師徒關係

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大有大做，小有小做

◎呂慶雄与电视会议室

人力資源(HR)與領袖培育有何關係？不少討論「組織領導學」(organizational leadership)的著作都有提到培育領袖要從招聘開始，選對人然後配對適合的崗位是成功的第一步。

除了選對人，配對正確崗位外，人力資源部門也是扶助領導者成為「轉化型領袖」(transformational leader)的關鍵單位。「轉化型領袖」所重視的，是在領導過程中提升跟隨者的能力與個人特質，提升員工的前進動力，除了做好份內事之外，還可能會多走一步，力求上進。（相關文章：轉化與領袖的持續學習）

然而，不少公司人力資源部門的工作，卻只履行了是基本的責任：人事記錄存檔、按時出糧、按人事條例嚴格執法等等。在員工眼中，這人事主管是老闆的一把刀，專門向不合上級心意的員工開刀。較進取的，是掌握員工（及老闆）需要，爭取外面資源提供員工培訓，力求員工的工作表現得到提升，從而提高公司的盈利與形象。

不少較大型機構在年度計劃中早已預留員工培訓預算。曾有統計指出美國公司在2013年花在每一位員工培訓的金額是$1208美元，一年平均約有31.5小時接受在職培訓。而人數少於500人的機構，所花的金額更多，平均為每人$1888美元，一年接受36小時的培訓（詳看這裡）。有關報告認為，因為重視員工培訓是能夠持續發展的必要元素，這些大型公司正朝向更健康方向發展。

除了培訓預算外，培訓內容其實更能反映這些公司的價值取向。以上所列出的數據，主要是推薦員工參與外界舉辦的課程，或聘請外來講員的費用，而內容一般多針對工作技巧與能力的提升。有部份機構主管能擁有像當年通用電器總栽傑克．韋爾奇(Jack Welch)培育領袖的遠見，把各級領袖的訓練列為人力資源的重點工作內，成為機構的恆常運作的必要部份，持續穩定地為機構提供領袖人才。

不少人認為大公司或機構擁有較多資源，能投放於員工訓練的資源一定比中小型機構多。是的，大公司能投入的資源較多，但大有大做，小有小做，一點資源也不放在員工培育身上，這機構以後都只會是中小型機構，不會發展。也許以家族或家長式帶領最為有效，這一代過去便讓這公司或機構成為歷史吧。

但是，箴言有句話說：「無智謀，民就敗落；謀士多，就必得勝。」另一翻譯這樣說：「缺乏有智慧的領袖，國家必然衰亡；擁有眾多的謀士，百姓定能安居。」（箴十一14)

不培育，便不會有智慧的領袖，而培育領袖不一定需要大量的資源。外判式的訓練或許可以在一定程度上滿足需要，而師徒關係式的訓練更可以是中小型機構最強而有效的領袖傳承方式。相對來說，師徒關係重視的是領袖的個人素質，並以此成為跟隨者的榜樣，引導被選上的跟隨者成為接班人，一步一步的學習成長。時代在變，老闆的經驗當然重要，但也不一定能應付新興的機會，負責人力資源的員工就在此時配合發展的需要，為未來的掌舵人物色所需的培訓或人才，成為師傅的助手，協力扶掖後進。

而教會又如何？這留待下周再討論。

領導箴言（十六）

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牧會實習生？

◎呂慶雄

跟我来

師徒關係也許是目前最能表達Mentoring意思的中文字詞。基督教傳統中師徒關係的典範，首推耶穌和祂的門徒。在一起生活的三年裡，他們一同起居飲食，周遊各城各鄉，寓生活於教學。在這過程耶穌經常就地取材，教導門徒天國的真理，事奉的應有態度與方法，重點在於價值觀的改造，而不是只傳授知識。信徒群體與社會在耶穌時代是無牆的，但可惜今日信仰群體應有的活動與影響力卻被埋在四牆之內。

批評教會的文章很多，本文的重點是抛出可能出路的建議，拾回重視人多於事工的教會本質。目前普遍堂會對新同工有試用期的制度，但認真的實習生制度才是理想的配對。

不止一次，我聽到同學說神學院功課很忙，牧者說畢業生所學的未能回應今日教會需要，於是便埋怨神學院的訓練未能滿足教會的需要。是的，這是理所當然的。三、四年的訓練，單要掌握基本聖經及神學科的知識就已透不過氣，到了畢業的一天也只能說學了皮毛。實用神學更需要多年操練與經驗來承托才慢慢成熟，以致能應付複雜多變的教會牧養實況。對於新入職同工來說，牧會是新的經驗，雖說可能已返教會多年，但身份的轉變帶來新的期望。面對這看似熟悉但又陌生的「職場」環境，四牆之內的需要足以讓同工透不過氣，新同工又如何帶領教會面向社會發揮應有的影響力？

改變現狀，除了恩典，便是事奉年資累積下來的經驗，以及導師的同行。

不少在歷史留名的偉人，都有生命師傅在成長過程中教導及提供指引。

曾與我到訪土耳其的，必定聽過士每拿教會的主教坡里甲(Polycarpus 69-155)，他是著名的殉道者，堅持信仰而活活被火燒死。堅守信仰並不是突然出現的信心，而是經年累月的屬靈操練，而坡里甲的導師就是使徒約翰。

另一位著名的教父亞他那修(Athanasius 298-373)。我們或許會聽過亞他那修信經，以及他如何在埃及的亞歷山大城與亞流主義對抗。同樣，堅定不移的護教辯論總會有挫敗與孤單之時，而他的師傅是被稱為修道主義的始創者，沙漠教會聖安東尼。

政治人物方面，印度聖雄甘地(Gandhi 1869-1948)也有前國大黨主席郭克雷(G. Krishna Gokhale)的指導與提攜。我們這一代較為熟悉的佈道家葛培理(Billy Graham 1918-) ，則有雷利(William B. Riley)在他年輕時推薦他接任西北學院的院長，從而開始了他在領導及佈道的事工。

以上只是即時想到的人物，只要你多留意，你會發現近乎每一位對別人及社會產生長遠影響力的領袖，在成長過程必定有至少一位生命師傅在伴隨引導。教會強調生命的建立，而關鍵在於同工的生命如何發揮屬靈的影響力，誰來為這些同工負責？以Mentoring為本的實習生制度，會否是一個長遠可行的出路？

「導師關係是一種關係經驗，一個人可以藉由這種關係分享神所賜的資源，授與另一人能力。這些資源的範圍很廣，而導師關係是一個使人們能夠發揮潛能的正面動力。」

由神學教育入手，把實踐神學的學習，延伸至進入牧會的「職場」環境中，由神學院老師與堂主任協調配合，是否可以為新同工創造另一持續成長的空間？不少的專業都有trainee的制度，牧會是否也可以有類似的制度，透過導師同行，培育至為關鍵的屬靈影響力？

（註一）：保羅史丹利、羅伯柯林敦，《生命影響生命》（台中：倍加出版社，2010, 頁6)

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Mentoring到底是甚麼？

◎呂慶雄

一个萌芽母老虎

Mentoring很難找個全面合宜的中文翻譯，不如先看看這個字詞概念的來源及應用，再看其定義。

Mentoring本義來自希臘神話《荷馬史詩》內《奧德賽》的故事主人翁奧德修斯(Odysseus)的故事。奧德修斯就是後來被拍成電影《木馬屠城記》故事的主角。話說奧德修斯離開家鄉攻打特洛伊城(Troy)之前，把兒子忒勒瑪科斯(Telemachus)交託給他的好友Mentor教導及照顧。奧德修斯出國攻打特洛伊城花了十年，回程時的兇險旅程又花了十年，就在這二十年間忒勒瑪科斯得到Mentor的指導，後來更藉Mentor（有說是雅典娜化身為Mentor）的幫助，成功與父親一起解決困難而一家團聚。

後來mentoring便應用於「師徒關係」—即一個有較有經驗的前輩教導及陪伴後進完成使命。今日在google鍵入mentoring一字，不到一分鐘便出現五千多萬條關於mentoring的信息，這個字詞廣泛地被應用到職場及教育處境。職場處境，就是「跟師傅」、「以老帶新」等的建立新人方式。不少行業需要理論與實踐兼備，在校學了理論，進入職場便需要有經驗的前輩「邊做邊教」。而在教育範疇則多以學長輔導學弟妹為主，幫助他們在學業甚至未來進入職場作好準備。

由於應用廣泛，定義也變得模糊。最容易混為一談的，是「教練」(coaching)。特別是應用在職場上，那些幫助青年人找尋理想職業的「生涯規劃」，幫助一間公司進行改革的「企業教練」等有時都被冠上mentor的身份。教練(coach)與師傅(mastor/mentor)二詞與概念交差應用也是常見的事。

在職場的應用中，哈佛商學院有清楚的定義可作參考：「教練」(coaching)是上司為下屬提供工作技能與知識的訓練，也針對價值觀及品格行為有所要求，目的就是讓員工可以投入及參與公司組織的目標使命。而「師徒關係」(mentoring)是指導他人在個人及專業成長上進深學習，為對方提供建議、資訊與機會，甚至個人經驗作參考。（註一）

二者最大分別在於，前者(coaching)是一短期性，以完成機構／公司的目標作大前提，本質上是功能性的。後者(mentoring)則是長期性，以個人成長為大前提，本質上是關係性的。

由這定義作起步，我們如何應用在建立基督徒領袖的範圍？有必要性嗎？

 

 

註一：Harvard Business Review, Coaching and Mentoring: How to develop top talent and achieve stronger performance (Boston: Harvard Business School Press, 2004), pp. xi, 76.

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小心｢衰收尾」

◎呂慶雄

1364671_25652732領袖能持續得力，能到最後保持個人的聲譽及工作果效並不容易，成功的過程太多引誘，導致「衰收尾」。這樣的例子府拾即是，不要說內地因打貪下台的，可能當中有些過去是清廉自守的好官，而近期香港前政務司司長「橋王」許仕仁，因貪而噹啷入獄也是一例。

我們都知道，作領袖的要慎防「衰收尾」（英語講得正面：finishing well），認知是一回事，現實又是另一回事。當我們陷入試探之前，總會以為自己可以免疫，如使徒彼得三次不認主前很有信心，說：「即使眾人為你的緣故跌倒，我也絕不跌倒。」（太26:33）就是因為我們太有自信，才讓引誘和試探有機可乘。特別當一個人身處成功的氛圍，不論別人的評語、工作的業績、家人的讚賞，還有自我感覺都良好，彷彿大地就在我腳下，我想做甚麼都會成功的想法存在時，也是非常脆弱與危險之時。不要以為牧者或屬靈前輩就可以幸免，多少時候也是因為過於自我感覺良好，而忽略又大又明顯的陷阱。

持續得力，需要關係，首先是與神的關係，是否仍是一個活潑互動的關係。我用「是否」表明過去有可能是非常活潑互動，向神禱告，尋求並行在神的旨意中。但久經成功，或經過一輪無風無浪的平順日子，禱告與否，彷彿工作仍能順利完成。依靠神只掛在口邊，而更大的問題是，大家已假設這位屬靈領袖所行的都是神的旨意，但事實可能正正相反。遠離神，只有神知道，有時連自己也不知道。因此，還是那句：時刻警醒，作領袖的更需要這種敏銳。

有時，與神的關係密切與否，同工、同伴或配偶是可以看出來的。與屬靈同伴的關係，要進到一個敢於開罪你而講真話的諫友關係，雖不容易，但卻是必要的。大衛還有先知拿單指出他的問題，而今日獨力守著小堂會的牧者，或機構主管，也許連朋友也不多，身旁的都是事務性的夥伴，若真的如此，距離「衰收尾」也不遠。

此外，還得需要第三及第四種關係，就是師傅與跟隨者的關係。跟師傅在很多行業，如會計、醫護、法律界都有，唯獨是最講求內在生命素質的基督教圈子中沒有普及。師傅並不一定是神學院老師，他可能只是在某些方面能引導你，成為你的榜樣。前人的經驗，所走過的路，我們作後輩的也許可以避免再犯同樣的錯。

至於跟隨者，用傳統教會的術語，就是門徒。大使命就是要建立門徒，作為屬靈領袖而沒有跟隨的人，這算不上領袖。有跟隨者在後，時刻也可提醒自己如何作個好榜樣，並且需要為別人的成長付上代價。你做得怎樣，你的跟隨者也怎樣，他們是反映你影響力的指標。

有與神的關係，與屬靈同伴的關係，有師傅及跟隨者在旁這四重關係，這位領袖才健康，才可以持續得力，不至於「衰收尾」。新的一年要想想，我到底在哪些方面有所缺乏？