執行力不是必勝要訣

◎呂慶雄

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上文討論過動員力,本文嘗試再用情景領導的理論討論執行力。執行力是願景的保母,沒有執行力,願景永遠都是沒有長大的孩子,不會成長。執行力是實現理想的工具,把願景具體化,訂定可量度的標,並配以合理的資源及時間表來實現。若是經理人,執行力強肯定是成功的要訣。但作為領袖,執行力太強卻不一定會帶來領袖的成功。

情景領導的另一重點,是換了環境,同一位領袖若未能適應環境轉變,不改變領導風格,最後只會失敗收場。環境的轉變可以是外部的,即社會環境轉變,如天災人禍或經濟與政治氣候轉變,而隨之而來的是內部環境的變革。領袖需要針對性地帶來內部變革以適應新環境,在這過程中,要了解跟隨者的需要:他們的期望如何?在轉變過程中他們能否適應?在跟隨者中有甚麼潛在的人才或機遇未被重用?

環境轉變也可以是領袖個人的選擇,如升職、轉職。在原有的崗位有好表現,得到上司的賞識獲得新的機會,由管理五位員工到五十位,由負責一個部門變五個部門,所需要的技能是不一樣的。因此,成長中的領袖需要放下原有思維(unlearn)及工作習慣,重新學習(relearn)新的技能與心態,應對新環境的挑戰及回應跟隨者新舊的期望。適應轉變的意思,是能夠在「領袖環境跟隨者」三者的互動關係中,找到新的出路。

上周討論以曾俊華為例,這次用林鄭月娥(林鄭)。

若林鄭認為民望在特首選戰中是重要的考慮,期間她所表現的差勁公關,正反映了她忽略或不重視環境改變的客觀事實。在政府部門作主管,她只要聽命於上司,指揮下屬完成任務便是成功。公眾形象不是不重要,只要你私生活沒有太大問題,而你的辦事能力「正常」,公眾並不會花時間找你錯處,更不會「小事化大」地狠批。自然,受歡迎程度也不會太低。

一旦當你要面對公眾,環境改變了,你的行為與態度便需要改變。高明的公關技巧是懂得回應這新環境的要求,至少要明白媒體運作模式與要求,懂得善用媒體與公眾溝通。不過,也許林鄭比你和我更透切明白,她的老闆不是香港普羅市民,因此最重要的目標是北京及相關的選委,公關戰相對變不重要。還有另一個可能原因,是她對自己的判斷太有信心,不考慮徵詢或沒有聽從公關要員的意見一意孤行。以原有的態度與方法應對已不再一樣的公眾視角,結果就是大家所見的一幕又一幕𤓓爆場面。

執行力強的人注重目標與細節,需要很強的主觀意志,才能解構複雜的難題。排除萬難達成目標的經驗是兩刃的利劍,會助你成功也會成為絆腳石。若你太依賴過去成功的經驗,便會變得過份自信而抗拒新主意。環境改變但你不改變,專業的下屬便會說你是外行人領導外行人。也是上次提及的高能力有主見的跟隨者,只會全心全意為願意賦權的領袖賣命。對凡事親力親為的老細,他們不會有發揮的空間,也不會把自己的真本事拿出來。

林鄭被稱為「好打得」,因為她的執行力強。不論支持或反對她的人都會認同這些對她的描述:勤快做事,親力親為,甚至為了完成任務,不惜越界做事。從她的言行看,她表現出來的是一個很強的管理者,甚至管得非常仔細,務求達到她心目中的標準才會罷休,是相信魔鬼在細節裡的工作導向(task oriented)型主管。

不過,執行力強與弱是好是壞,還要看環境與跟隨者。若是要當上香港特區之首,執行力太強反而成為最大的弱點。原因有很多,這裡只提一點:真正的領袖不是自己執行及完成任務,而是激勵及引領下屬完成任務。出色的經理人都是執行力強的人,但要成為出色領袖,必先改變。詳參上圖Warren Bennis整理出來的經理人與領袖的對比,不難發現,從選戰中看到的林鄭,是出色的經理人而不是領袖。若不放下(unlearn),之後重新學習(relearn),她仍只會是經理人!

延伸閱讀:值得一讀《誰是Carrie? 前下屬、對手和支持者眼中的林鄭月娥

領袖的優越感與自卑感(三):自我估價

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下文談到的自我估價,是我對英文“Self-esteem”一詞的翻譯,這涉及一個領袖的心靈健康,他是否能把自己看得合乎中道(腓2),不亢不卑,不自高不自卑。

有一個頗能幹的牧者,自信心非常足夠,但可惜他似要覺得自己所作的一切都比別人優越才感滿足。我欣賞他追求卓越的心態,因為這叫他做了許多好事與取得成就,但可惜這也令他很難與人衷誠合作,因為他總要將他人所做的貶低,似乎這樣他才感到自信,感到自己所做的有價值。我們是否總要覺得自己要比別人好,否則就不感到安全呢?聖經教導我們要謙卑(不是自卑),看別人比自己強,曉得去欣賞別人,正視自己與他人的強項與弱項(腓2,看得合乎中道)。我們可以有這樣健康的自我估價嗎?人難道總是要自高自負,心理上才可以生存嗎(psychological survival)?

我認識一位正攻讀教牧學博士學位的牧者,當然他也是一個頗能幹的人,所以才有信心與能力去讀這較高的學位。一次我問他讀得如何?他回答說,上課內容大多已經學過。那課程是與輔導有關的,我較難想像他全都學過,因為輔導學極之廣博,西方有說,一百個輔導員就有一百個輔導模式或方式,而在華人的教育模式上仍處於雛型階段,理論的建立仍很缺乏。他的話似乎是反映他內心與態度上的障礙,做成他學習上的困難。

這讓我想起盧雲神父在“Reaching out”一書中的故事。一位年輕人問學於一位大師,大師在會見他時一言不發,只是斟茶到杯中,杯滿了他仍然在斟,以致茶流到枱上再流到地上。年輕人初時不領會,緊張的對大師說水滿了,大師當然知道,但仍一言不發若無其事的繼續倒茶。年輕人忽然頓悟大師的意思—— 一個裝得滿滿的杯又怎能容下更多呢!

自負的自我估價成了學習的障礙。有批判的思維,能見到短漏是好的,但若然因此而自滿(裝得滿滿的),就容不下進步與學習了。謙卑不是自卑,健康的不安全與不足感,是上主給我們的祝福。八福中我主說:虛心、飢渴慕義的人有福了。願我們得福!共勉。

 

林榮樹

領袖的優越感與自卑感 (二)性格與分工

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做領袖的很可能因著工作性質或個人性格,較適合處理一些宏觀大體(Macro)的工作,而一些較微觀細節(Micro)的工作,則要靠賴一些留意細節的下屬協助執行。因此,領袖必須體會,事情往往需要許多精心細緻的安排才可辦好,明白這點可避免在處理過程中傷人壞事。有時少一點溝通也會帶來不必要的誤會,但過份留意細節卻有「只見樹木,不見樹林」之流弊。面對這種張力與矛盾,領袖應怎麼辦?

做領袖的除了要體會以上的需要和肯定下屬以外,還要了解待辦事情的性質,不要把要辦的事看得過份簡單,以為只要幾個步驟,事情就可辦妥。每當下屬應付不來或覺得事情複雜難辦時,不宜妄下結論,以為他們愚不可耐,能力低劣,其實未必如此。上司往往只留意大局,當然這是正確的,但負責執行的下屬卻有許多細節要跟進,兩者之間若能互相了解、欣賞與肯定,而不是互相攻伐,事情肯定可以辦得更加暢順。若然作領袖的優越感作祟,自以為才智過人,凡事比下屬高超,認為下屬竟把如此簡單易辦的事情看得這麼複雜,必定是才能不濟,如此便足以傷人壞事!

故此,做領袖的要明白,性格側重宏觀大體的人,往往傾向於不留意細節,甚至引此為榮,特別是男士,他們常常喜歡大丈夫、大將軍的自我形象,因而產生一份不現實的優越感。做下屬的往往因為工作與華人文化鼓吹逆來順受而不願與上司據理力爭,不想因解釋而被誤會為不合作、「包拗頸」、偷懶不想做。如此便加深了上司的信心,導致他忽視自己的盲點,以為自己才智超越下屬數倍,又強化了他比下屬優越的神話。到最後,他會以為自己是絕對的正確,甚麼都勝下屬一籌,以為下屬封他為「太上皇」,其實這只是他的自封呢!

盼望真正英明的領袖,能透視以上細膩的分析,合乎中道地看自己看下屬。最理想的是在上述的互動過程中,下屬能因上司的愛護、肯定、諒解而建立起信心來,成為得力的助手、同工及同事;上司也能恰如其分,不亢不卑,成為一個為工場(教會、公司、機構、神學院)帶來無比祝福的領導者!

林榮樹