教會不變之因

Unchange.jpeg

◎呂慶雄

這似乎是個循環:改革與創新建立了傳統。久而久之,因為疆化或固守這傳統,視這傳統為真理,於是機構或教會的發展停滯不前。忍無可忍之際,新的改革呼聲出來,帶來新的轉變。若新的改革成功了,建立了新的傳統,但過了一段時間,又成了另一個疆化的傳統,新的改革的呼聲又來了。

現在,是否又是另一輪教會變革的風在吹?

我們當然期待生生不息,機構或教會可以不斷自我更新,致被時代淘汰,但這只是少數。要更新,必須找到阻礙改革的因由,才對症下藥,定下改革時間表,所需資源及改革幅度。

改革阻力離不開人與環境時機,第一類是不願改變的領袖:

1. 習慣成自然,沒有想過有何問題,自然不認同改革。
2. 知道問題所在,但由於「我」就是問題所在,難道要革自己的命嗎?
3. 抗拒異議,不是「一言堂」不容許異見聲音,便是害怕爭議導致不和而把異議淡化,製造和諧的假像。
4. 曾經滄海,嘗過改革挫敗帶來的惡果,追求多一事不如少一事,不如等下一代領袖來帶領改革吧。

就算有願意改革的領袖,遇著不適合的時機也是徒勞:

5. 團隊比領袖更保守,怕改變。
6. 人力與財力資源不足,巧婦難為無米炊。
7. 被次要及恆常的事務纏身,沒有空間做對的事。

司托德在《為道爭辯》一書提到:

Stott quote.jpeg

改革可以在夾縫中展開。首先是改變領袖及領導團隊的思維,由應該改變的原因,到不願改變的結果,以及改革的進程都需要一一討論。而面對不利改革的環境,若沒有營造有利的環境條件,便面從最可行之處開始,逐步讓其他人看到改變並不是甚麼洪水猛獸,而是按神的心意,重尋上一代的變革精神。

廣告

教會求變之道

change-948024_1920.jpg

◎呂慶雄

香港教會過往多參考外國教會發展模式(model),想借助別人的成功經驗,帶給我們「成功」。與此同時,西方(主要是美國)的大型或超大型教會很會包裝及推廣自己的成功模式,出口到世界不同角落,期望幫助他們也步向「成功」。

如果成功的定義是透過「倒模」原有模式,並按著「原著」發展的軌跡成長,成功例子不多。然而,能成功借鏡這些模式,「本色化」地作出修訂,能持續發展的個案卻有不少。

以美國華里克牧師的「目的(使命)導向」模式為例,粉嶺神召會便是其中一間明言由傳統教會轉型為「使命導向」的教會。這教會保留了「目標導向」事工的核心內容,但形式卻與加州馬鞍峰教會卻大有不同。當年香港約有400間堂會登記加入成為目標導向教會, 完整地「倒模」的個案其實一間也沒有。而近年成立的香港馬𩣑峰教會雖是美國直接植堂而來的,但也因應本土情況作出調整。

模式是用來參考,並不是抄襲的。多年來,香港教會從這些模式學來多少對教會發展有實際幫助的原則、理念與方法?為何眾多教會同工一起上課,最後只有少數能借助這些模式帶來突破?歸納過往經驗,不論創新或是向別人學習,教會領袖求變之道,至少具備這三方面的條件:

一,學習的不是形式,而是經驗。每一個成功模式都有獨特的處境,今日見到的成功模式是結果,來自多年成與敗的經驗累積。教會領袖在總結自己或別人的成敗經驗時得出自己要行的方向,再反覆嘗試才修成正果。沒有理會別人經驗是移植這些模式,等如吧生於沙漠的仙人掌放在泥沼中種植,最後只會失敗告終。反之,分析成敗背後的原因,再整合自己的處境與經驗,才是真正落實過程的第一步。

二,擁有勇於嘗試的團隊。成功的個案都有堅持理念,勇於嘗試的帶領者。與此同時,便是一群同行的協作者及支持者。教會發展並不是堂主任或執事會主席一個人說了算。由異象教育,找試點,總結經驗後再嘗試都需要集思廣益。特別是遇上挫敗時,大多數人總是傾向放棄的,留在原地的安舒區永遠是最感覺良好的選擇,但是否合神心意的選擇則作別論。

三,大變由小變開始。做計劃時「雷聲大」,實踐過程「雨點小」也許是不少失敗個案的寫照。久而久之,年度計劃、改革建議全都變成空談。而大家習慣了那些口號式,標題式的年題,不去理會實踐過程的細節,本著一試無妨的心態應酬式淺嘗變革措施便算。的確,教會群體並沒有商業機構追求盈利的動力或避免倒閉的壓力,不變也無妨。只是,社會在變,教會不能不變,而人心怕大變,不如由小變開始。

有教會由門訓著手,針對年輕人貼身牧養,最後培育出教會牧者甚至青年宣教士,那不是來自口號式的改革建議,而是透過深耕細作,一步一步努力達成的。同時,也有教會同工團隊不斷參與不同的講座或課程,但多年過去仍是原地踏步,何解?日後再談。

從後領導者的特質

network-1019778_1920.jpg

◎呂慶雄

「這是沒有英雄的年代」,講了幾十年,但人心中仍有一把只屬於英雄的尺來量度領袖。於是,帶領者的蜜月期越來越短,被跟隨者挑戰的頻率越來越高。「拆大台」早晚會變成「拆台」,即不管你的台是大或小,你站在台上就要滿足「小眾」的要求,否則拆台的聲音便四起,儘管只有少數人發出聲音!

不站在台上可以領導嗎?站在台上可以不領導嗎?

領導者總得站在台上,否則台上的只是傀儡,台下的就是幕後黑手。台上的領導不能霸道,放下唯我獨尊與一言堂的作風才可以在今日環境有效領導。以下的特質是我觀察一些擁有從後領導特徵的領袖歸納出來的:

重視團隊協作,樂見他人成功。團隊不代表沒有領頭羊,而是重視整個團隊共享成果。領袖的主要角色是找對人做對事,深明沒有全能的人,只有各盡其職的部件(parts)才能達到整體需要完成的使命。這裡不太需要諸葛亮,反而歡迎大量的臭皮匠,甚至容許臭皮匠發展得比自己更閃亮。

重視人與關係,關係先於功能。重視功能表現的領袖,眼中目標大於一切,一將功成萬骨枯也在所不惜。從後領導者不是不重目標,而是達成目標的人同樣重要,認為關係也能帶動跟隨者勇於向前。

看潛質重鼓勵,但不忽略紀律。不急於眼前的短暫成功,更重視長遠投資,而最重要的投資是在有潛質成為未來領導者的年輕人身上。犯錯不會姑息,但紀律並非只為懲罰也為教育,幫助跟隨者從錯誤中學習,需要被開除的也會因著鼓勵而對上司連聲道謝。這過程當然需要冒險,但冒除的代價盡可能已計算在內。

性格內向低調,品格能力取勝。愛站台的不一定是愛出風頭,但低調做人卻是從後領導者的特質。被提拔成為領袖,不是只憑三寸不爛之舌,而是實際能力與品格,在眾人中不顯眼也受上級注意。

我不是在講理論,我確實認識這樣的領袖,且不止一位。有教會同工,也有機構領袖。重點是他們不會因為重視關係而犧牲目標與發展,所帶領的群體仍持續增長與發展。這些領袖與跟隨者的關係,是「有料」的關係,而不是你好我好,只維持表面和諧或擦鞋的文化。

有績效的領導團隊

SAMSUNG DIGITAL CAMERA

劉忠明

四種不同的堂會領導團隊形態中,對牧者和長執兩者都漠不關心的,應該是較為不可取的,但有時候,因大家對對方都沒有什麼期望,堂會反而可以平穩安靜地度日,只可惜沒有什麼增長。也就是說,在牧養和擴展天國事工上,不能期望有績效。偏重某一方也不是最好,較理想的當然是兩者兼顧的形態,但能否發揮應有的效用,還要看牧者、長執和會眾的質素。怎樣才可打造有績效的領導團隊呢?

首先是領導團隊本身的問題,牧者和長執都應有正確的團隊概念。團隊不應是分工之後的集合體!有的時候,我們誤用了肢體的比喻,手當然不能說腳沒有用,所以團契部不會說崇拜部沒有用,各有功用嘛!但結果團契就是單管團契的工作,崇拜只做崇拜的事情,互不相干,只看自己事奉範圍內的事,形成各自為政的局面,這不是團隊。

團隊中,除了要做好本份之餘,也要顧及別人的事,有一致的心思,一致的想法,這才是以基督的心為心的團隊!所以事工要協調,部門和部門之間要幫忙。牧者是要牧養長執的,長執也要關顧牧者。兩者的合作,不單是在事工上分工,亦是在不同的職份上,分擔不同類型的牧養。故此我們要有夥伴的概念,長執不是只管飯食的執事,教牧也不是單單要祈禱傳道,要一同基於各自的恩賜和召命來組成團隊,負起帶領會眾一同去實踐大使命的責任。明白各自的角色和責任後,長執和牧者才可糾正一些可能錯誤的心態和期望。

接下來便要看實質能力和恩賜了。有時候,長執不是希望像虎爸虎媽一樣控制牧者,以自己為中心。但假若牧者真的是年輕人,經驗較少,較成熟的長執便要負起師傅和教練的角色,幫助這些牧者傳道成長。這也是一種協作的關係,但這只能夠是過渡性的,堂會總不能只有信徒擔任領導的工作。當然,當堂會有一些成熟能幹又能獨當一面的傳道人時,長執便可減少直接參與,讓教牧主導。但這情況下,長執也不能懶惰,在深慶得人之餘,也要積極發揮協同效應,輔助牧者們去牧養會眾。牧者也不能單看長執在事奉上的貢獻,也要視他們為牧養的對象和同工。

如何協作呢?每位領袖總有一些和缺乏某些能力和恩賜,這正是發揮各自恩賜的好機會。彼此尊重,彼此欣賞,各人看別人比自己强的情況下,不以自己為中心,善用恩賜,產生互補的功用,整體團隊的績效才會出現。攔阻協作一個很重要的因素是互相猜忌,互不信任。原則上堂會中應該沒有這回事,但現實裡不是所有教牧和長執都是這樣有愛心的,人總不免有妒忌、有懷疑的時候,所以互相牧養,建立互信關係,是團隊協作的首要條件。

要有這種協作心態,堂會的事奉文化是重要的。若一貫的文化傳統中,信徒和教牧有互相合作的話,這領導團隊較為容易產生績效;反之,若信徒,特別是會眾,長久以來都沒有參與,又或太多參與,則要做到互信互助的團隊是困難的。因此,怎樣在會眾間開展牧者信徒合作事奉,是培養健康和有效團隊的關鍵,先有了在事工上事奉的團隊文化,才能有後來高質素的領導團隊文化。很多團隊協作所要的心態和技巧,亦可藉此培育出來。有績效的領導團隊並不是一朝一夕可以建成的,是要花心力一磚一瓦地打造出來。

健康的教牧信徒團隊

堂會團隊領導形態.jpg.001

劉忠明

大多數的堂會中,領導的團隊都是由教牧和信徒組成,在某些宗派,教牧的權力較大,在另外一些宗派,信徒可能有較多權力。但不論是何宗派,只有教牧或只有信徒做領導,都不是理想的。

故教牧和信徒若能衷誠合作,則是堂會之福。可惜的是,我們看到不少教牧和長執有衝突,不但不能合作,嚴重的更導致分裂,這是我們不願見到的。

在有關的培訓課程中,我們看到以教牧為對象的,多是談領導,對信徒領袖的,多是和行政有關,似乎假設了教牧和長執在接受各自的培訓後便懂得合作,事實當然不是這樣。為何要合作,當然不用再詳加解釋,但如何合作,則需一些知識和技巧。

健康的團隊當然要有健康的隊員,以及對什麼是團隊有共識。教會的情況下,隊員的健康便是指教牧和長執身體和靈命上,都是正常的,各人都是對基督委身,又願意在堂會中發揮屬靈的影響力,活出門徒的風範,這是有效團隊的基礎。然而,對什麼是團隊的理解,則可能大有分別,形成不健康的團隊。對自己在團隊中的角色不清楚和對團隊有不同的期望,可能是不同理解的一些原因,特別是角色錯誤時,更不會有健康的團隊。

簡單來說,我們可用牧者中心和長執中心這兩個向度來看堂會領導團隊。中心的意思是只關注牧者或長執的表現,不太看重另一方的貢獻。若每個向度只簡單地二分為高低,則可勾畫出四種不同的堂會領導團隊形態。若從信徒領袖的角度來看,這四種形態為:

一.顧客型:高牧者中心和低長執中心 - 對牧者高度關注似乎是好事,但若長執不考慮自己的角色和參與,只期望牧者如何表現時,便好像顧客一樣,等待別人的服侍。假若牧者是强勢領袖,真的可以做到牧養,縱使長執缺乏積極參與,會友也可能得益,但這卻有機會造成依賴性強的長執和會眾。從團隊領導的角度來看,雙方都沒有合作,便不會有長遠的高表現。

二.老闆型:低牧者中心和高長執中心 - 這是另一個極端。長執只看重自己,並不關注牧者,這有點像老闆心態,視牧者為雇員,長執的利益和理念最重要。這種情況下,牧者很難發揮,信徒領袖成了堂會的中心,越俎代庖,對堂會好處不多。然而假若牧者沒有野心,又能順服,矛盾衝突便能減少,堂會較易生存。

三.敬而遠之型:低牧者中心和低長執中心 - 對兩者都漠不關心,長執沒有視教牧為夥伴,對教牧敬而遠之,也不關注自己的利益,這種團隊失效機會較高,堂會能健康發展的機會便微乎其微。

四.協作型:高牧者中心和高長執中心 - 這形態是較理想的,能兼顧雙方的理念和利益,大家清楚各自的角色,同時都得到應有的尊重。一般情況下,應該有最好的表現。

一般而言,兩者都不關注的形態應較少出現,所以剩下的三種形態較為普遍。每種形態在某種堂會情況下都有其可取之處,並沒有必然最好的形態,雖然兩者兼顧比較上是最理想,但能否發揮應有效用,都要看情況,如牧者、長執和會眾的質素都是重要考慮。

領導處理衝突的技巧

1145533_30821979

除了要帶領人積極地事奉之外,教會的領導也不時要應付人際間的矛盾和衝突,特別是同工之間和與長執的衝突。若是弟兄姊妹間有衝突,教牧擔任調解的角色,作和事佬是比較容易,但當自己是衝突的主角時,便很難處理。

一般來說,解決問題時一定要問,這個問題的成因是什麼和是否可以或需要去解決。有些問題是外來的因素誘發的,而這些因素可能較難預測或不能避免(如天氣和經濟的急速變化、交通意外等) ,從這方面而來的問題和衝突有可能是不能解決的,只好做善後工作。同時在成因方面,亦可分是人為的,還是組織的,二者都有可改變和不能改變兩種可能。若是由於工作分配不清楚和不平均,則可以在組織的層面下工夫解決矛盾,同樣道理,若是出於不明白、資訊不流通而有的誤解,則是可以改變的。相反地,若是結構造成競爭的話,而這種競爭是必要的,則衝突必然會出現,可幸的是教會內不太可能有結構上的競爭,所以大部分的衝突都是應該可以減少,甚至避免的。

客觀地分辨衝突的來源便是領導處理衝突時的第一種技巧,明白了成因才能思考如何去解決。左右客觀分析的重要障礙是人的情緒。人無可避免地受情緒所影響,特別是當事人,更難抽離,但正因為此,領導更須操練情緒智商(EQ) ,控制情緒反應,以免衝突惡化。

有說解決衝突是可採取逃避和抗爭(flight and fight)二方法,意即故意避開,不去應付衝突,又或積極面對,要去解決矛盾。雖積極總比消極好,但要知道衝突是雙方面的,不一定事事可以依自己的意願來解決,最終的解決方案也不一定是對自己有益處的。所以解決衝突的方法中,可以多考慮妥協和合作(compromise and collaborate) 這兩個可能性。有人認為妥協對雙方都不是好的,大家都要放棄部分利益,只是中間落墨,未能達到理想地步,若大家肯合作,共同尋找最大利益,達到雙贏局面,不是更好嗎?對!若大家願意衷誠合作,則這是最佳方案,但這可能太理想了。現實地看,一人走一步也不是太壞,而且是較易達到雙方都可接受的結果,妥協也不一定等同不合作,只是沒有辦法達致完全雙贏而已。

從使徒行傳第六章的個案,我們也可學習在教會內如何處理衝突。事緣說希臘話的寡婦在日常的供給上被忽略了,因此有部分會眾發怨言。成因是什麼呢?衝突是在可解決的範圍內嗎?使徒知道會眾內有矛盾時,便針對「被忽略」這事情來處理,不是去責罵抱怨的人,要他們讓步,也沒有期望他們接納教會因擴展太快而應該付出多些忍耐和愛心,反之使徒在教會內界定各人的角色和工作,減少含混,在架構上積極地解決這矛盾。被忽略的一方,亦只是被人知悉後,由其他人代吐苦水,沒有作激烈的衝擊抗議行動。

今天,領導人須明白自己能力有限,針對事情的根源,不情緒用事,採用集體商議,讓有適當恩賜的人去負責該項事工,以消弭衝突,也許這些都是我們今天要學習的技巧。

 

劉忠明