堂會同工與人力資源規劃(二)

◎呂慶雄

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(二)處理衝突:

另一方面,教會內不時也有同工與同工之間、會友與同工之間的衝突。會友之間的衝突可以由教牧同工處理,堂主任以外的同工問題,也可以由堂主任直接處理。畢竟在行政上堂主任是總負責人,帶領包括其他傳道及行政同工完成指定責任。遇有不願辭退下屬的堂主任,想借執事會成為刑具,除掉他/她的下屬,是不負責任的行為。人事小組在這情況下的角色,是協調與輔導,但針對的是堂主任。

除了協助處理這類衝突外,堂會會眾或許會對教牧的表現有所微言。教會領袖不應讓是非廣泛流傳,但也不應禁制異議。有些教會的同工,講道內容被視為離地、不食人間煙火,甚至行事為人被視為一言堂,原因是沒有合宜地接收不同意見。對教牧的意見也許包括講道內容、帶領聚會的方式、方向發展策略等。若意見不太尖銳,同工給人的印象是願意聆聽的話,小組可以不介入。除此以外的其他情況,若由一擁有公信力的小組來跟進,接收會眾的意見或投訴,並按情況合宜地回應,教牧與會眾的距離可以拉近。

教會的特性是人與人的關係很深入,不少教牧與長執已認識與合作多年,容易讓人感到容易徇私而不會認真處理衝突或犯錯的同工。因著關係而失去客觀公正的可能性非常高,只有透過定期輪換人事小組的成員,又或定下邀請外來顧問牧者提供意見的機制,也許能提升這類人事制度的公信力。

(三)持續發展:

以上兩點好像較為負面來看人事小組的作用,這是事實。我們常說教會是蒙恩罪人聚集的地方,我們強調蒙恩,也得著墨於防範罪性。過去不少人事問題帶來本可避免的破壞,是因為太信任人性。除此以外,教會也忽略了以建立領袖作為目標的培訓計劃。不錯,也許教會有不少培訓信徒的課程,對於教會同工,或擁有潛質成為教會同工(不一定是傳道人)的培訓計劃又如何?

不要以為只有大公司/機構/教會才有資源投資在員工培訓,問題也許不是多少資源,而是有沒有意識到員工是機構最重要的資產,教牧及其他非牧職同工也是重要資產,也需要被培育,這是各類組織能持續發展的基本要求。聖靈的工作是肯定的,神的心意也是必要的,但人的努力也是不可或缺的。

教會同工的進修計劃如何?除了在聖經、神學方面的進深學習,靈性培育、退修與屬靈操練也需要投入資源。策略計劃、管理與領導技巧、團隊建立等,不懂就是不懂。此外,對這城市的認識,甚至對作為教會領袖的身份與角色都需要花時間與資源學習。第(一)點所提的評核結果,也許會帶出學習計劃。若沒有對持續習的支持,但同時又要求同工與時並進,是否有點不太合理,甚至不義?

而行政同工、福音幹事等職位,同樣需要持續學習。我曾應邀為一些機構進行員工團隊的培訓,其中一所特殊學校連校工及校巴司機也參與相關的課堂。這令我非常感動,這安排反映了校方重視每一位員工。在課堂中,我看到最興奮的其實就是這些基層員工,他們感到被重視,自然會多走一步、更用心、更多投入機構的工作。教會也一樣,今日不是「事奉心志」四個字就可等如無限推動力,同工需要被尊重、被重視。不止是口頭上,還有從合適的制度中反映。

之前討論過以師徒關係的方式培育未來領袖,由門訓到領袖,其實也是人力資源策劃的一部份。整全的訓練,應由初信栽培開始,在過程發掘潛在的各類事工人才,繼而主動提供或轉介相關的訓練,像金字塔式的提升人才,長遠解決人才荒。

我們總不能不斷問領袖從何而來,同時卻坐著不動。過去缺乏培育領袖意識,做成了今日的領袖荒,繼而出現傳承問題。要解決領袖荒,必須有長、中、短期策略。長期策略是要改變機構文化,短期除了延遲退休年齡外便是靠外來專家協助提升現有員工。中期,則可考慮從人事制度入手。

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堂會同工與人力資源規劃(一)

◎呂慶雄

梯子與天空「教會有栽培門徒的土壤但卻沒有培訓領袖的動力。」你同意這句話嗎?教會需要加強人力資源的規劃,以面對傳承及建立師徒關係文化的需要。這規劃是針對教會同工,但卻由門徒訓練開始。

這裡不用詳細討論門徒訓練是甚麼,這是教會的大使命所在,就算教會甚麼事工都不推行,門訓也是不能不做的。但訓練門徒,最終要他們承擔甚麼?訓練更多的門徒,對!但若他/她沒有訓練與教導別人的恩賜與能力,又可以做甚麼?若我們認同屬靈領袖是主動影響別人屬靈生命的人,他們要以成為主的門徒為開端,繼而發揮所長,在最合適的崗位發揮最大的影響力。有人在教會小組內、職場環境發揮影響力,也有人日後成為堂會長執,甚至教會同工。

理想的傳承工作,由門訓開始「揀卒」。門訓–神學訓練–教會同工這事奉成長之路,多沒爭議,但成為同工之後呢?上個月在這裡提到〈教會實習生〉,同工加入了,需要繼續學習,繼續成長。培養員工是人力資源規劃的工作,神學院似乎沒有教。

教會如何善用人力資源部?問這問題之前,是假設了教會有人力資源部,你知我知,這只是假設。若教會人數少,只有一位牧者或多一位幹事,以簡單架構運作,甚至以家族式的帶領和管理也並不罕見。其實,就算只有兩位同工也需要有專責的執事負責處理人事問題,不要等到需要聘請同工時才成立短期的聘牧小組。

人事小組或人力資源部,應由堂主任及具人事管理經驗的信徒代表組成,成員多少視乎堂會會友人與同工人數。基本功能應包括:

(一)評核與辭退:

一般公司機構都對員工有工作表現的評核,為何教會沒有?評核教牧同工的表現是大不敬?世俗?反對的也許更多是建基於傳統而不是信仰因素。若有人追蹤教會管理模式的發展歷史,可能早已發現「家長式領導」(paternalistic leadership)為過去的主流。「家長式領導」在這裡沒有貶意,是以理想家庭/族形態作帶領的模式。教會強調關係,而慈愛的大家長以長輩關愛後輩的方式來照顧會友,強調的是教導他們成長。家長所做的一切都是為了子女好,都出於愛心又怎可以評核?因此,這裡強調的是愛與關係而不是紀律,教會不應講人事制度與紀律,從不辭退不稱職的員工,因為這是不屬靈、沒有愛心的行為。

不過,今日不少堂會已漸漸放棄這種思維,但卻未敢以人力資源小組,或改以年終評核的方式為員工的工作表現作年檢。我們以為這類年檢會成為破壞關係的導火線。事實上,若運用得宜,這類小組可以成為同工的正面鼓勵:做得好應要正面及具體的讚賞,讓他們可以得到認同而更努力;做得不好也要正面及積極的分享,讓他們可以對準目標學習改進,甚至轉換工作重點。年檢也可以及處理積存的怨氣,形成流言與是非之前,正面疏導。

再說,辭退同工可以是積極的。不適合的人在不適合的崗位工作,又或與既有的工作文化不協調,都是災難。離開也許是減低進一步磨損靈性、破壞關係的最好選擇。而人事小組正是要發揮客觀評核的功能,定期調整各方的期望,讓教會也有健康的職場文化。

下周再談另外兩點。

再談「傳承」文化

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◎呂慶雄

最近與友人談到教會及機構的傳承問題,友人問我在領袖傳承這題目上,有沒有為教會或機構提供較全面的訓練。如我數年前提及,現在是華人教會第三波的交棒接棒潮,早前沒有意識,如今交棒期迫在眉捷,但接棒者還未「現身」,如何是好?

我的回應是:有,但很難。第一是提出這需求的不多,因為華人教會與機構過去都不多思考這問題,人走了便另聘賢人吧,反正神必預備。第二是時間不多,無法做全套,因交捧接捧是一個歷時數年的過程,今日到了交捧年紀才提出,沒有預備人才的時間。

理想的交棒,是交給「自己人」,而不是交給剛透過招聘回來的「外人」。2003年《福布斯》發表了一份報告,提出86%公司的CEO都是內部提升的,當時在位CEO的年資,有51%達20年。這與我們過去曾討論過的理想傳承文化相同,即由內部提升較外聘領導同工,在文化延續、團隊士氣等方面發展都較為理想。可見健康的傳承需要計劃、部署、訓練及教育的。

而到了2015年,在《財》500強的研究中,內部提升的CEO比例下降至66%,而年齡中位數是55歲,平均在該構構任職12.8年。這與《福布斯》的調查基數及對象不一樣,也難以比較,但也反映了表現優秀的機構,由內部提升資深的主管為掌舵人仍是主流。

至於年紀問題,要看機構的本質是甚麼。跨國大企業或一些老牌機構,持份者太多,對領袖的要求嚴格,年資、經驗、學歷、往績通通需要亮麗表現。能達此要求者,年紀已不輕。但若需要創新,年輕是必然的優勢,年齡與創新是直接掛勾的。Facebook與Google都是由二十出頭的年輕人創辦,已是年輕創意的「經典」。今日教會與機構中,事工創新方面敢作敢為又成功的個案有多少?也許我們只能回到上世紀才找到好例子。箴言其實早有提示:

強壯是青年的榮耀;白髮為老人的尊榮。(箴廿29)

年輕與年長的各有所長,對機構同樣有供獻。年輕的有創意與衝勁,敢於嘗試。年長的經驗豐富,智謀與人脈都是年輕人的助力。健康機構需要以老帶新,同時又放手給接班人作新的嘗試。

因此,長遠來說,交棒給40至45歲之間的「年輕人」對教會與機構的發展來說會較為健康。也許會憂慮這年齡層的領袖經驗不足,但經驗的累積是一個無止境的過程,不堅持持續學習、沒有反思能力,大概也不會長進,再多幾年的經驗也是徒然。只要對改變持開放態度,又已有一定的前線及管理經驗,按道理應已有一定的「本錢」持續成長。只要繼續整合經驗,便能在領導崗位上推陳出新。

相反,除非繼承者非常順利承接上一代的領導團隊,延續機構文化同時又能創新,否則,由「入伍」(即年過50)者接棒,到他在帶領崗位上得心應手,機構可能已經過3-5年,或更長時間的震動。交棒接棒需時,剛建立的團隊或系統還未發揮應有的成效便要經歷另一次人事變動,一切推倒從來,對人對機構都不是好事。

未來5年有大量的教牧與機構領袖退休,若短期內未有合適接班人,即時可做的便是推遲退休年齡,以及成立過渡期的管理小組。管理小組除了物識及培育接班人外,還需建立傳承文化。這傳承文化就是每一代接班人都需要有「交捧意識」。這應是機構文化的一部份,包括現時在位的領袖、董事及高級的主管同工同有這意識才能推行。

畢竟,交棒與接棒的訓練,並不是運動場上的接力賽訓練,多練幾次便有密契。而是整個機構的管理文化,甚至架構的更新。對教會來說,是由門訓開始作改革。對機構來說,就是由招聘開始注入傳承文化。

領導箴言(十五)

建立持續成長的事奉生命(上)

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呂慶雄

 

按甘陵敦針對數百位基督徒領袖的研究所得,能持續得力服侍終老,有六個共同特徵。

首先是擁有與神活潑的關係。屬靈領袖是跟隨者的榜樣,不是學習他們的帶領技巧或做事能力,而是他們的屬靈品格。與神有活潑的關係,意思就是常敏感神的聲音,期待神旨意顯明,日常的管理與領導過程中,看到是讓神居首位。中國內地教會第一位進入雲南怒江,向傈僳族傳福音的宣教士富能仁(James O. Fraser)便是一例,他強調「以雙膝事奉」,即時刻謹記要脆下禱告,求主引導和同工。這便是他能在上世紀初,在中國邊境地方能堅持事奉數十年,為這當時還是未得之民的民族改寫了歷史的秘訣。如今基督教被視為傈僳族的宗教信仰,而傈僳文正是由富能仁所創製的。

第二就是有不斷學習的動力。做到老學到老並不是口號,而是成熟領袖的必選之路。首先這是謙卑態度的表現,不論一個人多有學問與經驗,但世上未認識的人和事總比已認識的多。再者就是不斷向前的性格,世界不斷在變,需要也不斷在變,領袖不學習,又如何迎接每日都有的新挑戰?試想二十年前才開始流行用電郵,教會開始請人寫網頁,今日已轉為手機程式及即時短訊,作為帶領者,極需要與時並進,才能得著下一代人。還有一點,這也是一種重視永恆的態度。今生的工作與生活都是短暫的,珍惜及把握今日的機會,預備一個比今生時間更長的未來。有人說:等退休如果心想到時候甚麼也不做,其實與等死沒有分別。這話也反映了一種實況—停止學習就停止成長,只有死人才不會成長!

第三是擁有一貫的行為見證。這就如保羅勸勉以弗所教會,行事為人與所蒙的恩相稱一樣(弗4:1),要在行為上活出信仰,而不只是講出信仰。在信仰群體也好,在職場作帶領的基督徒也好,行為是最有效的見證。今日不少人評論基督徒「虛偽」,原因就是我們講得很理想,但行為與所講的道理相距太遠。領袖在台上是一個人,在台下也要是同一個人,基督徒周末在教會是敬虔的,在周一至周五在辦公室也是敬虔的。有些信徒領袖,在周末所用的屬靈詞匯、表情及行為模式,從沒有在辦公室出現過,職場世界與教會是兩個不同的世界。可以想像,他們在職場環境中為主作見證是非常困難的。

除了台上台下,在教會與職場的一貫見證外,在教會與家中的見證也需要一致。家是生活的真實場境,真我通常只在家中流露。一些教會同工並未能協調教會與家庭的時間和與家人的相處模式,而做成心理不平衡,並非罕見。領袖在台上呼風喚雨,回到家中可能要聽從配偶或子女的命令!特別是教會同工,在教會宣講的,多是行為表現的要求,在家中是否能做到?或者在家中是否有表現出要努力改善?從家人關係,其實可以看到這領袖的為人怎樣。

 

閱讀改變領導效益

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Facebook的創辦人朱克伯格(Mark Zuckerberg)2015年的年度大計是閱讀,據報導,他計劃一個月讀兩本書。你呢?

當我看到朱克伯格說兩周看一本書,我便自問,我多久才閱讀一本書?那又是甚麼書?回看2014,我大概讀了20本以上的書。包括「證主」新版書和一些教學需要的專論。題材內容包括靈修、領導學、企管、政治、全球化、聖經研究、聖地文化等。除此以外,還有用眼「素描」(Scan) National Geographic、Harvard Business Review、時代論壇、今日華人教會等刊物。網頁與報刊更是每日出入無數次的閱讀窗口。

這習慣要回到當年我在神學院俢講道學時,老師的吩咐。他說,作為一個講員,如何能有效地跟聽眾溝通?不錯,我們要解經,但不是活的釋經書 (living commentary),而是把聖經信息正確並合宜地應用在生活中。我們努力釋經,只準備了一半,另一半就是透過閱讀,甚至非宗教的刊物書本,幫助我們了解受眾今日所思所想。

除了喜歡閱讀外,更重要的原因是書刊所結集的是別人的智慧與經驗,只要翻一翻便吸收了別人花了數年,甚至半生光陰所得來的學問,何樂而不為?作為帶領者,你若大幅落後於人前,如何帶領?落後於時代的尾班車,能領人往哪裡去?那不是瞎子領路嗎?

領導力之所以能持久不需,領袖之所以能有力面對不斷轉變的社會環境,全因持續學習而不固步自封。持續學習不一定要進修甚麼學位,而是抱有一種學習的眼光,把握任何機遇學習。三人行必有我師是一種謙卑的學習態度,看別人比自己強,才能從對方身上有所獲益。因此,閱讀並不是看書,而是一種學習的眼光看人和事。

一年之始,不少人都會談論年度大計,旅遊、減肥、搵錢買樓、結婚生仔之類。作為帶領者,要有效領導自己才能成功領導別人。除了基督宗教的靈修傳統,在神面前安靜,檢視自己的內在生命如何外,閱讀對於領袖能否與時並進,提升創意,是相當關鍵的。

有位朋友告訴我,他之所以不斷有新話題,公開講座上不斷可以引用新例子,又有新影片片段協助講解抽象大道理,就是因為有量化了的閱讀及看電影習慣。重點不在於大計如何偉大,而在於如何實踐,只講不做誰都會,成敗論英雄,在於實踐。

不閱讀,那就乾脆不要作領袖好了!

 

 

呂慶雄