壞領袖可以變好嗎?

doll-1820543_1920.png◎呂慶雄

總不能只談領袖如何變壞而不討論變好的方向。Babara Kellerman的研究指出,問題出在跟隨者身上。由壞領袖變回好領袖,領袖個人的觀點需要改變,而身邊的跟隨者也需要調整。

首先針對領袖,我們需要謹記本性難移的真相,人性從本質上變好是不可能的,這也是基督教的人性觀。面對性、金錢與權力的試探,無人可以幸免。的確,靠著主加給我力量可以勝過,但使徒彼得勸免教會領袖,要警醒,因為魔鬼「如同咆哮的獅子,走來走去,尋找可吞吃的人」(彼前五8)。試探要防,人性也要防。

如何防?Kellerman提得具體,如領袖在位的任期不能太長。在位時間越長,權力可能越穩固,同時也可能越戀棧權位。為了保住權力,只能容許永遠認同你的yes person留在身邊。你可以說古代有諫官制度,確保皇帝可以聽到忠言,但歷史告訴我們,成功的諫官寥寥可數。

此外,領袖要身心靈健康。領袖在甚麼時候最軟弱?孤單、挫敗、無助、疾病等時候容易「諗埋一邊」鑽牛角尖。做運動釋放大量安多酚,情緒得到舒緩,思想回復正面。享受家人朋友的關係,做做無聊但有趣的事,可能增添創意。就算全職事奉有多神聖,暫時放下工作並不是罪,那是平衡。如果相信你是神的僕人,在做神國的事工,在神面前沒有解決不了的難題。還是定時定候回到祂跟前,才是防止持續變壞的良方。

自覺與反思(self-reflection)更是領袖不可少的習慣。2500多年前孔夫子便提出一日三省吾身的重要。檢視自己的動機是否保持純正,即近年多說的「初心」。只有個人安靜獨處,反覆思量別人的批評才知道自己有甚麼需要改善。

至於跟隨者,在信徒圈子更要時刻記住,要效忠的對像,最高的是天上的父神。較成熟的跟隨者,特別在我們的城市處境中,都能獨立思考。領袖做得好當然要稱讚,軟弱時則需要被鼓勵,做錯也需要承擔後果。我們的文化重視關係,但往往因為關係而忽略真相,明辨真相後發出的逆耳忠言其實才是忠心跟隨者的表現。我們不能說只需效忠神而不需聽人的話,這兩者並非時常對立的。

而在一些使命團隊中,特別是機構,跟隨者忠於的,是使命而不是人。因為領袖的魅力而加入這些團隊的人固然不少,但要明白人的侷限性,這位魅力領袖也許能吸引你加入,但卻不是你絕對效忠的對象。因為擁戴這位領袖,更要時常保持警覺,愛之深,責之切,為了對方能更上一層樓,異議還是必須要有的。

誰來教導跟隨者?這又回到領袖的責任。好領袖要預備優質的跟隨者,從中尋找及培育下一代領袖。流行的一句話:領袖的基本責任就是建立更多領袖。這些未來領袖從哪裡來?就是現在的跟隨者。做好跟隨者才能有機會做好領袖。

其實,這是領導文化的革新。不只要集中焦點在評價領袖的表現上,這是果,而不是因。有怎樣的領導文化就有怎樣的跟隨者,就有怎樣的領袖。壞領袖的出現,關你事!

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是誰打造了壞領袖?

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◎呂慶雄

網上發表文章,只要是狠批名人的便會廣泛流傳,回應的可以是支持或反對這些評論,總之,要引起關注,就是走向兩極。這是社交媒體的生態,在〈提防社交媒體助長成見〉已有提及。

網民(Netizen)的影響力越來越大,是一群新興的領袖與跟隨者,他們有可能興邦與亡國。由於極端言論在網絡世界較易流傳,網民多數只看乎合自己立場的言論,甚至只看標題不看內容便分享或評論,成見變得更根深蒂固。要吸睛,要增加自己言論的覆蓋範圍,偏向極端的標題會得到更多like

投其所好,為的是增加影響力,成為KOL。在網絡世界影響力的大小,與網民的互動成為相互依存的關係。如此,好與壞領袖,都可以說是由他們的跟隨者造成的。網內世界是這樣,網外世界也相差不遠。

回到Babara Kellerman關於壞領袖的討論。她認為:一個領袖的好與壞,除了他/她的個人特質外,還有跟隨者的影響力。她更強調,人的本質是敗壞的,徹底改變是不可能的,只有透過跟隨的阻力及助力,影響領袖不會偏離正道太遠。

當然,西方學者,以西方的民主文化與制度作基礎,認為良好的跟隨者,必須忠於職守——監察當權者。而造就壞領袖的,就是那些沉默的跟隨者,因為他們放棄了監察權,把公民權力雙手奉上,讓當權者為所欲為。

這觀點應用在西方政治領袖身上,我們容易明白,但在其他團體中又如何?在東方強調群體多於個人權利的文化中,跟隨者能發揮的影響力相對有限。雖說有限,在今日社交媒體結合其他傳統輿論平台,卻可以改變政策施政。為何專制國家要鉗制言論自由,嚴控網上言論?為何要操控選舉提名權?就是因為跟隨者的影響力!

特別在香港現時的社會環境,跟隨者的影響力日漸增加。隨了選票的影響力外,顧客、會員、組員、員工也是跟隨者。直接向在位的反映意見外,他們還會透過社交媒體表達不滿或讚賞,縱然有些小眾的觀點不易被接納,但看看每年七一上街的不同訴求,也輕易看到近乎任何群體或意見,在這裡也可以透過不同的平台發揮影響力。

教會又如何?有別於其他鼓勵異議,為個人利益或社群理念發聲的群體,教會相對沉靜。不少教會的領導模式為「家長式領導」,這不一定是教牧同工的選擇,也許在長執與會友之中也有人大力支持較資深的牧者或信徒領袖應作大小的決定。

上世紀,教會內較有知識的主要還是教牧同工,他們做大多數決定,是可以理解的。但時至今日,甚至連神學知識也不是教牧同工的專利,信徒群體作為有影響力的群體,是否可以發揮應有的、更大的影響力?就算是在使徒行傳,我們也看到使徒們也會因應跟隨者/會眾的情況與需要,訂立新制度與做事方法,今日教會會眾,其實也可以參與更多。

跟隨者其中一個重要作用,是阻止領袖因為缺乏監察而變得更壞,同時,也可改變不太壞的領袖,成為更好的領袖。

沒有效能的好人

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◎呂慶雄

關於沒有效能(ineffective)的領袖,也被Babara Kellerman歸類為壞領袖。意思是,這類擁有領導崗位,但由於能力和心態的限制,在人事管理、工作效益、目標成效等各方面均不及格。

沒有效能的好人,在教會事奉群體也非常普遍。教會群體多不以是否有效能來評價事奉者,他/她在道德與靈命上是否及格是最重要的評價指標。但我們必須明白,就算是道德與靈命都是眾人模範,並不代表他/她辦事能力過人,有時甚至屬於非常沒有效能的一類。只要是好人,辦事不力我們便可多多包容,甚至有說認為,他/她有心便可以了,無須強求。

也許我們太忽略沒有效能的領袖所帶來的破壞力有多大。一個常見的實例:會議效率。

不少曾擔當教會執事的都表示最怕開會,因為那是無盡深淵。周間放工回到教會,拿著飯盒開會到食宵夜還未結束。周末或假期開會更糟,由白天開會到深宵,本來可休息或陪伴家人的假日,卻被神聖的會議取締了。更糟的是,冗長的會議竟然議而不決,長長的討論沒有結論,也沒有下一步的行動,下一次會議又重回起點!有時,甚至因為某些與會者在道德與靈命都是眾人模範,提出的不智決定無人敢提出異議,結果……

單就沒有效率的會議而言,可以有不少惡果。如:認真工作的動力下降,窒礙創意,會內或外的情緒波動,本來認真事奉的甚至可能變成得過且過,陽奉陰違。當開會未能解決問題,成為只是例行公事,教會若不是不能發展,便是等待強人領導。「中庸之惡」便是其中的可能結果,而眾人參與的空間與動力也隨之減少。

應對這種低效會議文化,會前的準備是不可少的,已有文字報告就需要事前先認真閱讀,會議中就不需要重複。選擇適合的會議主席也相當重要,執事會主席可以不是會議主持人,那些「模範」可以在有關議題才發表議論。懂得應變,適當地「打斷」冗長而虛無的發言需要智勇雙全,在重要議題上延長討論也一樣。若能發現那些沉默的異議者,也可能減少了未來這潛在炸彈爆破的危機。當然,會議外的個人關係,是提升會議效率的重要基礎。

重要的是,好人不一定是好領袖,要視乎他/她的自覺,以及團隊的配搭。

但不得不提,在華人的文化中,如果這位領袖欠缺人脈網絡與公信力,同時在工作表現上沒有效能,多數不會被視為好人。沒有良好的辦事能力,很快會被定型為無心裝載、懶散、不重視工作、沒有責任感等靈命與道德問題。外在能力可有不少培訓空間,但內在問題會較易被視為死症。若能分辨能力與品格,工作崗位配對得宜,許多(壞)領袖都仍有機會成為好領袖,許多不成氣候的年輕人,也有機會成為未來領袖。

「何德.何能」的領袖

 

bad leaders.001.jpeg◎呂慶雄

當我們說「何德何能」來推卻某些贊美或崗位時,不論是真心或是找借口,都反映了我們對理想人格的標準——德行與能力兼備。近代西方領導學的研究回到了這基本的要求,好領袖就是要德行與能力兼備,若不乎合這兩個條件,就不會是好領袖。

西方對「壞領導」的獨立研究,最早應是哈佛的Barbara Kellerman。她所寫的Bad Leadership: what it is, how it happens, why it matters (Boston: Harvard Business School Press, 2004)一書,研究的進路仍是以偉人理論的做法,但卻是從相反方向探討。傳統是研究領袖的成功因素及過程,讓讀者學習如何成為一個好領袖,但Kellerman的做法卻是研究那些領袖如何及為何失敗,再從他們的失敗故事中得出壞領導的特質,讓讀者學習如何避免自己「變壞」。

她所定義的好與壞包括能力(沒有領導效能ineffective)與品格敗壞(即不道德unethical)兩方面,具備其中一項便不是好領袖。在這定義下,大部份領袖都可被歸類為壞領袖,因為世上沒有義人,連一個也沒有。Kellerman把壞領導分為七類,我這裡用上她的原則,以跟隨者的認知作出發點,分為五類。

A類是完美領袖,擁有一流的領導能力以及高尚的品格。這類領袖其實並不是人,是神,且是人心中所造的神。把領袖神化,跟隨者對他/她言聽計從,把權力交給他/她,以他/她的說話變成真理。《可蘭經》中的穆罕默德,1930年代在德國人眼中的希特拉,文革時期的毛澤東等,在某特定時空中,都是他們跟隨者眼中的完美領袖。

B類是品格高尚,但辦事能力有限的好人領袖。若沒有工作關係,你會很喜歡與這類人相處。作為下屬,又想擁有工作間的自由,這類上司也不錯。但若你想有所成為,這類好人未必可以提供足夠支持。若你想提昇機構/教會的辦事效率,不要奢望了,那不是他們那杯茶。若發生在教會處境,領導隊團在享受現有良好關係,不願改變,不願面對在轉變的社區需要,無視大使命與大誡命,都可以歸為B類。

C類是擁有卓越的辦事能力,也許表面上是一個友善的領袖,但實際上是偽君子。有時因為這類領袖擁有辦事能,手段並不重要,對準目標,在預期中達成才最重點。這類領袖與他們的跟隨者既成為既得利益者,甚至可以說是利益集團,以「需要」包裝利益,說服自己繼續做無視道德問題。

D類是無能力又無品格的領袖。即時想到的問題,這類人可以做領袖嗎?當然,因為成為壞領袖是一個過程,完全沒有能力與品格的人,若是繼承者,不論在公司層面或國家層面都有不少例子。由好領袖到成為壞領袖的例子更多。

E類是佔中間位置,能力不高,品格不太壞,即平庸。在平庸領袖的領導下,發展中規中矩,不過不失。在平順的日子還可以,但遇上危機,能否順利過度便是一大疑問。

以上分類還需作三點補充:

一,有效能的領導是需要按處境調整自己,同時也會努力追求成熟,因此,作為領袖,是不會停留在某一點而不作改變。不改變會被淘汰,不再有人跟隨。

二,若有分析工具,把領導特質量化,每格還可以細分。如在A的類別中,還可有些較貼近人性的好領袖;而D的分類中,也可以有較貼近四類中間的平凡人。絕對的好與壞在現實中並不多見。

三,為何用跟隨者的認知作出發點,而不是領袖的本質?其實不難想像,領袖需要跟隨者,就算你多有能力,品格有多高堂,沒有人知道便沒有人跟隨,沒有跟隨者便沒有影響力,這情況下其實不用討論。而按Kellerman的分析,壞領導(bad leadership)是包括處境與跟隨者的因素,而非針對領袖本人。

若你認為自己不是領袖,但你有沒有為壞領袖的出現,作出供獻?有機會再談。

好人與壞領袖

 

cemetery-2037273_1920.jpg◎呂慶雄

我不同意單用「影響力」去定義領袖——太簡單,也太闊。但是領袖必需要有影響力,而這影響力並不在於權力與崗位,而在於品格與能力。前者是透過品格影響跟隨者,後者是完成目標任務的必要元素。

好人,意指道德上的好人對跟隨者有正面的影響力,但卻不一定有領導技能。重要的是他/她能在適合的崗位,對準目標群眾,正面發揮這種道德領袖的魅力。同時也懂得避開自己的「死位」,不斷重覆暴露自己的弱點犯下「低級錯誤」,只會對消了正面的影響力。

例如,一個不懂主持會議的好人,為了尊重與聆聽不同意見,也顧及了不同意見者的感受,結果便是議而不決。又例如,在處理出現紀律問題的個案時,總是給與犯錯者機會,導致其他同事需要不斷「補鑊」,又或導至工作氣氛散漫,結果是因一人的關係而破壞了團隊。品格上是好人,但作為帶領者卻未能完成任務,也未能在過程中建立團隊,結果是好人成為了壞領袖。

做好人但不是好領袖的例子並不難找。提升不得民心但有年資的員工,結果怨聲載道。努力做好人而怯於說不,結果犧牲的是個人健康與家庭時間。不斷代表機構/教會答應外面邀請的工作機會或需要,員工工作量與壓力不斷增加。明明要趕年度計劃與報告,但忙於應付別人的「緊急」要求,最後未能在限時完成。

是否似曾相識?這些都常見於公司、機構與教會。有時,我們會聽到教會的回應:我們是做人的工作,一些個人的犧牲是在所難免的。真的在所難免?

如果明知自己的個性或習慣是這樣,是否可以考慮以團隊配搭的方式,互補不足?一隊足球隊需要有前鋒也需要守門員,以人為本(people oriented)的領袖也需要以事為本(task oriented) 的配搭,二人同心互補才能做好,又有效益。

一間公司需要異象領袖(vision leader),同時也需要大管家。教會也一樣,有好人牧師也需要高效能行政總監,驅動教會的發展。否則,再好的人,也會被接二連三的「低級錯誤」打倒。十件好事的正面影響力,可能比不上一件壞事的破壞力。

空降領袖是福還是禍?

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◎呂慶雄

有一位教會執事說,新來的堂主任又裝修辦公室了,這已是第三次。前兩位堂主任都有不同的理由把教會牧者房間的間隔、同工的座位、嬰兒房、詩班房等先後改動。執事抱怨說,反正不知這位堂主任何時離職,簡單改動就好了,不要太浪費。

有同工認為教牧應與會眾多接近,他的坐位要看到大門。但另一位卻說他需要安靜,房間要遠離禮堂。不同的領袖有不同的要求,於是,教會便隨著同工的轉變而改動。除了裝修,還有教會的使命方向,人事安排等,每隔幾年便會一轉。

公司與機構的情況更嚴重。

不止一次聽到公司或機構的中層主管抱怨,那位新來的領導甚麼也不會做,帶來的只有混亂!也是空降,為何總是帶來不安?空降的原因若不是內部沒有人才,便是需要外來的新思維,期望能帶動改革。若是後者,變是必然的,不安也是可理解的。

空降到一個新的環境,你首要知道的事實你是異類。不同公司或教會也有自己的文化與傳統,而教會也有不少沒有寫明的積習文化,新到任的堂主任不得不察。既是空降,若能先多聆聽,了解現況,再推動改革,那便不用被評為壞領袖。

大展拳腳並不能急於一時,若真的急於改變,上司或董事會便需要足夠的教育,預備新主管。每一個團體都有些「隱藏的領袖」。他們沒有崗位,但卻能一呼百應。在順境時他們不顯眼,但在轉變的過程卻能凝聚群眾。空降的領袖不一定能快速找出這個人,但前任、上司或董事應該有所眉目。

就算這位空降者很有能力與聲譽,但所謂猛虎不及地頭蟲,改革並不是按一個製就會自動進行,而需要強迫人改變習慣。不錯,新思維可以帶來機構改革,但接受需新思維之前,需建立信任。空降者不一定能獲得所有人信任,但能從溝通的過程中找出這些「隱藏的領袖」,改革的路便相對容易。

如果不需要改變,只是補替已離職者的崗位,空降者更應聆聽,上司更應花足夠的時間表機栟或教會的文化、傳統與歷史。空降者帶來震動是必然的,但震動不一定帶來混亂。但不少個案,新人事新作風,總有一批人會離開。

這些年有不少傳承個案,交與接之間,可有更好的方法來減少震動嗎?

自覺力與壞領導

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◎呂慶雄

我們很少討論壞領導(Bad Leadership),但會批評領袖的不是。以高標準評價領袖是無可厚非的,因著權力與影響力,一言一行舉足輕重。不論是政界商界或教會界,我們對領袖都有很高的期望,因此,對領袖的評價並不能止於批判,還要學習如何避免成為壞領袖,如何避免製造壞領袖。

一個很清楚知道自己在做甚麼,也明白別人對他的指控是有根有據但仍立心不良,為求權位而不擇手段的人,我們可以把他定義在絕對的壞,排除在可被改變或挽救的名單上。當然,你宅心仁厚,對人有無限的忍耐與堅持,可以為這類領袖祈禱,期望總有一天他會發現自己的錯,悔改做人。作為基督徒,我們需要這種胸襟與盼望,求神給他有自覺力,發現自己所堅持的有多麼的不對。不過,在人的能力所及範圍,我暫時還是認為不要浪費時間在他身上。

第二種領袖是經常被人批評,但心底裡也知道自己有所不足,只是受限於能力與經驗,心中仍想努力改進。雖然在人前不會貿然承認,偶然也會因為自尊或面子反駁,但總的意向還是想做得更好。這種領袖,若是能力有限,或位置錯配,或許經過工作更動而改善。若是擁有相關能力而只是欠缺機會,更應等待時機。領袖培訓的資源,若能集中在改變這類人的領導力,未來還是樂觀的。

我們討論壞領導,主要是探討兩種「壞」:道德的敗壞或能力的不足。第一類壞領袖,他們擁有能力但立心不良。第二類壞領袖,他們總的來說還是善良的,卻因為能力與崗位未能有效配對,好心但卻在做壞事,不是有效的領導。

當你讀到這裡,可能已很快對號入座,把不同的名字配對在以上兩種類型的領袖身上。然而,你又是哪一類?你的想法也可能有三:

一、我不是領袖,與我無關;
二、我是好領袖,與我無關;
三、我不是好領袖,但也不至於太壞。

若你有第三種反應,你是擁有自覺力的領袖,有得救!

甚麼是自覺力(selfawareness)?簡單來說就是透過自省,認識自我的存在處境,從而追求改進。孔子教導的「吾日三省吾身」,在與人相處與工作方面有甚麼不對,有甚麼需要改善的地方,便是自覺力的具體表現。而基督教信仰傳統的靈修靜思,反思認罪悔改等,都是具體操練。

可惜的是,中國近代的唯物教育,完全漠視了反思的重要,而不少在溫室中長大的人,在重重保護下成長,永遠錯不在我。缺乏自覺力就不會長進,遇到問題只會推給別人或環境因素,在諸多解釋的包圍下把自己的責任推得一乾二淨。

自覺力的其中一些操練,是留意自己在情緒、性格、社交等方面的符號(signs)。例如:甚麼情況下最易動怒?情緒激動時會有甚麼表現?在哪種環境下最能讓自己冷靜下來?在哪種情況下最能接受批評?不合道理的評價如何影響你?當你不同意別人對你的批評時你有甚麼反應?為甚麼?

誰人可以告訴你這些符號?同事?配偶?還有甚麼你信任的人?你有沒有像大衛王身旁的拿單,你會正面接受對方直接指出你的不足?當我們擁有這類「諫友」時,我們可以避免成為壞領袖。而當我們能正面分享對上級的負評時,我們也可以避免參與製造壞領袖。當然,這需要雙方的意願與配合,才能提供培育健康領袖的土壤。

大多數人都喜歡回味別人的稱讚,但自覺力的最佳培育環境是面對異議的時候。我們容易把不同的意見理解為對人格的攻擊,其實,不同意你並不代表否定你的能力,對方做得不好不一定是不負責任的問題。當你能冷靜地找出別人不認同你的原因,並以正面的態度回應,這便是其中一個成熟的標記。

 

【情緒健康領袖系列(三),曾刊於《時代論壇》1514期】