掌舵人。

從這角度看,達成城市轉化的目的,應由個人轉化開始。由個人到機構,又由機構到社會與城市,一層一層地發揮正面的影響。革命,不一定是口號式與大規模運動式,可以是默默耕耘,一點一滴潛移默化的影響。特別在價值觀轉變與文化更新方面,不能一蹴而就。

 

持續學習與領導素質

城市轉化的使命,並不是一個人或一間機構便能達成,更不是一時三刻可以做到,是長期的堅持與努力。帶領者需要不斷更新,持續學習,才能不斷回應時代的需要,為更新轉化不斷注入新的動力。不同領域的領導學學者,都得出相似的結論-以謙卑的態度持續學習,才能達至最後的、持續的成功。

甘陵敦 (J. R. Clinton) 的研究指出,能持續得力,在領導崗位上「善終」(finishing well) 的領袖不多。按他的觀察,作領袖不容易,能持續到底而沒有耗盡的領袖[1], 就是那些能保持良好領導果效的領袖。以下五個共通點,只要有四個或以上的特徵或操練,這位領袖能成功的機會會很高:

  1. 清楚自己的人生使命與方向,知道自己在做甚麼,應與不應做甚麼。
  2. 擁有活潑的靈命,與神的關係日日更新。
  3. 持續各類不同範疇的操練,包括身體、靈命和品格等方面。
  4. 持續學習,不一定修讀甚麼課程,而是持續學習的態度。
  5. 擁有良師 (mentors),有同行者在生命不同的關口提供指引[2]

不約而同,柯林斯 (Jim Collins) 也提出第五級領袖需要有的,是個人特質,就是謙遜 (humility) 和意志 (will) [3]。 謙遜其實就是持續學習與成長的態度,意志就是堅持與個人紀律。無獨有偶,柯林斯在2015年「全球領袖高峰會」所發表的〈七個問題:超越優秀晉身章越〉的演說,正道出了領袖可以「善終」的操練,與甘陵敦研究基督教領袖,有相似的結論。其中兩點包括:

  1. 用第五級的抱負為使命效力,即清晰的人生使命方向。
  2. 重新定義失敗,即在表面的失敗中學習,從中得著成長的經驗,也即持續學習[4]

我們持續學習,才能掌握時代脈搏,在不同時代處境中實踐召命。而領袖的學習,並不只是學習理論與原則,還有實際的應用處境。

 

群思群學的領袖高峰會

今年在香港舉行的「全球領袖高峰會」後,我們隨即舉行專為中國內地教牧同工設計的「高峰會」研習課程。視象學習包括了培靈性的講章、教會管理與領導的教導等這些能直接應用到教會處境的內容。更重要的是借鏡商界經驗,如不少內地教會同工,看罷霍斯特・舒爾茨(Horst Schulze) 的〈建構世界級的服務〉的視象演講,領會到如何提升酒店業員服務質素,並反思教會也應有這種服侍的態度與要求。討論的過程中,主要論及教會該如何把這些商界背景的經驗,合宜地應用到教會的事奉人員培訓中。

能總結別人的經驗,讓自己少走冤枉路,結合別人與自己團隊的經驗,更讓所聽所領會的更見具體。因此,這類「本色化」的研習,除了視象學習外,還加上本地同工量身訂造的課堂,並在每一環節給予更多的空間,包括討論及個人反思,讓知識「內化」(internalize),成為真正影響領袖價值觀的資源。我們也要求來參與「高峰會」的教會同工,最少要帶一位同工前來,目的就是團隊學習。一個人的領會,總不及二人以上一同學習所產生的影響力大。

此刻,我們也正著手準備香港本地的小型領袖發展日(編按:已定於2016年9月21日)。凝聚本地未有機會出席今年年初「全球領袖高峰會」的教牧同工,更貼地學習如何成為更出色的教會領袖。

 

小火花的革命

環顧今日我們的處境,不管你重點關心的是教會、職場、香港社會、中國,或是世界性的問題,我們每日都接收大量負面資訊。我們付出關心,看到的可能是不少負面的報導。如何在這負面報導中生存?的確已是一個難題。不過,作為基督徒領袖,我們有責任帶來盼望,這也是我們的信仰。屬靈領袖需要敏感神在這時代的作為,敏感祂要向這時代所說的話,才能帶領跟隨者成為時代的燈臺,發光發熱。作為領袖,我們如何讓教會、機構,甚至家庭成為燈臺?若不是一個持續學習的領袖,我們跟本不能逆流而上,在灰暗的前景仍看到盼望。

執筆之時,剛在台灣發生了「小燈泡」的悲劇,一名4歲女童在街上突然被一懷疑精神病患者殺害。「小燈泡」的母親事後冷靜地回應事件,並呼籲出席參與追思者不要批評,收起仇恨,以愛來回應現實的殘酷。她的回應感動了無數人,如果能改變一些人對仇恨的想法,她已起了一個小小的革命。有人甚至說,全台灣最理性的,竟然是這母親。若部份媒體也因為她的回應,改變了大幅渲染慘劇的過程,以及改變太快扮演判官角色的習慣,革命的火花便會繼續蔓延,為媒體帶來轉化。

同樣,面對災難性的意外,不同的回應帶來不同的迴響。「小燈泡」母親帶來的迴響是大的,祈盼她能早日得著安慰,同時也期望媒體中人可以從中得到啟廸,由一小步開始改變。

改變由小開始,轉化也一樣。小火花可以帶來大改變,小火花從哪裡來?當然是聖靈的感動,以及在學習的過程啟動。若想在這多變的世代中持續發揮影響力,孜孜不倦的學習態度,也許是今日的領袖最需要的。

 

 

*本文曾於2016年五月《城市心》中刊登

[1] 耗盡(burn out)在上一期《城市心》有討論,其中一種定義,是在情緒消耗、個人成就及非人性化三方面指數表現如何,詳參劉忠明、呂慶雄,〈是誰耗盡?基督徒事奉及工作狀況調查2015〉,《城市心》(第8期,2015年12月),頁7-11。另外,基督徒領袖的耗盡現象,領袖的表現若出現道德上的敗壞(corrupt)或精神/身體的崩潰(collapse)跡象,便是耗盡的徵狀。

[2] Clinton, J. R., 1 and 2 Corinthians: Problematic, Apostolic Leadership (Altadena: Barnabas Publishers, 2003), pp.129-131.

[3] Collins, Jim, “Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve” in Harvard Business Review (January 2001), pp. 1-12.

[4] 全球領袖高峰會(Global Leadership Submit)在香港舉行的日期是2016年1月29-30日。

無懼驚恐來襲

image

◎呂慶雄

這星期,我們再思勇敢。也許今日的重點,是以「不畏強權,勇於揭露真相;計算後果,勇於承擔責任」作為定義。做到這兩點,是真勇敢。

勇敢面對那不可能的任務,勇於面對威嚇仍堅持信念,這些人值得敬重,也是在逆境中發揮正面影響力的例子。我想到成功結束南非種族隔離政策的曼德拉(Nelson Mandela)。這星期一口氣讀完曼德拉的日記,其中一段話應是寫於他當總統之後:

“That a true leader must work hard to ease tensions, especially when dealing with sensitive and complicated issues. Extremists normally thrive when there is tension, and pure emotion tends to supersede rational thinking.”

大概的意思是,真領袖不能感情用事,也不能以一時的激情作最後的決定,需以理性來解決困難,特別遇上敏感又複雜的難題,更要花盡心力來舒緩張力。曼德拉為南非留下的社會理念是饒恕與復和,他勸止了當權黑人向白人報復,在極大矛盾中尋求對整個國家最理想的解決問題方案。這方案,對上世紀九十年代的南非來說,是最理想的出路。

曼德拉應是其中一位最有資格反對復和,鼓吹仇恨的人。他被囚廿多年間,眼睛因長期在強光下工作而受捐。母親去世時不獲批准去送殯,申請出席因交通意外身亡的大兒子的安息禮,亦完全沒有人理會,更不用說獄中其他問題了。面對惡劣環境,他沒有太多的埋怨,也不畏強權,廿多年的牢獄沒有消磨他推翻種族隔離政策的遠象。當我們今日說,要有免於恐懼的自由,那自由並不是來自外在的施予,而是內在的信念,曼德拉便是最好的例子。

箴言的作者提醒我們:

我兒啊,要謹守健全的知識和智謀,不可使它們偏離你的眼目。這樣,它們必使你的生命有活力,又作你頸項的美飾。

那時,你就坦然行路,不致跌倒。你躺下,必不懼怕;你躺臥,睡得香甜。

忽然來的驚恐,你不要害怕;惡人遭毀滅,也不要恐懼,因為耶和華是你的倚靠,他必保護你的腳不陷入羅網。(箴三:21-26)

「健全的知識和智謀」就是指那全面,持久有效的知識,以及達到目標的策略方法。當你知道自己要爭取的是甚麼,要帶領的團隊要朝向哪些目標進發,你便不容易被怒火與驚嚇吞噬。那一天,你便擁有免於恐懼的自由。

領導箴言(七)

教牧的「去」與「留」

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

林榮樹

 

一位極熱心的肢體,放下他的專業,奉獻為傳道,在神學院修畢道學碩士課程之後,開始在一間中型堂會事奉。選擇去這堂會事奉時,他明言深刻感到上主的帶領,但四年後的今天,他卻每分鐘想離開這個崗位。每當事奉遇上難處,他就「數算」應該離開的原因,但到情況似有好轉時,他又會放下離職的念頭,如是者他經常在「去」或「留」的抉擇中拉鋸打滾,感到極難取捨。

 

去留轉職與否,確實難於取捨,但起碼不必與工作是否遇上困難掛勾。我認為難與易未必是重要的指標,換言之,「難」(或說惡劣)的事奉或工作環境未必要「去」,「易」(或說順利)的未必要「留」。就以一位牧者的選擇為例,他當堂主任的十年期間,把教會從二百多人增至六百多人,主日學由60多人到200多人,祈禱會由10人到140人,並且帶領該堂會植了分堂,圓了會眾多年來的心頭夢。他絕對認為這是神的作為,非他本人能力的成就,會眾執事都認為這是教會最輝煌的十年。就在他的領導如日中天的時候,他經過許多思量及祈禱後,告訴教會他將在一年後離開,好讓教會有充足時間尋找繼任人。他認為不能帶領教會更上層樓,便應該退位讓賢,由更有能力的牧者來領導。他在尋求神的帶領下作此決定,要做一個好管家,如亞伯拉罕一樣離開後,雖不知要往那裏去,但仍順服帶領。

 

日前參加一個教牧轉職的講座,會中基本上假設「去」是不愉快而負面的經歷與決定。其實我想倡議以中性的角度看待教牧的去與留,因這不單涉及常人的看法,還關乎主對牧者及堂會的帶領。堂會各有特質 (有謂氣質與特性),是否與教牧領袖的特性配合呢?聘牧的過程中,雖然雙方都會盡量小心及研探是否合適,但這始終是件複雜且不容易的事情,有時要事奉一段時間後才摸得清楚。我又認為,牧者在堂會事奉數年,並在作出貢獻之後引退,亦可能是美好的。我高度認同經過長年的牧養,才能建立起牧者與羊兒的關係,之後才能生出有效、有質與量的牧養,但最終還是視乎上主對祂僕人的召命,這才是最首要的原則。雖然每位牧者的情況不盡相同,很難一概而論,但我們卻可肯定,人若立志遵行上主的旨意,就必然知道是出於祂還是自己 (約7:17),在牧者的去留上,相信也適用。