再談「傳承」文化

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◎呂慶雄

最近與友人談到教會及機構的傳承問題,友人問我在領袖傳承這題目上,有沒有為教會或機構提供較全面的訓練。如我數年前提及,現在是華人教會第三波的交棒接棒潮,早前沒有意識,如今交棒期迫在眉捷,但接棒者還未「現身」,如何是好?

我的回應是:有,但很難。第一是提出這需求的不多,因為華人教會與機構過去都不多思考這問題,人走了便另聘賢人吧,反正神必預備。第二是時間不多,無法做全套,因交捧接捧是一個歷時數年的過程,今日到了交捧年紀才提出,沒有預備人才的時間。

理想的交棒,是交給「自己人」,而不是交給剛透過招聘回來的「外人」。2003年《福布斯》發表了一份報告,提出86%公司的CEO都是內部提升的,當時在位CEO的年資,有51%達20年。這與我們過去曾討論過的理想傳承文化相同,即由內部提升較外聘領導同工,在文化延續、團隊士氣等方面發展都較為理想。可見健康的傳承需要計劃、部署、訓練及教育的。

而到了2015年,在《財》500強的研究中,內部提升的CEO比例下降至66%,而年齡中位數是55歲,平均在該構構任職12.8年。這與《福布斯》的調查基數及對象不一樣,也難以比較,但也反映了表現優秀的機構,由內部提升資深的主管為掌舵人仍是主流。

至於年紀問題,要看機構的本質是甚麼。跨國大企業或一些老牌機構,持份者太多,對領袖的要求嚴格,年資、經驗、學歷、往績通通需要亮麗表現。能達此要求者,年紀已不輕。但若需要創新,年輕是必然的優勢,年齡與創新是直接掛勾的。Facebook與Google都是由二十出頭的年輕人創辦,已是年輕創意的「經典」。今日教會與機構中,事工創新方面敢作敢為又成功的個案有多少?也許我們只能回到上世紀才找到好例子。箴言其實早有提示:

強壯是青年的榮耀;白髮為老人的尊榮。(箴廿29)

年輕與年長的各有所長,對機構同樣有供獻。年輕的有創意與衝勁,敢於嘗試。年長的經驗豐富,智謀與人脈都是年輕人的助力。健康機構需要以老帶新,同時又放手給接班人作新的嘗試。

因此,長遠來說,交棒給40至45歲之間的「年輕人」對教會與機構的發展來說會較為健康。也許會憂慮這年齡層的領袖經驗不足,但經驗的累積是一個無止境的過程,不堅持持續學習、沒有反思能力,大概也不會長進,再多幾年的經驗也是徒然。只要對改變持開放態度,又已有一定的前線及管理經驗,按道理應已有一定的「本錢」持續成長。只要繼續整合經驗,便能在領導崗位上推陳出新。

相反,除非繼承者非常順利承接上一代的領導團隊,延續機構文化同時又能創新,否則,由「入伍」(即年過50)者接棒,到他在帶領崗位上得心應手,機構可能已經過3-5年,或更長時間的震動。交棒接棒需時,剛建立的團隊或系統還未發揮應有的成效便要經歷另一次人事變動,一切推倒從來,對人對機構都不是好事。

未來5年有大量的教牧與機構領袖退休,若短期內未有合適接班人,即時可做的便是推遲退休年齡,以及成立過渡期的管理小組。管理小組除了物識及培育接班人外,還需建立傳承文化。這傳承文化就是每一代接班人都需要有「交捧意識」。這應是機構文化的一部份,包括現時在位的領袖、董事及高級的主管同工同有這意識才能推行。

畢竟,交棒與接棒的訓練,並不是運動場上的接力賽訓練,多練幾次便有密契。而是整個機構的管理文化,甚至架構的更新。對教會來說,是由門訓開始作改革。對機構來說,就是由招聘開始注入傳承文化。

領導箴言(十五)

人到用時方恨少─培訓系統與傳承

862490_29326952「牧師離職,我們登招聘廣告吧!」

「新堂主任到任說要裝修,下一次有新堂主任時,又要改?」

「今年候選執事人數不夠,這一代的信徒真的不熱心、不愛教會……」

人事的更替為教會帶來或多或少的煩惱,除了主任傳道的傳承外,所有事奉崗位面對的問題也很接近─到了缺人用人之際才發現沒有人才,怎麼辦?

在我們訪問的堂會中,有部份是有完善事奉人員訓練系統,有部份則有事奉人員訓練計劃,但大都只有培訓課程。系統、計劃和課程三者的分別在於整全的理念和遠象。

培訓課程是指定期或不定期的課程,但不同課程之間並沒有關係,也沒有具體想過開辦這些課程除了提供教學機會外,與人才建立有甚麼關係。如主日學或不定期舉辦的講座或短期訓練,又或參加外會或宗派主辦的課程。這些「散餐」不問結果,開辦了、完成了就當滿足了事工需要,其實對於人才培育並沒有直接的供獻。

事奉人員訓練計劃是指對特定崗位有特定的上課要求。不少參與「目的導向」事工的教會也參考了101到401的模式,引入或設計不同的課程。可以說是滿足了堂會事奉人員培訓的需要。課程設計是為了事工上的需要,因此,課程也很實用,以技巧訓練為主。如三福、小組組長、查經技巧、領詩技巧等等。有了這些技巧再加上定期的查經課程,可謂做到內外兼備的訓練。

這類設計我並不算為系統的人才培育,因為其重點在於事工而不在人。前者重視工作崗位得到滿足,後者看重人的發展。即是說,系統的人才培育,或擁有完善事奉人員訓練系統的堂會,重視的是人的建立。擁有第二類訓練計劃,但計劃的設計並不是以滿足事工需要為單一要求,反而更重視按著不同成長階段而設計的課程或一對一的面談及輔導。

人才培育與一般的訓練最大的分別,在於以人為本還是以工作為本。當然,建立人才是要滿足事工需要,但若我們相信神能用任何人完成祂的旨意,事奉的過程便可以是神造就人的「課程」,那麼培育事奉人員就不單止是技巧的訓練,也不應只是為滿足事工的需要,個別特質、潛能與恩賜的發掘也需要特別留意。

人才培育是長期投資,到了需要尋找接班人時才找人才,嗟怨人才難求,說到底還是沒有為人才作準備。

呂慶雄