教會與家長式領導

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◎呂慶雄

「從後領導」的另一端是「家長式領導」(paternalistic leadership),要看華人教會是否可以推動「從後領導」之前,我們需要先了解家長式領導。如果我說,華人教會多以家長式領導模式運作,你同意嗎?

我曾在〈堂會同工與人力資源規劃(一)〉一文中提及家長式領導是過去華人教會的主流。相信新一代信徒領袖大都不接受,甚至可能認為今日的社會都不接受。但若細心觀察,「大家長」心態還是普遍存在的。

家長式領導的研究,在台灣已有十多年的歷史(註一)。家長式領導的特徵是:仁慈領導、威權領導和德行領導。有關的研究認為家長式領導在華人社群中非常普遍,在台灣及中國大陸的商人在不自覺中以家族文化為管理文化的主軸。後期的研究除了在台灣及中國大陸的廠家外,還涉及對運動員及孩子情緒健康的影響。然而,針對華人教會的研究,仍是空白的。

華人教會的屬靈傳統的根源於上兩世紀來華的宣教士,特別是他們的基要主義神學。繼後發展的本土教會,部份更以基要神學結合中國文化,強化了家長式領導的土壤。而香港教會在解放早期由來自內地的牧者領導,他們的基要神學觀直接影響七十年代興起的「新一代」香港教會領袖。

基要神學加上中國傳統文化,我們看到的是:

四海之內皆兄弟,教會是屬靈的家,家中強調關係,談紀律即等如沒有愛心。而教會領袖即家長,過去我們會喜歡仁慈的長輩照顧,他們關愛保護家裡的成員,這是仁慈領導。

領袖天成,是神揀選的僕人,他們甘願放下一切走上全職服侍的路,單是這一點已是神聖不可侵犯。他們擁有的不是學歷與能力而是屬靈權威,因為是來自神,也是絕對的權威。順服這權威就是順服神,即權威領導。

基督徒的見證,是以愛心行為表現為首,道德形象是最領袖重要的特質,能力為次。做到以理服人當然好,但能以德服人,能力稍欠也是可以接納的,相反卻不能,這是德行領導。

這種家長式領導的文化,在意見一致時並不明顯,但當有異議出現,特別是年輕人與長輩們有不同意見時,他們會被標籤為「不順服」,即「唔乖」。最後便是這些投入積極的「反叛」年輕人帶著傷痕離開教會。同時,這種論資排輩的傳統,有退休牧者或長老仍留在堂會,在某些關鍵時刻出來排難解紛顧然是祝福,但若沒有人敢反對他們的意見,新的事工不能推展,對教會發展的影響便不言而喻。

今日教會的傳承問題及失去年輕一代的問題,遠因是否也跟這家長式領導文化有關?

註一:早於1976年已有討論台灣家族企業的家長式領導模式,後來鄭伯壎的研究則較全面,其中在網上可找到與香港學者合作的研究:樊景立、鄭伯壎,〈華人組織的家長式領導:一項文化觀點的分析〉,《本土心理學研究》(20006, 13期,第127-180)

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堂會同工與人力資源規劃(一)

◎呂慶雄

梯子與天空「教會有栽培門徒的土壤但卻沒有培訓領袖的動力。」你同意這句話嗎?教會需要加強人力資源的規劃,以面對傳承及建立師徒關係文化的需要。這規劃是針對教會同工,但卻由門徒訓練開始。

這裡不用詳細討論門徒訓練是甚麼,這是教會的大使命所在,就算教會甚麼事工都不推行,門訓也是不能不做的。但訓練門徒,最終要他們承擔甚麼?訓練更多的門徒,對!但若他/她沒有訓練與教導別人的恩賜與能力,又可以做甚麼?若我們認同屬靈領袖是主動影響別人屬靈生命的人,他們要以成為主的門徒為開端,繼而發揮所長,在最合適的崗位發揮最大的影響力。有人在教會小組內、職場環境發揮影響力,也有人日後成為堂會長執,甚至教會同工。

理想的傳承工作,由門訓開始「揀卒」。門訓–神學訓練–教會同工這事奉成長之路,多沒爭議,但成為同工之後呢?上個月在這裡提到〈教會實習生〉,同工加入了,需要繼續學習,繼續成長。培養員工是人力資源規劃的工作,神學院似乎沒有教。

教會如何善用人力資源部?問這問題之前,是假設了教會有人力資源部,你知我知,這只是假設。若教會人數少,只有一位牧者或多一位幹事,以簡單架構運作,甚至以家族式的帶領和管理也並不罕見。其實,就算只有兩位同工也需要有專責的執事負責處理人事問題,不要等到需要聘請同工時才成立短期的聘牧小組。

人事小組或人力資源部,應由堂主任及具人事管理經驗的信徒代表組成,成員多少視乎堂會會友人與同工人數。基本功能應包括:

(一)評核與辭退:

一般公司機構都對員工有工作表現的評核,為何教會沒有?評核教牧同工的表現是大不敬?世俗?反對的也許更多是建基於傳統而不是信仰因素。若有人追蹤教會管理模式的發展歷史,可能早已發現「家長式領導」(paternalistic leadership)為過去的主流。「家長式領導」在這裡沒有貶意,是以理想家庭/族形態作帶領的模式。教會強調關係,而慈愛的大家長以長輩關愛後輩的方式來照顧會友,強調的是教導他們成長。家長所做的一切都是為了子女好,都出於愛心又怎可以評核?因此,這裡強調的是愛與關係而不是紀律,教會不應講人事制度與紀律,從不辭退不稱職的員工,因為這是不屬靈、沒有愛心的行為。

不過,今日不少堂會已漸漸放棄這種思維,但卻未敢以人力資源小組,或改以年終評核的方式為員工的工作表現作年檢。我們以為這類年檢會成為破壞關係的導火線。事實上,若運用得宜,這類小組可以成為同工的正面鼓勵:做得好應要正面及具體的讚賞,讓他們可以得到認同而更努力;做得不好也要正面及積極的分享,讓他們可以對準目標學習改進,甚至轉換工作重點。年檢也可以及處理積存的怨氣,形成流言與是非之前,正面疏導。

再說,辭退同工可以是積極的。不適合的人在不適合的崗位工作,又或與既有的工作文化不協調,都是災難。離開也許是減低進一步磨損靈性、破壞關係的最好選擇。而人事小組正是要發揮客觀評核的功能,定期調整各方的期望,讓教會也有健康的職場文化。

下周再談另外兩點。