自覺力與壞領導

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◎呂慶雄

我們很少討論壞領導(Bad Leadership),但會批評領袖的不是。以高標準評價領袖是無可厚非的,因著權力與影響力,一言一行舉足輕重。不論是政界商界或教會界,我們對領袖都有很高的期望,因此,對領袖的評價並不能止於批判,還要學習如何避免成為壞領袖,如何避免製造壞領袖。

一個很清楚知道自己在做甚麼,也明白別人對他的指控是有根有據但仍立心不良,為求權位而不擇手段的人,我們可以把他定義在絕對的壞,排除在可被改變或挽救的名單上。當然,你宅心仁厚,對人有無限的忍耐與堅持,可以為這類領袖祈禱,期望總有一天他會發現自己的錯,悔改做人。作為基督徒,我們需要這種胸襟與盼望,求神給他有自覺力,發現自己所堅持的有多麼的不對。不過,在人的能力所及範圍,我暫時還是認為不要浪費時間在他身上。

第二種領袖是經常被人批評,但心底裡也知道自己有所不足,只是受限於能力與經驗,心中仍想努力改進。雖然在人前不會貿然承認,偶然也會因為自尊或面子反駁,但總的意向還是想做得更好。這種領袖,若是能力有限,或位置錯配,或許經過工作更動而改善。若是擁有相關能力而只是欠缺機會,更應等待時機。領袖培訓的資源,若能集中在改變這類人的領導力,未來還是樂觀的。

我們討論壞領導,主要是探討兩種「壞」:道德的敗壞或能力的不足。第一類壞領袖,他們擁有能力但立心不良。第二類壞領袖,他們總的來說還是善良的,卻因為能力與崗位未能有效配對,好心但卻在做壞事,不是有效的領導。

當你讀到這裡,可能已很快對號入座,把不同的名字配對在以上兩種類型的領袖身上。然而,你又是哪一類?你的想法也可能有三:

一、我不是領袖,與我無關;
二、我是好領袖,與我無關;
三、我不是好領袖,但也不至於太壞。

若你有第三種反應,你是擁有自覺力的領袖,有得救!

甚麼是自覺力(selfawareness)?簡單來說就是透過自省,認識自我的存在處境,從而追求改進。孔子教導的「吾日三省吾身」,在與人相處與工作方面有甚麼不對,有甚麼需要改善的地方,便是自覺力的具體表現。而基督教信仰傳統的靈修靜思,反思認罪悔改等,都是具體操練。

可惜的是,中國近代的唯物教育,完全漠視了反思的重要,而不少在溫室中長大的人,在重重保護下成長,永遠錯不在我。缺乏自覺力就不會長進,遇到問題只會推給別人或環境因素,在諸多解釋的包圍下把自己的責任推得一乾二淨。

自覺力的其中一些操練,是留意自己在情緒、性格、社交等方面的符號(signs)。例如:甚麼情況下最易動怒?情緒激動時會有甚麼表現?在哪種環境下最能讓自己冷靜下來?在哪種情況下最能接受批評?不合道理的評價如何影響你?當你不同意別人對你的批評時你有甚麼反應?為甚麼?

誰人可以告訴你這些符號?同事?配偶?還有甚麼你信任的人?你有沒有像大衛王身旁的拿單,你會正面接受對方直接指出你的不足?當我們擁有這類「諫友」時,我們可以避免成為壞領袖。而當我們能正面分享對上級的負評時,我們也可以避免參與製造壞領袖。當然,這需要雙方的意願與配合,才能提供培育健康領袖的土壤。

大多數人都喜歡回味別人的稱讚,但自覺力的最佳培育環境是面對異議的時候。我們容易把不同的意見理解為對人格的攻擊,其實,不同意你並不代表否定你的能力,對方做得不好不一定是不負責任的問題。當你能冷靜地找出別人不認同你的原因,並以正面的態度回應,這便是其中一個成熟的標記。

 

【情緒健康領袖系列(三),曾刊於《時代論壇》1514期】

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上司的好與壞,在乎……

1432269400-2843961637呂慶雄

 

網上時不時都有一些評論如何成為一位好上司或領袖的文章,而大快人心又快速傳播的,應是壞領袖的特徵或失敗上司的個案。指責領袖其實真的很容易,因為他們站在領導的最前線,眾人的目光與期望可謂既多元又複雜,要滿足環境、跟隨者等的期望,很難,順得哥情失嫂意常有發生。當然,很多分享這些失敗領袖個案,除了發洩外,也可以是一種提醒。

 

網上流傳對上司的品評文章很多,近來我有留意到的其中一篇《可怕上司的12種人格特質》,就簡單地以上司的行為解讀為人格特質的表現。另一篇則提到壞上司的標記(Signs of a Bad Boss),其中提到八項特徵:

 

  1. 管得太細
  2. 沒有回應
  3. 沒有讚賞
  4. 偏心不公
  5. 忽略員工
  6. 沒有真誠關懷
  7. 沒有幫助員工成長
  8. 不可預計

 

作為下屬,對以上八種行為特徴有共鳴是很自然的。你也不難發現,這八點全由下屬的角度出發,是下屬對上司的期望,有些還是沒有客觀標準。甚麼是足夠?甚麼是可預計的行為?

 

管得太細,可以是上司認為下屬做得不好,也可以是上司不信任員工而不放手。而且,甚麼是太細?愛自由發揮的當然不願有人在旁指指點點,但需要清晰指引的,卻認為上司管得不夠仔細,無所依循。因此,按雙方的特點坦誠溝通,便能定出界線,不能只從自己的標準來評論對方。當然,一般公司管理文化中,下屬需要配合上司的要求是可以理解的,作為上司若能先走出一步,按下屬的實際能力明言規範,甚麼情況需要上司介入,對雙方來說都是較易配合的。

 

上司沒有回應或沒有讚賞,即表示下屬不知道上司的標準,無從改善。與第8點上司的不可預計是相似的看法。對於在工作上有所求,期望長進的員工而言,這無疑是很「無癮」的。有些員工並不期望上司與他有個人關係,同事就是同事,不是朋友,做好手上工作,井水不氾河水。另外,提出這些不滿的,也假設了上司也期望員工有所發揮,而不只是按章工作,按程序辦事。若沒有遇上這種較為看重下屬發揮的上司,便不要期望他會關心下屬。要有理想發揮,上司對下屬的個別關懷是相當重要的,但甚麼是足夠?還得看雙方的期望與默契。

 

較為合理及全面的,應是Hans Finzel的《帶領者十誡》(The Top Ten Mistakes Leaders Make, Colorado Springs: David C Cook, 2007)。然而,中譯本(北京:團結出版社, 2011)就把那些標題翻譯得較為負面,作者的原意是正面提出如何改善領導的質素,以十個領袖最常犯的錯誤作起點討論。這是翻譯的問題還是領導文化的問題,需要另僻空間討論。但總體上,包括Hans Finzel的討論,好與壞的領袖分別在於如何對待下屬或跟隨者,而不是機構的效益。這代表甚麼?

 

上司的好與壞,在乎如何提升及發揮跟隨者,並且要按他們個別的特質,給他們發揮的機會。若他太獨特,在這機構沒有可發揮的空間,及早請他另謀高就,也許是最好的選擇。

跟隨者的責任 曠野領導力(二)

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呂慶雄

 

接續上星期的討論,曠野的領導力操練,是讓我們明白平日也許太隨意,不太認真對待自己的領導權責。不過,跟隨者也有他們的責任。

當日的組員,開始時沒有注意組長在做甚麼,直到教練提醒組員,你們不幫忙,只會連累整個組不能依時完成任務。還有些組員站在一旁談話,之後還說不知道當時組長在找甚麼。另外有一位較年長的組員看著教練說:「組長年輕,應多受教訓!」

他們也反映了我們不少跟隨者對待領袖的態度:

一・事不關己 

教會以致機構組織的問題,是否只是帶領者的責任?跟隨者只有向負責人問責,出了問題只是領袖的事,事不關己?這種抱有冷眼旁觀態度的跟隨者可能未有發現,自己就算不是問題成因,也可以是問題的答案。特別在教會處境,帶領者需要面對的處境,也許他力不能勝,以致問題叢生,若團隊文化已建立,看到領袖有所不足而互相補位,至少不會因為當前的危機而導致分裂,也許問題不會惡化下去。

二・漠不關心 

另一種態度是漠不關心。作為跟隨者,我們是否不能影響領袖的判斷與行為?一個團隊各自為政,這算不上團隊。可惜不是教會、機構的執事或主管團隊,各為自己的事忙,忽略整體,也不看領袖的需要。是的,領袖不是完美的人,就算在位很長時間的也有盲點。當然,這是雙向的,領袖的開放態度很重要,但跟隨者不死心,鍥而不捨地推動機構發展同樣重要。

 

三・他需要學習

較年長或年資較長的需要有一種放手的心態,讓新一代領袖學習,從而更有效地接任。這些已轉換崗位或已退位的前輩其實也是新領袖的跟隨者。前輩此刻可做的,並不是公開批評,也不是冷眼旁觀,而是適時的提點,可以是私底下提醒領袖,也可以是提醒其他跟隨者,如何與領袖補位,而不是站在一旁說:「他需要學習。」

前輩是榜樣,他如何對待新領袖,其他人看在眼裡,也會效法。其他跟隨者是否尊重這位新領袖,還有領袖的好與壞,與這位前輩有莫大關係。

我們也不可忽略領袖本身的問題。原因可能在於領袖沒有賦權【詳參:賦權未能成功的原因(上)(下)】,權與責都集中於自己身上,跟隨者自然抱有事不關己、漠不關心的態度。

曠野對領袖的操練,是在一無可靠的情況下,回歸根本。領袖很多時候都習慣靠自己的能力、經驗及專業意見。但回歸根本,就是回歸到對創造主的依靠,以及依靠祂為領袖預備的同伴。

成就壞領袖的旁觀者── 持續得力與建立跟隨者一

 

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呂慶雄

 

大使命是建立門徒,即培育及動員信徒在信仰上不斷追求成長,成為基督的門徒。門徒的外顯表現並不是多講屬靈詞匯,而是活出見證的生命,以及積極投入教會的服侍。

有時,教會領袖太理所當然地認為熱心愛主的必然是教會內忠心的跟隨者。不錯,熱心愛主的,確實是忠心的跟隨者,但忠心的對象卻不一定是此時此刻聚會的教會。嚴格來說,他們是主耶穌的跟隨者,理應忠於此時聚會的教會群體。但教會的凝聚力又與帶領者的領導形象相關,這亦會影響到會眾的投入程度。

對於跟隨者,學者芭芭拉・凱勒曼(Barbara Kellerman)提出了四種跟隨者[1],這四種跟隨者可見於一個國家,一間機構或一個教會。第一類,比例也是最多的,她稱為旁觀者(bystanders)。旁觀者只觀察,不參與。這不是因為陌生感而不參與,而是積極不參與,即知道發生甚麼事,經過了解後決定保持旁觀者的姿態,保持沉默。香港的處境,我們稱這類人為「沉默的大多數」。

不參與的原因有很多,首先是無力感,認為自己未能供獻甚麼,不能帶來改變,於是決定把精力放在其他生活的事上。第二是歸屬感不強,以一種「過客」的心態來看社會或組織,對所發生的事縱有想法,但不認為與自己有密切的關係。而第三個原因是對領袖的看法,包括信任及無奈感兩種截然不同的態度。信任代表放手,無奈代表無從著手,與第一點無力感相似。

教會的門徒訓練,就是要動員跟隨者,從旁觀到投入。按觀察,有些教會內的旁觀者佔了接近五成,有些甚至達七成以上,即每周來聚會,間中有奉獻,活動不參加或不投入。我們不要太快下結論,說教會教導不夠以致太多旁觀者出現,或信徒太愛世界,不關心屬靈的事。明白他們不投入的原因,對症下藥也許能改善這種情況。調整事奉崗位門檻,鼓勵更多信徒參與事奉;加強小組牧養及信息傳遞,讓會眾明白教會的發展方向;持開放的態度聆聽意見,讓參與者感到意見受尊重等等,都是改變旁觀者的方法。

按凱勒曼的看法,最壞的跟隨者就是這種旁觀者。為甚麼?她以納稅德國作例子,希特拉的暴行並不是所有人認同,但認同與否都保持沉默,讓他在近乎全無國內反對下,由軍事擴張到屠殺猶太人都順利進行。這群沉默的旁觀者,在領袖犯錯前不提醒,犯錯中不反抗,犯錯後不更正,直接成就了「暴君」的橫行。

凱勒曼的看法是建基於西方的民主社會文化,人民有能力影響執政者的背景下提出。不過,應用在一個組織或教會內,也是很具參考價值的。原來動員信徒投入教會的服侍,不是單單讓教會的功能發展更好,同時也是對領袖的保護,甚至制衡,免得使人腐化的權力侵蝕事奉者單純的心靈。

 

 

[1] 詳見於Barbara Kellerman, Followership (Boston: Harvard Business Press, 2008).