「何德.何能」的領袖

 

bad leaders.001.jpeg◎呂慶雄

當我們說「何德何能」來推卻某些贊美或崗位時,不論是真心或是找借口,都反映了我們對理想人格的標準——德行與能力兼備。近代西方領導學的研究回到了這基本的要求,好領袖就是要德行與能力兼備,若不乎合這兩個條件,就不會是好領袖。

西方對「壞領導」的獨立研究,最早應是哈佛的Barbara Kellerman。她所寫的Bad Leadership: what it is, how it happens, why it matters (Boston: Harvard Business School Press, 2004)一書,研究的進路仍是以偉人理論的做法,但卻是從相反方向探討。傳統是研究領袖的成功因素及過程,讓讀者學習如何成為一個好領袖,但Kellerman的做法卻是研究那些領袖如何及為何失敗,再從他們的失敗故事中得出壞領導的特質,讓讀者學習如何避免自己「變壞」。

她所定義的好與壞包括能力(沒有領導效能ineffective)與品格敗壞(即不道德unethical)兩方面,具備其中一項便不是好領袖。在這定義下,大部份領袖都可被歸類為壞領袖,因為世上沒有義人,連一個也沒有。Kellerman把壞領導分為七類,我這裡用上她的原則,以跟隨者的認知作出發點,分為五類。

A類是完美領袖,擁有一流的領導能力以及高尚的品格。這類領袖其實並不是人,是神,且是人心中所造的神。把領袖神化,跟隨者對他/她言聽計從,把權力交給他/她,以他/她的說話變成真理。《可蘭經》中的穆罕默德,1930年代在德國人眼中的希特拉,文革時期的毛澤東等,在某特定時空中,都是他們跟隨者眼中的完美領袖。

B類是品格高尚,但辦事能力有限的好人領袖。若沒有工作關係,你會很喜歡與這類人相處。作為下屬,又想擁有工作間的自由,這類上司也不錯。但若你想有所成為,這類好人未必可以提供足夠支持。若你想提昇機構/教會的辦事效率,不要奢望了,那不是他們那杯茶。若發生在教會處境,領導隊團在享受現有良好關係,不願改變,不願面對在轉變的社區需要,無視大使命與大誡命,都可以歸為B類。

C類是擁有卓越的辦事能力,也許表面上是一個友善的領袖,但實際上是偽君子。有時因為這類領袖擁有辦事能,手段並不重要,對準目標,在預期中達成才最重點。這類領袖與他們的跟隨者既成為既得利益者,甚至可以說是利益集團,以「需要」包裝利益,說服自己繼續做無視道德問題。

D類是無能力又無品格的領袖。即時想到的問題,這類人可以做領袖嗎?當然,因為成為壞領袖是一個過程,完全沒有能力與品格的人,若是繼承者,不論在公司層面或國家層面都有不少例子。由好領袖到成為壞領袖的例子更多。

E類是佔中間位置,能力不高,品格不太壞,即平庸。在平庸領袖的領導下,發展中規中矩,不過不失。在平順的日子還可以,但遇上危機,能否順利過度便是一大疑問。

以上分類還需作三點補充:

一,有效能的領導是需要按處境調整自己,同時也會努力追求成熟,因此,作為領袖,是不會停留在某一點而不作改變。不改變會被淘汰,不再有人跟隨。

二,若有分析工具,把領導特質量化,每格還可以細分。如在A的類別中,還可有些較貼近人性的好領袖;而D的分類中,也可以有較貼近四類中間的平凡人。絕對的好與壞在現實中並不多見。

三,為何用跟隨者的認知作出發點,而不是領袖的本質?其實不難想像,領袖需要跟隨者,就算你多有能力,品格有多高堂,沒有人知道便沒有人跟隨,沒有跟隨者便沒有影響力,這情況下其實不用討論。而按Kellerman的分析,壞領導(bad leadership)是包括處境與跟隨者的因素,而非針對領袖本人。

若你認為自己不是領袖,但你有沒有為壞領袖的出現,作出供獻?有機會再談。

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好人與壞領袖

 

cemetery-2037273_1920.jpg◎呂慶雄

我不同意單用「影響力」去定義領袖——太簡單,也太闊。但是領袖必需要有影響力,而這影響力並不在於權力與崗位,而在於品格與能力。前者是透過品格影響跟隨者,後者是完成目標任務的必要元素。

好人,意指道德上的好人對跟隨者有正面的影響力,但卻不一定有領導技能。重要的是他/她能在適合的崗位,對準目標群眾,正面發揮這種道德領袖的魅力。同時也懂得避開自己的「死位」,不斷重覆暴露自己的弱點犯下「低級錯誤」,只會對消了正面的影響力。

例如,一個不懂主持會議的好人,為了尊重與聆聽不同意見,也顧及了不同意見者的感受,結果便是議而不決。又例如,在處理出現紀律問題的個案時,總是給與犯錯者機會,導致其他同事需要不斷「補鑊」,又或導至工作氣氛散漫,結果是因一人的關係而破壞了團隊。品格上是好人,但作為帶領者卻未能完成任務,也未能在過程中建立團隊,結果是好人成為了壞領袖。

做好人但不是好領袖的例子並不難找。提升不得民心但有年資的員工,結果怨聲載道。努力做好人而怯於說不,結果犧牲的是個人健康與家庭時間。不斷代表機構/教會答應外面邀請的工作機會或需要,員工工作量與壓力不斷增加。明明要趕年度計劃與報告,但忙於應付別人的「緊急」要求,最後未能在限時完成。

是否似曾相識?這些都常見於公司、機構與教會。有時,我們會聽到教會的回應:我們是做人的工作,一些個人的犧牲是在所難免的。真的在所難免?

如果明知自己的個性或習慣是這樣,是否可以考慮以團隊配搭的方式,互補不足?一隊足球隊需要有前鋒也需要守門員,以人為本(people oriented)的領袖也需要以事為本(task oriented) 的配搭,二人同心互補才能做好,又有效益。

一間公司需要異象領袖(vision leader),同時也需要大管家。教會也一樣,有好人牧師也需要高效能行政總監,驅動教會的發展。否則,再好的人,也會被接二連三的「低級錯誤」打倒。十件好事的正面影響力,可能比不上一件壞事的破壞力。

卑微中的偉大

 

DCF 1.0

DCF 1.0

呂慶雄

 

2015年十二月的《國家地理雜誌》以馬利亞為人類歷史中最有影響力的女性作主題,內文詳述她如何影響不同民族天主教徒的生活與風俗,甚至與馬利亞相關的神蹟如何繼續影響天主教的信眾。如以影響力來定義一個領袖,馬利亞可能是當今最具影響力的領袖。

當然,更正教(Protestant)對馬利亞的詮釋有所不同,還是回到新約聖經,看看這位又卑微又偉大又有影響力的女性,影響力為何超過二千年仍歷久不衰。

馬利亞留下的榜樣,除了以上各種尊崇她的行為外,還有她的卑微。據估計,第一世紀的婚盟,約在少女初成長後便會進行。換句話說,馬利亞接到天使報喜訊時,她可能只有13歲。不論誰在任何年紀,聽到這影響你一生一世的震撼消息,不知所措是合理的反應,甚至如摩西在曠野遇上神呼召時,反抗情緒也是合情合理的。不過,馬利亞的反應卻異常的平靜,也許這就是她之所以偉大的原因之一。

最近讀到去年「全球領袖高峰會」(Global Leadership Submit)其中一位講員凱恩(Susan Cain)的著作,Quiet(中譯:《安靜:內向性格的競爭力》)。她提出一些性格較內歛的人可以成為深具影響力的領袖。

我想馬利亞就是這一類,福音書的作者時常提到馬利亞把所見所聞,縱然不明白,但「反覆思考」(路1:29、2:19)及「存在心裏」(路2:19、51)。 而她回應聖靈感孕的禱文,便反映了她心存謙卑,並會以神的大圖畫來看自己今日遭遇。她說:「我心尊主為大;我靈以上帝我的救主為樂;因為他顧念他使女的卑微;從今以後,萬代要稱我有福。」(路1:46-48)

又在她對這位神的描述(路1:52-23),反映她對這位神不是無知,而是非常清楚,與耶穌對自己使命的描述(路4:18-19),又與馬利亞的相呼應--神站在貧窮人及受壓逼者的一方。安靜、順服,原來不是因為無知,更不是奴性,反而是深知自己被召所為何事。

聖誕其實是呼召的日子。馬利亞被召成為耶穌的母親,她卑微但偉大,腹中的孩子成就了人類救贖歷史,而她也由一個籍籍無名的村女,成為歷史最具影響力的女性。更不用說那山城拿撒勒與伯利恆,也一夜成名!這與神對領袖的呼召一樣,祂揀選卑微的,讓他們成就偉大奇事!

又到聖誕,與其被無窮盡的活動沖刷,以至我們變得過度節日活躍,不如停下來,回看這原是教人安靜、領命的日子。真正影響力不在於你有多少功績,而在於靜思過後,你是否行在召命的焦點,從那一點開始影響世界。