留心的領導

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◎劉忠明

當我們說要「留心」(mindful),就是要小心、要專心,要看重自己的事奉崗位和事工,不掉以輕心,同時也不看輕所服侍的對象。專注並不等同視角狹窄,而是知道自己的崗位,更明白神放我在此要擔當的角色!換句話說,召命是留心專注的基礎!

為甚麼這樣說?假若領袖視事奉為一份工作、一種責任,或是牧師吩咐要做的事,領袖便不會留心去領導!本來專職牧者在事奉中得金錢回報不是錯事,信徒因牧師鼓勵而出任部長、執事也不一定不對,只是若單單去「做」,看不到自己是擔任領袖,是去牧養群羊的話,那麼便沒有了回應召命的心,在領導上便容易失效了。

影響我們不留心的因素有客觀外在的環境,也有個人主觀的因素。

外在環境包括教會和家庭。教會事務繁多,能幫忙的同工和信徒卻不多,自然會分心。有時候堂會亦因要「有」的事工太多,不能聚焦,領袖的時間和堂會資源必然不足夠,那又怎可留心事奉呢?況且領袖們也有家庭責任,兒女學業、父母健康、經濟壓力、社會議題等都可以令人疲於奔命,因此在事奉上稍有鬆懈也不足為奇。

主觀方面,個人的事奉抱負跟崗位要求的不一樣,便容易出現散漫的情況。又或那人的性格是行動型,在行動中才有滿足感,要他製定計劃、坐下專心做事,他很快便會感到沉悶,所以他不會對人對事太專注,又或根本不在意目前的事奉等等,這些都是對崗位或事奉缺乏熱誠,故此難以帶動別人,更不能成為有效的領袖。

上述客觀外在的環境和團隊分工有關,另一方面是持續得力的問題。假若領導團隊真的領受到同一異象,大家都明白在此異象下各自的角色,在架構上分工清楚,所有事工都配合那異象,那麼時間、資源等分配便較合理,至少堂會不會令牧者、信徒領袖加重壓力,以致迷失方向。在家庭方面,生老病死這些人生階段是不可避免的,偶而分了心也不足為怪,假若真的是互為肢體,在有需要時強者遮蓋弱者,這些過渡階段是可接受的!

個人層面則較難控制,那是個人向神的回應,亦是性格的磨煉,需要多些功夫;在事奉上亦要有人同行、互相幫助,生命方能持續得力。而且人總有盲點,「自以為是」就是其中一個最常見的盲點。人很自然地認為自己所想所看到的才是對,才是真正的事實,這種認知易有偏差,有了此偏差,我們便難以與人同工,沒有了團隊,自己也不能專注。

腓立比書二章3節的「各人看別人比自己強」是重要的提醒,你或認為保羅說得容易,他不也是有高傲的時候嗎?是的,但至少他有此認知,並願意嘗試活出來。撫心自問,我們現在是抱著甚麼態度來事奉?真的事事關心、留心所作的?還是已很忙碌,因此雖不至於是得過且過,但那能算是盡力而為嗎?行為背後的「心」人是看得出來的,會眾期望的是專注的領袖,而不是只講不做,又或只做活動卻沒有「留心」的領袖。

 

做個SMART領袖(三)

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傳承七件事

 

傳承七件事 .001.jpeg◎呂慶雄

劉忠明博士和我曾在2012年針對香港教會的傳承問題進行了一個小規模研究,了解到教會傳承出現問題的其中一個原因是沒有意識、沒有準備。過去六年,我們在不同場合談及這問題,總結這幾年參與教會領袖培訓的經驗,明白到解決傳承問題需要的是一整套方案,而不是「頭痛醫頭,腳痛醫腳」的「即時良方」。
一整套方案代表著每個年齡層都有領袖培育意識,讓各事工部門都有接班人,最後不論執事或傳道同工都有接棒人。要整全面對傳承問題,至少要針對七方面的需要:
(1)計劃退休牧者:堂主任退休並不能以「到時至算」的心態來面對,這樣教會事工只會延續不了,個人生活也未能好好安排。對應方法是認識如何及早安排個人退休後的生活,及部署教會如何接納、支持新的堂主任。離任時要走得輕鬆,又能延續教會弟兄姊妹的情誼,並非不可能。
(2)教會事奉團隊:不論是從外來還是內部提升接班人,都須要重建同工團隊,而建立團隊最有效的方法,是認識個人獨特之處,欣賞及發揮彼此的不同。
(3)大專或初職的未來領袖:年輕的大專或初職信徒既是最易流失,也是教會未來的棟樑,培育之前先要留下他們。重點是提供他們參與事奉的機會,長輩要接納他們與自己的不同,不要太快以他們的言行作價值判斷。
(4)夾心大忙人:面對家庭、工作與教會活動拉扯的職青及中年信徒,不少在教會身兼多職,事奉與生活同樣吃力。透過全面認識個人呼召,尋找自己在不同場景的價值,重建個人生活的優先次序,從而活得更起勁、事奉更對焦。
(5)快將退休或已退休的「閒人」:他們絕對是教會的寶庫,因此近年有「金齡事工」的興起。透過協他們尋找與重整個人的豐富閱歷,引導他們成為教牧的得力助手,必能拓展教會的影響力。
(6)孤單的夢想家:不想只停留在談論教會的內聚、這城市的悲哀,便需要這些夢想家起來行動。他們期待教會為這城市發光,因此先要幫助他們認識神在這城市已開展的不同事工。原來有許多現有資源有助教會進入社區帶來改變。
(7)期待變革者:想到問題多多但不知從何入手?學習聚焦,重整事工的優次、重訂策略計劃,並學習如何落實執行變革大計。
我們不是說做到這七件事,教會必定能夠健康發展。事實上,不同教會處於不同光景,也擁有不同優勢,針對不同需要對症下藥,才能真正讓教會健康地發展下去。

本文同時刊登在《證主心》第240期(2018.8)

領袖的同行者

trekking-299000_1920.jpg◎劉忠明

做領袖的,要尊重每一位同工和會友的聲音,然而做會眾的,怎樣才可敬重做領袖的?我們很容易地問,這個人值得我敬重嗎?似乎今天我們都相信「敬重是賺回來的」這句話,值得敬重和跟隨的才去順服,若然有一位大家都可以心悅誠服的領袖,這便不是問題。現實上,大概不會有很多有這種資格的領袖,既然大多數的人都不是,為什麼我們仍然對我們的領袖有此期望?所以問題是如何在對領袖帶領的期盼和接納他們的軟弱中尋找平衡!也許我們已經忘記了怎樣做跟隨者,或更貼切的說,怎樣去做同行者!

對帶領者有所期望是必然的,對別人死了心才沒有期望。所期望的,一般而言較重要的都是這個人的理念、待人處事的原則,與及這人的品格操守等,至於其他方面,則較少留意。在教會內,領袖的事奉心志和異象是會眾期待的,會眾希望領袖們能帶領他們在信仰上可走前一步,在屬靈經歷上可更深一點。除此之外,這些領袖如何管理教會的財務、人事,以及產業都是有一定的盼望,在公平、公義之餘亦要是忠心的管家。但我們很難找到能夠符合每項優秀特質的領䄂啊!而且好的領袖特質亦有可能不是單靠個人可以發揮出來,往往需要在團隊中才可表現出來,亦需要其他人的接納才能成為優秀的領袖!

很多時候每一位領袖在其崗位總有不足的地方:有感召力的可能在管理領導上較弱;有管理恩賜的可能在勸慰支援上未能令人滿意;有理想有異象的也許在人際關係上強差人意。因此,我們不能期望有全能的領袖,而需要接納每一個人都有一些短處。慶幸的是,一般在團隊中各人都可以互相補足,因此堂會才可以建立。這種情況不單是發生在領䄂中,在我們周圍的弟兄姊妹也是如此,世上沒有完人,只是我們只知道,但卻未能全然接受。大家需要的是願意和軟弱者同行的人!

做領袖的,亦要開放自己,接納自己不足,也需要別人來扶持。假若堂會的發展理念不是單單一個領袖自己想出來的,而是和眾人共同建立起來的夢想,那境況就不是完全不一樣嗎?既然是一同協作出來的,大家難度不會支持,不希望齊心努力達到這期望嗎?所以不是只有非常有權威和德高望重的人才可令人敬重,一位願意謙卑和眾人分享權力的亦是值得敬重的領袖,甚至在推動異象時更能得到眾人的支持。

這便是能和別人同行的領袖!當明白團隊才是成功的關鍵時,心態上自然會看別人是自己的盟友,是同路人。那麼在人際關係、與人溝通和信任上都能放下一點自傲,謙卑下來,便能經歷少即是多,退即是前的道理!在大家都是同行者時,領袖們便明白不是一個人在帶領,而是成為肢體的合作夥伴。而當會眾也是這樣想時,堂會𥚃便有很多同行者、很多夥伴,不再有管理層和下屬跟隨者的籓籬。

道理上這不是艱澀難懂,只是行不出來!要能互相信任,互相支援,基礎是能互相順服!保羅忠告各信徒要存敬畏基督的心彼此順服(弗5:21),才能開始講丈夫妻子、父母兒女、主人僕人等關係。因此堂會內各領䄂要互相成為同行者時,仍然是要回到敬畏基督這基礎,敬重和接納別人的動力是來自於對基督的敬畏,不是因為別人的可愛!

沒有了犧牲,便沒有貢獻!但這個犧牲,只是放下自己過大和不應有的自信,這原本就不應該存在的。只是身為領袖,總要有點表現自我的權慾,未能時常看通對別人的影響不是來自這崗位上的權力,而是你的內心本質!當大家都願意放下,願意成為別人的同行者,也願意別人和自己同行,這才是可敬重的領袖!

 

教會內的不同聲音

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◎劉忠明

教會內眾人除了基本信仰和價值觀相同外,很多待人處事方法都不一樣,所以教會內對人對事不一定也不能只有一種看法,所以弟兄姊妹往往有不同的聲音 。從管理學來看,這是正常不過的事情,而且本來就是好事,可以避免一言堂、家長式的領導。但從現實一點來看,很多堂會的領袖都未能接受別的聲音,好像異議的存在是大逆不道的。信徒也許亦有類似的痛苦經驗,眾領袖如何處理不同的聲音和意見確是有商榷的地方。

為什麼會有痛苦的經驗呢?若有不同的意見又能互相溝通,雖不一定可以有共識,但互相理解立場和不同點已是好事,若能加上接納和尊重,那麼在不同之下仍有合作的空間。可惜的是我們往往未能溝通,也未能尊重有異見的弟兄姊妹,以致大家懷著憤怨,在未能接納對方但仍然要在同一屋簷下敬拜確是痛苦的事情!

要避免這種事況,方法是很簡單,不需什麼高深學問,說來說去還是要溝通。但有效的溝通,卻不是人人可以做到!溝通一定不是單一方向的陳述,也不是有諮詢會,有問卷調查等便是溝通!溝通是真的去明白對方的看法,而且是建基於互相信任!

要知道人在接收到不同的意見時,很多時的自然反應是拒絕,有時候又去揣測動機,搞不好的便扣上帽子,加進陰謀論,那麼便永遠溝而不通!這種領䄂對別人的情緒和認知偏差是未能互相信任的結果。

因著種種原因,某些弟兄姊妹做了資深的長執後便慢慢地離了地。這不一定是他們存心傲慢、剛愎自用,而是在領導崗位時間長了,聽得太多不同意見,知道不同立場,也完全明白各人有不同理解與關注。認為別人都不全面當握狀況,他們的意見一定有不足的地方,故選擇相信自己的經驗是解決問題的良方。尤其是專業人士當長執,更相信個人的社會經驗才是成功領導的保證!

較差的狀況當然是為了保持和諧,在位者認為一動不如一靜。持有固定思維是常態,亦恐怕什麼轉變其實都不能改變什麼,所以若現在沒有大問題,因循一點是最安全的,拒絕新的意見便是最自然不過。

沒有機會去處理不同的聲音並不是代表聲音可自動消失,當然我們不應強求事事都有一致的看法,這是不切實際亦不可能。然而不處理或處理不當卻是破壞關係的主因,特別在今天的環境,社會大眾已習慣了提出訴求,要求當權者有回應。不單社會上,職場上也如此,這是不能逆轉的文化。若在教會內得不到相同的經驗,不滿之情便浮現出來,因此充耳不聞,敷衍了事等的回應一定不會被接受。

不願改變自己的思維來面對不同聲音,是教會領袖失敗的地方,這是要承認的問題。接受自己的不足才能開始聆聽別人的聲音,對資深牧者和長執來說,這是困難的,對身為專業人士的長執,更是不容易的。但基督耶穌不抓住和神同等的地位,反而倒空自己,取了奴僕的形象,自甘卑微,不正是我們當領導的要學會的功課嗎?

這正是心態問題,在此並沒有否定各人的見識和專業知識,只是在訂立方向和政策時,教會的領導更要考慮如何建立人,不能只說道理或依賴專業方法!況且很多人其實只是希望表達自己的看法,也明白領袖面對的一些困難,只希望有人聆聽,不一定期望所有意見都會被接納。

所以若雙方都能倒空自己的尊嚴,對別人信任多一點,願意走多一步,走近一些來聆聽,便可令溝通更有效,況且不同聲音正是創意的其中一個來源,在此求變的年代,唯有善用不同的聲音才能有成長。

離了地的領導

 

silhouette-3164954_1280.png◎劉忠明

最近聽了一些信徒的抱怨:

「那位傳道的事奉非常不稱職,好像沒有了牧養的熱誠,覺得在教會只是打份工,雖有長執提出意見,但依然故我,為何這等傳道人仍在這𥚃,若在企業早已經即炒了!」

「那位牧師總是不聽意見,做事獨行獨斷,仍然堅持十多二十年前的異象,要求大家投入,根本不理會今天的環境已改變了很多!」

相信不少會眾,甚至教牧同工和信徒領袖都有以上經歷,心裏有很多埋怨,但又不能改變現狀,結果對教會失望,甚而退隱江湖,為何有這些局面?

以上出現的問題當然不是三言兩語可以解釋清楚,也不是一夜之間形成。一方面可能是傳道人自己的問題,也許是能力問題,不能領導,也可能是動機問題,不思進取,以致未能與時並進,也可能有種種制度和人為的原因。但後果是牧養一旦脫離了羊群,甚或失去了事奉主的初衷,這並不是教會的福氣。

另一方面也許會眾,特別是信徒領袖也有不能推卸的責任。牧師傳道等專職的牧者當然有適切地牧養羊群的責任,但和他們合作的信徒領袖亦應有牧養羊群之責,所謂長執,不是單純要做行政管理的工作!看初期教會選立的七位弟兄,腓力和司提反都參與傳道工作,亦可能根本是沒有太多管理日常供給的事,所以長執的角色和作用亦和牧養有關係,換句話說,專職牧者和信徒領袖都是教會牧養團隊的成員!若教會的傳道人失去了牧養熱誠,牧者的牧養方針脫離了現實和信徒的需要,大家都責無旁貸,不能指摘别人。

歸根究底,可能是牧養團隊未能建立,又或未能發揮作用。今天稍為興旺的教會,都是有一群能互相配搭和支援的團隊。若各人只是單獨考慮自己的事工,欠缺整體發展的視野,則不會有協調和守望其他同工的意慾,沒有團隊的觀念,教會整體便未能及時洞悉羊群的需要。另一方面,緃然大家有合作,但缺乏從會眾需要出發,只想當然地理解信徒要有屬靈的氣質和品格,沒有設身處地去思考他們的生活情境,針對他們的實質需要而回應,亦是離地牧養的原因。

當然,牧養團隊本身的經驗和思維亦是限制他們發揮牧養能力的因素。沒有想到進入羊群中間,只在外圍觀察;又不理會社會環境的變遷,只因循地做牧者,講四平八穩的道;重覆愛人愛神的勸勉,只有事務性的交往。長執也偏向關心行政管理,和會眾保持距離,長此下去,便會慢慢地脫離了需要,會眾得不到適切牧養。有上進心的信徒便會積極尋找另一草場,剩下的便做沒有使命卻安安份份參加崇拜的會友。

有人說,今天的牧養不應是在堂會之內,而應該在信徒生活的地方,例如在職場,在家庭。這概念就是期望牧養是貼身到肉的,不是在講壇上聲嘶力竭地教導,而是和信徒同行,這才是牧養。

牧養團隊中的個人當然自己要不時省察,建立得力的事奉生命,但團隊中的互相砥礪和守望,亦是不能缺少。只有大家同心守護羊群,也視領導團隊是羊群的一份子,真正進入羊群中,領導才不至離地!

教會不變之因

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◎呂慶雄

這似乎是個循環:改革與創新建立了傳統。久而久之,因為疆化或固守這傳統,視這傳統為真理,於是機構或教會的發展停滯不前。忍無可忍之際,新的改革呼聲出來,帶來新的轉變。若新的改革成功了,建立了新的傳統,但過了一段時間,又成了另一個疆化的傳統,新的改革的呼聲又來了。

現在,是否又是另一輪教會變革的風在吹?

我們當然期待生生不息,機構或教會可以不斷自我更新,致被時代淘汰,但這只是少數。要更新,必須找到阻礙改革的因由,才對症下藥,定下改革時間表,所需資源及改革幅度。

改革阻力離不開人與環境時機,第一類是不願改變的領袖:

1. 習慣成自然,沒有想過有何問題,自然不認同改革。
2. 知道問題所在,但由於「我」就是問題所在,難道要革自己的命嗎?
3. 抗拒異議,不是「一言堂」不容許異見聲音,便是害怕爭議導致不和而把異議淡化,製造和諧的假像。
4. 曾經滄海,嘗過改革挫敗帶來的惡果,追求多一事不如少一事,不如等下一代領袖來帶領改革吧。

就算有願意改革的領袖,遇著不適合的時機也是徒勞:

5. 團隊比領袖更保守,怕改變。
6. 人力與財力資源不足,巧婦難為無米炊。
7. 被次要及恆常的事務纏身,沒有空間做對的事。

司托德在《為道爭辯》一書提到:

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改革可以在夾縫中展開。首先是改變領袖及領導團隊的思維,由應該改變的原因,到不願改變的結果,以及改革的進程都需要一一討論。而面對不利改革的環境,若沒有營造有利的環境條件,便面從最可行之處開始,逐步讓其他人看到改變並不是甚麼洪水猛獸,而是按神的心意,重尋上一代的變革精神。

教會求變之道

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◎呂慶雄

香港教會過往多參考外國教會發展模式(model),想借助別人的成功經驗,帶給我們「成功」。與此同時,西方(主要是美國)的大型或超大型教會很會包裝及推廣自己的成功模式,出口到世界不同角落,期望幫助他們也步向「成功」。

如果成功的定義是透過「倒模」原有模式,並按著「原著」發展的軌跡成長,成功例子不多。然而,能成功借鏡這些模式,「本色化」地作出修訂,能持續發展的個案卻有不少。

以美國華里克牧師的「目的(使命)導向」模式為例,粉嶺神召會便是其中一間明言由傳統教會轉型為「使命導向」的教會。這教會保留了「目標導向」事工的核心內容,但形式卻與加州馬鞍峰教會卻大有不同。當年香港約有400間堂會登記加入成為目標導向教會, 完整地「倒模」的個案其實一間也沒有。而近年成立的香港馬𩣑峰教會雖是美國直接植堂而來的,但也因應本土情況作出調整。

模式是用來參考,並不是抄襲的。多年來,香港教會從這些模式學來多少對教會發展有實際幫助的原則、理念與方法?為何眾多教會同工一起上課,最後只有少數能借助這些模式帶來突破?歸納過往經驗,不論創新或是向別人學習,教會領袖求變之道,至少具備這三方面的條件:

一,學習的不是形式,而是經驗。每一個成功模式都有獨特的處境,今日見到的成功模式是結果,來自多年成與敗的經驗累積。教會領袖在總結自己或別人的成敗經驗時得出自己要行的方向,再反覆嘗試才修成正果。沒有理會別人經驗是移植這些模式,等如吧生於沙漠的仙人掌放在泥沼中種植,最後只會失敗告終。反之,分析成敗背後的原因,再整合自己的處境與經驗,才是真正落實過程的第一步。

二,擁有勇於嘗試的團隊。成功的個案都有堅持理念,勇於嘗試的帶領者。與此同時,便是一群同行的協作者及支持者。教會發展並不是堂主任或執事會主席一個人說了算。由異象教育,找試點,總結經驗後再嘗試都需要集思廣益。特別是遇上挫敗時,大多數人總是傾向放棄的,留在原地的安舒區永遠是最感覺良好的選擇,但是否合神心意的選擇則作別論。

三,大變由小變開始。做計劃時「雷聲大」,實踐過程「雨點小」也許是不少失敗個案的寫照。久而久之,年度計劃、改革建議全都變成空談。而大家習慣了那些口號式,標題式的年題,不去理會實踐過程的細節,本著一試無妨的心態應酬式淺嘗變革措施便算。的確,教會群體並沒有商業機構追求盈利的動力或避免倒閉的壓力,不變也無妨。只是,社會在變,教會不能不變,而人心怕大變,不如由小變開始。

有教會由門訓著手,針對年輕人貼身牧養,最後培育出教會牧者甚至青年宣教士,那不是來自口號式的改革建議,而是透過深耕細作,一步一步努力達成的。同時,也有教會同工團隊不斷參與不同的講座或課程,但多年過去仍是原地踏步,何解?日後再談。