領導團隊的ABC

 

puzzle-1020393_1280.jpg◎劉忠明

一般教會的管理架構是以堂主任為中心,帶領各傳道人在各事工上事奉,堂會日常的運作便倚賴這教牧同工團隊。一般而言,較為健康的堂會都應該有一個融洽兼有幹勁的團隊。

在中小型堂會,同工數目不多,一般都是十人以下。在較大型的堂會,同工人數可能多達十多廿人,要管理五、六人的團隊往往比十人以上的容易得多。但是我們也不難見到在只有兩三位傳道人的堂會亦有同工不和的情況,而且問題可能不單是性格不合、事工方式不協調等容易說出來的原因,亦可能是由於管理領導等因素。

要有「好」的團隊,堂主任要做什麼?對,團隊是否有效,要由帶領者開始。這並不是說團隊中其他人沒有責任,而是帶領者的能力是一關鍵,領袖的心態和行為往往主導了團隊的文化,團隊是否有效運作便在乎領袖的素質,不管是大或小的團隊。

有時候堂會同工表達堂主任不了解他們的困難,對事工也不太清楚,只有老闆式的領導,沒有理會同工們的感受,只關注事工的果效。這種情況並不罕見,在商業機構比比皆是,但在教會中,我們總覺得不應存在。不要忘記我們都是人,也不是每個人都懂得領導,明白的又不一定可以行出來,因此這是普遍的團隊問題。

領導者對團隊中各人的認識和理解是最重要的因素,所要理解的包括個人的特質,例如個性、情緒、思考模式、能力和恩賜等。此外,每人的工作環境和狀態也是重要的,例如所負責的事工運作模式、實際成效、和其他人(包括同工及信徒義工)的合作關係,而且同工們個人的屬靈情況和心理質素也是領袖不能忽略的。

驟眼看來,這是否要求過高呢?堂主任日常工作已這麼多,那何來時間去理解關顧個別同工?同工們不是應該可以獨當一面的嗎?仍要堂主任去督促和關心?這正正是團隊運作的核心問題。團隊不是獨立運作的合體,而是一個整體,雖然不是去要求每人有相同的性格、工作理念和能力,但互補正是團隊的特色和精髓。堂主任的領導工作便是去洞察同工們怎樣可以互補,怎樣互相遮蓋短處,發揮長處,這才是有效的事奉團隊的基礎。

所以堂主任的工作應該作出調整,直接參與事工的量應該減少,花在同工團隊身上的時間應增加。這種轉變意味著大家對堂主任的工作期望和以前不同,以往期望成功的堂主任是樣樣皆能,在講道、關顧、帶領查經等都充滿能力,對長者、青少、兒童事工等都有智慧,現在所要求的是帶領的能力,是在同工間有聯繫協調、激勵支援、排難解紛等親和力!

所以除了作為「傳道人」的工作之外,堂會內的帶領者亦要意識到自己也是一位「管理者」,在聖經教導和牧養之餘,亦要執行督導和領導的工作。這種領導不是單單主持同工會議, 聆聽報告而已,重點是花時間在建立同工團隊,在理解眾同工的特質後,還要協調和鼓勵。

這些對堂主任的要求其實是有效團隊的基礎,還沒有調整好領導心態的,在帶領上必然有困難。假若同工未能有這種恩賜的,有人認為他們只好專責做某種事工,不用帶領,但試問堂會中有那些事情不是由團隊來做的呢?實際上並沒有單打鬥的領袖,任何一位在帶領崗位的同工和長執部長都應留意自己的團隊,亦應學習做一位有效的團隊帶領者,這是今天做領袖的逃避不了的責任!有了團隊,堂會才能凝聚會眾,一同尋求神的心意和異象,教會才有發展的機會。

領袖更新與堂會變革的實踐

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◎呂慶雄

傳統出現之初,是變革的成果。今年是宗教改革五百周年,許多的紀念活動都與宗教改革精神有關,甚至有論認為現在是否需要另一次宗教改革。宗教改革是劃時代的,包括是當時特定的時代背景促成,也包括對教會發展的深遠影響,可說是跨越時代的影響。變革是改變傳統,同時也另立傳統,今日有改革的聲音,也許是因為傳統僵化了,未能有效回應時代的需要。

換句話說,停止變革,是停止回應時代的轉變。按香港教會更新運動在2014年的調查發現,教會人數沒有明顯的增長,近年更有大宗派表示聚會人數出現負增長。我們不會只憑數字作判斷,但我們自己身處的教會又怎樣?年復年一樣的年題與聚會模式,教會年度計劃只是換了年份與人名便呈上會友大會。甚至講員講了第一句,會眾早已猜到他∕她的結論,把真理宣講平面化、膚淺化,變為「阿媽係女人」的「常識」(但也許今日已不是必然)。教會被批「離地」,於是又急於補課,學習回應政治議題。結果「順得哥情失嫂意」,不同立場者爭論不休。

這是否也是你的堂會面對的情況?變革由人,領袖是帶動變革者。與其被社會議題、會友需要帶動,何不反客為主,思想神在這時代需要你帶動甚麼改變?我們當然可以往外求,多參加研討會、多看專題報告、多與不同專業界別的人仕對話,加上多禱告與默想,尋求神的心意。讀到這裡,你可能會說:我都知道,但我哪有這些時間?每週應付會友的生老病死,以及無盡的會議與行政工作,能回家吃飯已是恩典。

回到根本問題,你是否想惡性循環繼續下去?香港教會整體較為內聚,且是單元文化:粵語、中產、老年化、日漸萎縮。因著種種原因而不願改變,教會可能由「離地」變「超離地」。

變,不一定是大張旗鼓,做好完美計劃才能開始的。若用這種思維,最終只會議而不決,因為各人總有自己的想法與限制。用「設計思考」(design thinking)的角度,有了初步想法,先行出一小步,用以人為本的方式進行改革。因此,第一要變的,是領袖的思維,第二就是他們的團隊,改變了人,才改變制度、習慣與傳統。

領袖要先改變,因為領導風格與堂會改革息息相關。一個怎樣的領袖,跟隨的人也會自然篩選:衝刺型領袖留不下追求安穩的人;關愛型領袖吸引著重關係的同工。最重要的是善用不同特質的同工,以團隊協作的方式互補不足。

公元前五世紀古希臘代哲學家赫拉克利特(Heraclitus)早已洞悉現實世界最恆常不變的只有變的本質。他說沒有人能踏在同一條河兩次,因為水不斷在流動,前一秒的水已流走,因此就算再踏上同一條河道,水也變了。這看似「常識」,但我們知道卻不去做,是忽略了它的嚴重性。讓我們來起步,先認識及改變自己,從而改變傳統,贏回這一代。