誰敗在誰的手裡?

 

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◎呂慶雄

 

最近,「贏在起跑線」又成為熱門話題,但我們不能老是想著如何贏,也要想想如何輸得起,輸得有價值。應該沒有人從未輸過吧,也許輸的經驗比贏的經驗更多。當然,若我們以正確的態度重新定義輸,也許輸只是贏的前奏。相反,若以不正確的態度看贏,最後贏只是輸的序幕。

 

輸或失敗,看你何時劃上句號才能定奪。

 

有說:沒有失敗,只有太早放棄。這話是對的,因為面前的挫敗也許只是成功階段上的一塊踏腳石,踩上去便能向成功邁進一步,停下來便永遠去不到目的地。遇到困難便劃上句號是很多人的選擇,這也是出色領袖與平凡人的分別。

 

近年流行的網上串流影片平台Netflix(港譯:網飛)的成功,是經過一連串失敗而來的。Netflix的創辦人哈斯廷斯(Reed Hastings)因為過期歸還租回來的電影影帶《阿波羅13號》,因而遭到罰款40美元。罰款比購買一套全新的影帶更貴,可想像當時他的心情是何等惡劣。相信數以千萬的用戶也只會停留在抱怨階段,不是埋怨罰款太貴便是埋怨還帶太遲,甚至找個心理上的代罪羔羊,把罰款的罪責推到別人或環境上去。

 

我不知道當時哈斯廷斯是怎麼想,但他卻在第二年,即1998年開辨了Netflix,一間以月費形式招收會員,期間可以不用額外付款在網上看電影的網絡平台,後來更透過郵寄方式租借影片DVD。相信,哈斯廷斯從用家的角度看到當時租借影帶或影碟的問題,例如要親身到訪影帶公司,從數以千萬計的影片中選出最想看的租借回家,之後還要記得按時還碟。而當時新興的互聯網絡正好補上這些從用家角度看的缺點。

 

哈斯廷斯不單把挫敗感變成商機,有論認為Netflix還打敗了當時租借影片的巨人百視達(Blockbuster),這正是當年向他徵收40美元罰款的公司。事實上,百視達有一段時間主要的收入並不是影片租金,而是罰款。哈斯廷斯在2000年向百視達提出合作建議,讓Netflix在網上,百視達在地上的實體店鋪雄覇整個租借電影的市場。不過,哈斯廷斯卻遇上另一次挫敗。當時為百視達行政總裁的安提奧科(John Antioco)一口拒絕了哈斯廷斯。這便涉及另一個角度與輸贏。

 

輸或失敗,還要看你如何對待成功。

 

安提奧科是個很出色的行政人員,特別在零售業務上,他擁有長年的成功經驗。而他也自言是個透過失敗學會不少教訓而成功的行政總裁,這次也許是因為他的成功經驗,安提奧科輕看只有兩年歷史的Netflix。我們也不能說當時沒有太多人想到互聯網絡的影響,只是他們因著過往的成功經驗,沒有像哈斯廷斯一樣的年輕人般勇於創新與嘗試,不斷在挫敗中學習。

 

故事繼續發展下去,Netflix到了2003年的純利已達到650萬美元,而百視達的業務正不斷萎縮。到了2010年,百視達宣佈破產,而Netflix卻成為市值超過2億美元的公司。曾經擁有超過9000間店鋪及6萬員工的業內龍頭,十年間卻被淘汰。帶點諷刺的是,安提奧科被逼離開百視達後,把手上百視達的股票賣掉,轉而買入Netflix的股票。有許多比較分析百視達的死因與Netflix成功的關係,而安提奧科自言這與百視達的股東有莫大關係。不過,我卻想指出,領袖的視野才是關鍵。

 

我們不是要求領袖要有先知的預言能力,但只靠個人成功的經驗而忽略正在急劇轉變的世界,這是驕傲。人的生活習慣不斷在改變,以前到電影院,後來喜歡租影碟,都是顧客來到你的店鋪找你。但今日這些顧客雖然仍然存在,但他們的數量卻大幅減少,更多的是在家中、辦公室,甚至隨時隨地在手機中觀看節目。[1]

 

而處身在急速轉變中心的,正是年輕一代,固守以前的一套只會失去新一代:商界失去新一代的市場,政界失去新一代的支持,教會界……你懂的。

 

箴言給領袖的智慧教導是:

 

驕傲之後,必有滅亡;跌倒之前,傲慢先行。寧願跟貧窮人謙卑共處,也不跟狂傲的人瓜分掠物。(箴十六18-19 新普及譯本)

 

「驕傲」這個字用在神身上便譯作「威嚴」(例:出十五7),用在人身上,就是心中無神,自比為神的意思。形容領袖,就是指那些自視過高,目空一切的人。而「謙卑」一詞,在希伯來文有「在…之內」或「之下」的意思(利十三20-21)。謙卑也就是「看別人比自己強」,留意別人有甚麼可以學習的地方,認真跟隨。「跟貧窮人謙卑共處」的意思,就是跟那些與你不同,甚至是社會上被欺壓被忽視的人同行,認識他們,真心關懷他們的需要,遠比站在高位享受成果,生命更為豐盛。

 

持續成功,不能只一味參考別人成功的經歷,更重要的是跨越失敗的經驗。守著過往的成功經驗,並以此為唯一可行方法,忽略大能的神也會向你以外的人說話,甚至用外邦人(不信神的,甚至反基督教的人)的智慧來引導你改變,就是驕傲,最後只會換來真正的失敗,且是敗在自己,不在別人。

 

從這角度看,跟本沒有贏在起跑線這回事,只有跨越世俗眼光的輸贏才是真正的成功。

 

領導箴言(八)

 

[1]若以Netflix與百視達作比較討論,可參:The Internet Didn’t Kill Blockbuster, The Company Did It To ItselfA Look Back At Why Blockbuster Really Failed And Why It Didn’t Have To,甚至安提奧科的自述How I Did It: Blockbuster’s Former CEO on Sparring with an Activist Shareholder

 

 

賦權未能成功的原因(下)

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呂慶雄

 

權力與安全感

另一方面,下放權力的過程也涉及個人的安全感。如果領袖的成功定義完全來自業績,安全感並不來自個人召命,而是成功經驗,而這經驗又建立在權力的運用。要放手,就是開放自己,接受別人運用你本有的權力,不去過問。可能出現的不安感包括:擔心對方能否達到我的水平;給予工作的同時,又經常出現在則,指指點點;給予太多太仔細的指示,若對方不完全按我的步驟來進行,便覺得對方能力或品格有問題。

舊約聖經中,大衛乃未作王,仍在掃羅麾下時,因戰功彪炳,婦女們說:「掃羅殺死千千,大衛殺死萬萬」。缺乏安全感的掃羅便對大衛動了殺機。這情況在職場多見,在教會也不罕見。當被受權的對方做得比自己好,若是自我形象健康,應可祝福對方,把更重要的責任交給對方。

 

「代溝」

這裡所說的「代溝」可以是成長於兩個不同年代的領袖間的溝通障礙。上一代可以持守著一些原則、文化,並以傳承這些較為抽象及內在的價值觀為己任,在賦權的過程指導下一代一些堅持。但若這些價值理念成為做法,上一代領袖堅持某些做法與程序,甚至服務、產品不變,新一代便無從發揮。

「代溝」也可以是兩種不同管理文化的衝突。賦權代表較多自由空間,拒絕賦權代表較多由上而下的管理與調控。也許由具有豐富經驗的前輩來帶領,可以帶來即時的效益,但社會不斷在變化,某一處境的成功經驗不一定可以複製到另一處境。有時「新手」可以帶來驚喜的成果。

堅持一些做法不是最大的問題,但堅持自己的做法是唯一而拒絕聆聽,才是最大的問題。前文提過,互動溝通才能帶來賦權的成功。因此,「代溝」為賦權帶來的阻礙,就是不願或不能溝通。

 

資源錯配

為何資源錯配也會導致賦權不成功?我們必須明白,賦權的目的不是減輕工作量。賦權的主要目的是培育及擴充人才,容讓有新的發展可能。因此,賦權便是人才資源投入的一部份。決定賦權的幅度時必須計算可以承受的風險,不能承受損失的風險,所投放的資源便不能太多,賦權也一樣。同時,受權者的權限會受到機構整體發展方向,以及讓單位領導人的性格與安全感影響。授權過多與過小,也會影響賦權的成效。

另一方面,人才錯置也是一種資源錯配。如前文所說,若只是用固有崗位來界定工種與權限,這人的表現不好,辭退似乎是唯一選擇。但員工的表現,有時是工種的配對問題。福音機構常面對一個問題:這位員工是個好人,靈命與事奉心志有口皆碑,但卻與工作表現不相稱,滿足不了該崗位的要求,怎麼辦?商業機構的一般選擇相對簡單:辭退。但這位弟兄或姊妹,經過祈禱,尋求屬靈指引,又有牧師支持,甚至有教會奉獻支持來機構事奉,炒不得,怎麼辦?

一個可行的選擇,是轉換工種。在入職時表示在某方面的工作有經驗與能力,但到職後表現不乎理想。又或給予更大權力作決定時經常犯錯,這可能是人才錯置的結果,他被放在不合宜的工種。這也是一種資源錯配,需要立時作出調整。

 

總結

本文的題目是「未能成功」,而不是失敗。我定義短暫的失敗是「未能成功」,即有成功的一天。今日不少教會與機構都出現人才荒,我們可以埋怨沒有人才可選,但沒有人才背後,是否太害怕失敗所致?賦權是解決人才荒的其中一個有效方法。當然,風險是有的,但卻不像突如其來的天災,當你授權對方新的權力範圍時,風險是可預計的。我相信人才發展,是值得投資的項目,必會帶來長遠的收成。耶穌建立門徒的三年就是透過不斷的授權,結果,他們往後所產生的影響力,改變了整個世界。