◎呂慶雄

變革的過程不能忽略機構/堂會原有文化的影響力，所以，變革最好是透過潛移默化、一步一步來進行。當大家感受到新的氣象，享受變革帶來的好處時，可能才意識到部份的圍牆已被拆除，原有的空間被擴展了。

不少堂會並沒有真正參與職場事工，只鼓勵會友參與堂會內的事奉，如擔任執事、組長、司事、部長等。而有些信徒領袖卻想在職場中也有好見證，多領人歸主，又或把工作成為活祭，獻呈給主，可是堂會對他/她的心志漠不關心，只關心他/她能否在堂會參與更多事奉。

如何拆掉堂會這內聚的圍牆？其實，牧者可真心欣賞及鼓勵信徒的心志，在禱告及屬靈上給予支持，若性質合宜，甚至可納入相關服侍成為教會事工。

有一對熱心事奉的夫婦退休後開辦一家補習社，本來只視為個人第二事業，但漸漸發現幫助「弱勢」學生是神給他們的使命。他們不想把孩子操練成考試機器，而是想成為孩子們的導師，聆聽他們的心事，而功課輔導則是以重建他們信心為目標。

傳道同工聽見這對夫婦的心志後很樂意支持，一方面把他們在堂會的事奉，由帶領轉為輔助的角色。另一方面為他們的事工禱告之餘，還抽空探訪，並嘗試安排他們與教會的青少年事工部門合作。此外，又鼓勵堂會內合適的大學生成為補習社的部份時間導師，以便堂會與學生建立關係。雖然堂會未有把這對夫婦的事業納入為堂會的外展事工，卻在屬靈上給予支持，適當地運用堂會原有事工作配合。

過了一段時間，其他人看到這對夫婦所做的有些成效，也自自然然地關心，甚至視補習社活動為教會外展事工之一。當然，牧者在過程中也對信徒做了些教育，叫他們在潛移默化中認同這事工的意義。教會名義上沒有職場事工，但透過支援這對夫婦，間接地開展了職場及外展福音事工。協助這對夫婦在職場活出召命，便是職場事工的一種；透過他們的工作影響補習社的學生，便是外展福音事工。堂會的改變，在沒有大張旗鼓下開始了。原來，堂會被動地開始了一小步，可能已經擴闊了原有的空間，叫未來出現更大幅度的改變成為可能。一個支持本地社區的服務，有可能為跨文化宣教事工鋪路。

華人教會很實際，成功個案更勝完美的計劃。在討論如何改革時，若能先從一些不須動用太多新資源的事工開始，起示範作用，也許會帶來意想不到的效果。拆牆不容易，透過具體實踐經驗，即使不主動拆圍牆，圍牆也有可能倒下。

◎呂慶雄

在理念上抗拒變革的人應該不太多，但在具體變革過程中，最惹人爭議的就是改變的幅度及影響範圍。以香港政制改革為例，至少表面上沒太多人反對最終全民普選特首，但其提名形式與發展步伐卻甚具爭議性。前文提及改變的阻力多是來自內部，改革者想改變，卻被其他圍牆逼死了，動彈不得，那如何是好？

如果圍牆主要是內部的人，那首先要做的不是一份亮麗完美的計劃書。很多時我們想到變革便先想起計劃，須知道若不先處理那改變的阻力，多「完美」的計劃也會胎死腹中。若阻力是來自人，那便要先做人的工作。

堂會這種組織的特別之處，就是較容易透過教育拉近理念上的距離。這教育並不包括會議及報告，而是宣講、查經、小組或個人面談。我們暫且把改革的教育美化為「異象傳遞」吧。「異象傳遞」並不只是繪畫出一幅完美的圖畫，激勵會眾一起承擔使命，一同建構這願景。如果單講願景而沒有計劃，只是空談，所以過程需要有效的溝通及具體計劃。

有效的溝通是雙向的，聆聽不同意見後有調整空間。在這前提下，有了異象先不是處理具體計劃，而是進行雙向互動的溝通，教育便在溝通過程中進行。

例如，若有堂會領袖想堂會上下一心，服侍所在社區的貧窮人，牧者在講壇上自然會多講主耶穌如何照顧貧窮人。引起話題後，在查經、小組中多以照顧貧窮人的需要為內容，如在摩西律法中神如何吩咐以色列民要照顧貧窮人，正如他們在埃及為奴之時所得著的照顧一樣。

在潛移默化下，會眾先是在理念上認同，後是願意以行動回應。至於離開安舒區的幅度因人而異，「無形恐懼之牆」又大又堅，但若經過個別溝通，讓他們明白踏出第一步沒甚麼可怕，是可以做到的，抗拒的情緒便會降低。又如，先提供多些關於區內貧窮人口的資訊，為他們禱告。開始進行社區探訪，透過親身接觸而打破從想像而來的圍牆。之後，才制訂具體計劃，而這計劃又刻意在不同程度上把不同持份者的意見收納其中，最後，能做到各人共同擁有這個計劃，行動便相對容易。

改變其實早已在溝通的過程中發生，到了計劃出現時，其實改變的理念已經先行，會眾在不知不覺中已認同了改變的需要、方向及落實的方法。這便是「煲老火湯式」的變革，慢慢一步一步加溫，把不同的意見融入其中。當然，溝通仍須不斷進行，既是改變，適應的過程自然是可長可短。

◎呂慶雄

阻礙組織發展的圍牆到底是甚麼？甚麼因素導致這些本來是建立企業形象或品牌的圍牆，成為故步自封的元兇？

最近聽到一位堂會資深會友分析自己教會無法成功改革的原因。他在這教會成長，由少於100人的小堂會發展成為一間超大型教會。過去快速增長階段堂會強調分齡小組牧養，信徒間有共同需要與話題，故此在牧養上能準確對焦。但近年堂會因未能有效應付危機，隱藏的問題就像潮退後的石頭一樣，逐步突出，以前的和諧美景不復見。

這位弟兄分析，過去賴以成功的分齡牧養，如今至少出現兩個問題。一是內聚，因為每個年齡層都有自身要面對的問題，過了幾個不同的階段，大家已成為多年好友，除了有共同話題和生活習慣相似外，思想與價值觀也接近，新人不容易打入這圈子，新主意也不易在這裡生根發芽。堂會或有人提出一些革新建議，但這群在分齡牧養下成長的一代，可能會成為改變的阻力。彼得‧德魯克（Peter Drucker）說，沒有創新便有革命。

第二個問題就是傳道人分工太專業，長期牧養被分配的那些小組，如夫婦、職青等，他能「專業」地回應他們的問題及需要，但因為多年沒有機會接觸其他階層的人和事，所以一旦離開這類分齡牧養的堂會，或接觸其他群體，便會變得無力招架。這位弟兄表示，不少離職的同工之後不論是植堂，還是到中小型堂會事奉，都很難適應與難有發揮。

不論這位弟兄的分析是否適用於各種分齡牧養的堂會，我們也可看到堂會昔日賴以成功的模式，如今反倒成了攔阻發展的圍牆。這些圍牆的成因可歸納如下：

過去成功的經驗成為唯一判別成功的標準，甚至成為身份象徵，不能失去、不能改動，成了僵化了的傳統。

組織內有一群人或是基於個人經驗、或是自我感覺良好而拒絕改變，甚至因為成了既得利益者而害怕改變。因為改變代表失去原有的環境、地位，甚至利益。

還有是因為恐懼。魏肯生（Bruce Wilkinson）有一本從未翻譯為中文的著作 The Dream Giver，內容是類似《天路歷程》的預言故事。當主人翁回應上帝的呼召離開平凡生活，踏出第一步便遇上「無形恐懼之牆」（The Wall of Invisible Fear），為那不可預測的未來感到恐懼。好像改變便代表失去，還是原地踏步顯得更為安全。

這也許是個人不願回應呼召的寫照，同時也是不少組織拒絕改變的原因—他們恐懼失去原有的影響力。但每個組織只在特定時空發揮重要的影響力，以至他們的產品可以大賣，服務能幫助受惠者。拒絕改變便是停留在原有時空，代表這些產品和服務快將過期，不再有市場，不再有影響力。若不想被淘汰，便必須拆毁圍牆。

教會群體也一樣。為何有人離開教會、批評信息離地？是因為他們覺得信仰過時，信息與生活不再相關。福音的信息不會過時，過時的是表達方式而已。這裡不是說為變而變，但若不變便要被淘汰，作領袖的應如何選擇？

◎呂慶雄

標題是借用使徒保羅以牆來比喻人神之間的阻隔，藉著耶穌基督在十字架上成就的救恩，把那隔斷的牆拆毁（參弗二14）。而我在這幾篇短文中所說的圍牆，是把堂會/機構或各類組織導向消失的牆。

雖然寫過很多次，還是要再次強調這裡所說的教會是屬靈群體，是由一群奉主耶穌的名聚集的使命群體，而堂會則是地上的組織，有她存在的限制與獨特價值，若管理不好是會關門的。在主再來之前，屬靈的群體不會在地上消失，但其組織形式——堂會則會轉變。

上周颱風「山竹」來襲，事後香港特區政府不斷被批評危機意識不足，低估風災的破壞力，不宣佈全港停工。有一則消息說，特首早已指示公務員若因交通困難可不用上班，不會被扣減年假。但是，有關指示要到周一下午三時才透過公務員事務局發出，因此怨聲載道。這是一個例子，那堵圍牆顯然是溝通習慣，更大可能是官僚文化，以致處理危機缺乏彈性。

先假設上情不能下達是真實情況。危機處理不好，若遇上組織內部未建立信任文化，負面的、陰謀論的猜測不脛而走。到底有沒有這則內部通知？是否中間有人與特首不和，刻意不處理？同樣情況也會發生在其他組織，包括堂會。不論過去有多少次成功經驗，又或領導層花了多大功夫嘗試建立良好的管治文化，不找出阻礙發展的圍牆，一次事件就足以推倒過去艱苦經營的機構文化。

一般來說，組織的圍牆可以是人、傳統或文化，都是內部的。圍牆本來的作用是保護，而組織的圍牆也可以是樹立不同的、獨特的形象。在商界可以是企業形象及品牌，而堂會也可以是分別為聖的社會楷模。遇上天災，教會群體以社會組織名義第一時間作合宜的回應，這既能保持獨特，又能與社區需要掛鈎。

又以「山竹」襲港為例，有堂會主動提供免費午餐給辛苦清理樹枝的工人，這是楷模，在社區展現不一樣的組織形象，教會圈子稱之為見證。如若堂主任有此「派飯」的想法，但與執事或堂委來回討論多次仍未有共識，錯過了在工人最辛勞時服侍他們的機會，即便原本有好的意願，也只是流於空談，不能產生真正的影響。議而不決便是阻礙這間堂會服侍社區及作見證的圍牆。

你的組織又有甚麼圍牆？