解構教會內的持分者

Image by Ricarda Mölck from Pixabay

◎呂慶雄

變革之所以難,除了因循的原因,還因為會影響到不少人的習慣,甚至利益。很多時,提出改革者以為看到問題,又想到解決方案,便期望可全速進行改革,但若沒有預計阻力,改革多數不會成功。

不論多好的想法,若跟持份者沒有良好的溝通,好事也會變壞事。調適領導也提出對持份者要有充份的了解和溝通,這看似理所當然,實際運作時卻往往被忽略。特別在一些教會或機構,假設了成員都具有使命,都是人品高尚的大好人、心志與能力兼備的人才,應該會支持變革,到抗拒、衝突出現,才恍然大悟現實與理想間的差距。

傳統是以家庭來理解堂會成員的關係,但城市教會可能更像企業組織,成員既是主內肢體,同時也是持份者。持份者即利益相關者,任何受某決定影響的人都可被稱為持份者;而廣義的利益並不限於金錢或物質上的需要。

以堂會為例,這段時間該如何決定主日崇拜是維持網上直播,還是網上與現場同步開放?這可能影響到年長與年輕會友、負責直播的同工,也影響到詩班或敬拜隊的預備。認真做一個決定,要考慮的人和事並不簡單。因此,進行變革,全面的溝通需要考慮以下各方面:

一、期望與投入

  • 這決定誰最受影響?這影響是短期行為習慣的改變?他們是否願意接受更大幅度的改變?
  • 因著這變動,不同持份者會否有新的期望?如何調整他們的期望?
  • 在改變過程中,他們的投入程度如何?堂會期望他們在過程中有何付出?

二、忠誠

  • 在教會以外,他們有甚麼重視的對象,以至會影響他們的投入程度?當教會所倡議的跟他們的工作或參與社會的理念有衝突,他們會如何選擇?教會能接受或承受他們選擇的結果嗎?
  • 他們有多關心教會的改變?對於堂主任及長執的意見,他們有何反應?義無反顧地跟從?還是不聞不問?

三、隱藏的領袖

  • 誰最有權力?他們掌控了甚麼資源或網絡?
  • 誰最有影響力?誰最能動員或鼓勵會友作出改變?
  • 對他們來說,最核心的價值是甚麼?最看重的又是甚麼?他們作決定的關鍵因素是甚麼?
  • 團契、小組有沒有評價教會事務的習慣?這些習慣會否帶來行動?有沒有一些不太明顯的網絡關係?

四、結果評估

  • 若改革失敗,他們會有何反應?
  • 這些改變反映著他們對堂會的關心與投入程度,也反映他們之間的關係。這跟堂會領袖的預期有否出入?

以上四個範圍加起來,要考慮的因素眾多,宜先在領導團隊中以小組方式討論。有了大概的圖畫再進行分眾觀察和非正式對話,即個別溝通分享,因為這樣才能邀請對方說出自己由衷的想法與需要。這也是由下而上的決策方式,即從跟隨者中了解作決策的關鍵,甚至接納他們的建議,調整改革的方式與步伐,如此,成功的機會或會有所提升。

適領導系列(十四 )

由分裂到「雙贏」

◎呂慶雄

調適領導看危為機,一人領導變為團隊協作,甚至由個人或個別組織的需要,轉變為「雙贏」思維主導。面對當前敵我二分思維主導的社會氣氛,也許調適領導能為教會或組織帶來解決問題的出路。

在撕裂的社會,朋友頓成陌路人,甚至敵人,即使是講求愛與合一的教會也不能倖免。不要說聖經教導的愛仇敵難以啟齒,就是提出「雙贏」的目標也是遙不可及。吊詭的是,「雙贏」正是調適領導強調化危為機的關鍵。

以下五條問題,也許能助我們以「雙贏」思維去重新檢視今日處境:

誰是你的「頭號」敵人?一個立場先行的撕裂社會可能早已把「敵人」定型。在可能的情況下,把要解決的「難題」代替人,或能擴闊視野,從更多角度看同一件事。這裡也涉及優先次序的問題,哪個「敵人」最須要先被解決?疫情緩和後,我們的教會或社區凝聚力最強的是甚麼?

誰擁有解決問題的能力及資源?聚焦首要解決的難題,定下了優先次序後,便要問如何解決,需要哪種人才。這些人不一定來自原有班底,既是面對共同的問題,教會內不同背景的信徒、機構組織內不同的部門、不同教會及組織的人才、社區內不同的持份者都要參與。簡言之,不是一個人或個別組織去面對難題。

誰是你的朋友?能合作的,不一定是朋友,但至少不是敵人。到底是非友即敵還是非敵即友的想法更理想?前者是戰爭甚至是鬥爭思維,後者卻是耶穌的教導(路九49-50)。同路人可以是一齊上路的友伴,也可以是為了共同目標各自用自己的方法達到。兄弟爬山可以各自努力,基督教各宗派是否也可以為了共同的福音使命,各自努力,作「不勉強用同一方式上路」的同路人?

甚麼是「雙贏」?「雙贏」的定義是參與者中,沒有失敗者。大前提是要修訂自己對勝出的看法,重新定義參與者或組織想要達成的目標是甚麼。若有共同面對的大難題,解決問題便是「雙贏」。若要從對方身上得好處,或只顧自己的議程而忽略伙伴的處境,便做不到「雙贏」。

如何走出第一步?理念上可行,如何實踐便是關鍵一步。不去執行,會議室內達成甚麼精彩共識也只是浪費時間。第一步是小規模的實驗,整合初步經驗再調整策略,終會找到較理想的方案。先易後難和先簡後繁是這類實驗的口訣,先定短期可實踐目標,檢討後再計劃較長遠方案,都是這段時間不少新嘗試的規律。

過去三個多月,香港的防疫經驗便是一個很好的例子。開始時的大難題是阻止疫情在社區擴散,因此教會須要停止聚會,而網上崇拜的爭議不但停止了,還積極發展。平時不大參與事奉的弟兄姊妹發揮各自的能力與網絡關係,找回不少口罩等防疫物資,供應教會內外有需要的人士。由不太懂如何做網上聚會,到找尋技術支援又不斷嘗試,一步步優化畫質及崇拜程序,連講員也配合網上直播形式而改變講道的長度與風格。疫情暫緩,教會事工也沒有停止,過去,因政治立場不同而成為陌路人的肢體也可重新彼此關心。

如今的問題是,如何延續這「雙贏」局面,成為疫後教會及組織發展的新常態?

調適領導的建議是:站在陽台上。意思是,走出去放眼四周,觀察環境變化,除了從多角度看清危與機,更可從別人身上學習解決方案。過去三個多月仍沒有經歷更新轉變的,是時候站在陽台上,看看已發生的改變,不要落後太遠。

 

 

 

調適領導系列(十)

危機中的決策

VUCA.001.jpeg◎呂慶雄

危機的出現也是領袖冒起的時機,領導力表現在危機中如何作調整及作合宜決定。實戰經驗是提升危機管理與領導力的最好導師,或許正是這個原因,沒有面對危機經驗卻要上戰場的,可能是最恐懼的一群。不過,前人經驗所留下的智慧也許有助我們稍為安心去學習面對危機。

上世紀九十年代,西方軍事世界用VUCA四個字母來描述現實世界的複雜處境:

Volatility 易變

Uncertainty不確定

Complexity 複雜

Ambiguity 模糊

如今,這四個詞已不說自明。因著疫情,地球村的每個角落都充滿易變、不確定、複雜和模糊的氣氛。我們不想見到這災難發生,但現時確實是百年不遇的瘟疫大流行,面對極度不確定的情況,除了憂慮不安,更難以計劃未來。

在疫情下才發現,能做計劃也是恩典。計劃是假設了未來的穩定及可預測性,如今在可見的未來都難以預測,領袖可以如何做計劃?甚至如何在沒有計劃下帶領?對不少人來說,這是新的經驗。

沒有計劃並不代表沒有使命目標,只是策略上要多花心思研判各種不確定性。以最壞的情況作底線,大膽假設各種可能性,按手上的資源小心實踐。調適性領導提供的方向,是策略方向,不在領袖,而在跟隨者、服務接受者及市場,是由下而上、由外而內的思考進路。

教會傳統的決策多由上而下,也有教會在認識社區前已推出認為社區大眾需要的服務。如今需要更強調雙向尋索,提出問題,嘗試在會眾及他們的福音對象中找答案,從受眾的認知需要角度看教會使命,填補中間所欠缺的便是策略方向。

會友不能聚集、不能到教會聚會,又或對當前環境感到不安與害怕,該如何回應?先了解,再行動。這是普遍現象,但是否代表你的會友也一樣?教會在專注建立直播系統的同時,有沒有留意到會友平時可能只用手機數據上網而沒有家居寬頻?多一個電話去問候,或許你會發現他們原來是天天外出,又或因沒有足夠的口罩而足不出戶。而所面對的,不是疫情直接帶來的問題,而是如家人的健康、工作或情緒問題,只是平日在教會他不說你也沒有留意,現在「意外」地發現了他的困擾。如此,多想想將來可如何持續關心會友,重建關懷網絡系統,便是由外而內的進路。

改變決策模式,重要的是多溝通。社交距離是阻止疫症蔓延的重要一環,但同時也增加了人與人溝通的困難。不要以為慣用whatsappwechat等工具縮短了人際距離,現況是因人而異的。我們慣於假設對方與我們一樣,我慣用的溝通方式,便假設對方也一樣,誤會便由此而生。少了見面的機會,我們更依賴網絡工具來溝通,即使是視象會議,也不及面對面溝通那樣,能從對方的身體語言去了解他/她的想法,因此,溝通要更頻繁,話要說得更明白。這也是了解彼此溝通習慣的最佳時機,之後重建溝通的渠道及模式,以便更有效地發放及接收資訊。

網上聚會與實體聚會其中一個不同之處,是容易搞亂了日期、時間,甚至把聚會忘了。實體聚會須要預算交通時間,要早作準備,所以不易忘記。不要以為足不出戶代表時間多了,事實可能相反。近來的經驗是,網上會議較之前更多,所花的時間更多,忘記及未能及時參與會議或聚會的機會比實體聚會更多。如何提升網絡聚會或會議的素質,使長時間上網也享受其中,是教會需要從受眾角度考慮的。

總的來說,在漫長抗疫的日子,如何作有效決策是須要重新學習與適應的。一成不變只會被多變的世界淘汰,也會被身處VUCA世界的會眾感到教會與時代脫節。在新常態下如何以新角度及方法,完成上主所交付的使命,那須要走出去,勇敢地嘗試。

 

調適領導系列(六)

覆同行者小羊

people-431943_1920

Image by aykapog from Pixabay

◎劉忠明

親愛的小羊弟兄:

平安!謝謝你的關心。真的衷心感謝,在這個多月來,你是第一位願意和我們溝通、問安的弟兄,我們為此感恩。我們不會認為你加重了我們的壓力,請放心。

是的,去年下半年的社會事件已經令我們頭昏腦脹、不知所措,現在又發生疫情,很多事工不能推展,特別是一些復和活動,現在都要叫停,請你在禱告中記念。正如你所說,我們都同在此環境中生活,亦有保護物資缺乏之苦,所以弟兄姊妹徬徨無助的心情我們是理解的。你指出要實踐分享的文化是急切的,然而如何做卻是艱難,我們都沒有這方面的經驗。

相信你也明白任何決定都不能取悅所有人。舉例來說,我們上星期決定暫停崇拜時確實有不少掙扎,那時社區感染的風險並未太高,我們要暫停聚會是否太倉卒呢,這在同工和執事間確有不同的意見。真的,甚麼時候必須停止多人聚會才合適,並不完全是科學的問題(在教會這也不是政治問題!笑),因沒有明顯的指標。然而我們也知道有些會眾並不理解,他們覺得還未有社區爆發,應不用停止聚會。他們並非沒有道理,只是對牧者來說,這是負責任的預防舉動,我們承受不了數百人聚會時交叉感染的風險。所以,有些堂會走中間路線──網上及實體崇拜並行。

至於你提及的心靈和經濟需要,我們極之贊同。若弟兄姊妹需要直接見面來進行輔導,我們樂於聆聽。同時我們知道現今的科技可以大大提升彼此的聯繫,視像通話已經不是單對單,而是可以多人同時進行,所以小組聚會其實並非完全不可能,只是大家還未習慣而已!同時,主日學也不用停止了,可利用科技進行教學,各大學「復課」基本上也是線上教學!我們也在想怎樣推行,看來教會可藉此機會來一場科技革命!

至於經濟方面,我們預計到可能面臨的困難。除了常設的慈惠金外,可能要制定特別措施來幫助某些家庭渡過難關。目前除了口罩和消毒用品外,就連糧油日用品也有人搶購(若對福音也是這麼熱切便好了),所以教會當前要做的,是鼓勵大家在此困難時期能夠分享一些物資。當然大家都要有些儲備,我們不鼓勵毫無儲備地捨己。我們要照顧有急切需要的人,但這涉及一些物流安排和公平準則問題,希望你能明白,教會將儘快回應大家的需要。

但歸根究底,市民(包括我們的會友)是出於對社會情況的恐懼和對政府失去信心才有這些瘋狂行為。作為牧者的,除了天上的事,也要關顧地上的事,有責任給會友帶來安慰和盼望,肢體間亦要互相照顧,這比較實際和快捷。小羊弟兄,你能否在團契中發動弟兄姊妹留意團友的需要?我們這些牧者,則會準備一些靈糧,在電子網絡中發放,作為後盾,希望大家都能憑著信心渡過紅海!

弟兄,十分感謝你的來信。我們知道自己的力量是不足夠的,上面所提的也不一定立時可以做到,但我們感恩有像你這樣的弟兄,我盼望教會內有更多「小羊弟兄」,真願耶穌基督興起這樣的工人,在這時刻服侍眾人。在此我想起雅各的話:「忍受試探的人是有福的,因為他經過考驗以後,必得生命的冠冕;這是主應許給那些愛他之人的。」(雅1:12)

在可行的情況下,希望有機會和你一起喝咖啡,深入溝通和禱告。願主耶穌的祝福常與你同在!

愛你的牧者謹覆

轉變,是要把握機會

opportunity-396265_1920

Image by Gerd Altmann from Pixabay

◎劉忠明

我們常說要改變很難,每當希望推行某些變革,總會遇到阻力,不是會眾不願意參與,便是無法堅持下去。傳統變革管理的智慧是把握機會,乘勢出撃,這樣便水到渠成,也較易持續下去。也許今天的堂會要學習把握眼前的機會更新堂會!

若檢視今天香港的情況,教會究竟希望做些甚麼?很多人都說當前急務是牧養青少年、使弟兄姊妹復和;也有人說聖經教導雖是長遠的任務,但亦應由今天開始準備了。無論是哪種事工,首先要問的,是這些是否教會和會眾的迫切需要?現在是否適合的時機去做?如何有效地執行反是較次要的問題。

今天的年青人,思想、行為明顯跟數代前的年青人有顯著分別,們對社會變革有一定的訴求。而不同堂會內的年青人心態也不盡相同,但整體而言,他們希望自己的聲音能被聽見、公義能彰顯,更重要的,他們希望信仰不是只在心中和嘴巴上,而是能夠活出來的!這種訴求跟耶穌所期望的「門徒」特質有何分別?耶穌同樣期望信徒能活出信仰,在不同的環境下見證祂的愛和公義,所以現今正是教導青年人學做門徒的好機會!牧者長執應把握眼前機會,切實地推動門徒訓練,一同學習聖經有關活在大時代的教導。老實說,若不是社會動盪,年青人又怎麼會這樣認真思考信仰,考慮接受「埋身」的聖經教導呢?

教會內存在異見不再陌生,只是有些會眾不想公開宣示自己的立場,即或不同意其他人的看法,亦只會保持緘默;而較激烈的,雖不至於作出對立的行動,但言談間有一定的張力。有些家庭也有類似情況,父母子女意見不同,縱然沒有衝突,但亦存在隔膜。各種環境因素都顯示出我們要疏理自己的情緒、解決衝突,這也正是教牧牧養的好時機。個人輔導、小組分享、處理不同意見都是立即可做的;當然也不要忽略以家庭為本的牧養。

有效的變革管理,關鍵在於順勢而行,儘量避開阻力,針對大家的需要,因著目標正確,成功變革的機會必然大增。但更重要的,是領袖不要只懂高高在上,空談理想和信心,而是要與大家同行,渡過這段混亂、沮喪的日子,這才是貼地的牧養。請記住這種機會可能稍縱即逝,牧者要好好把握,否則便失去牧養和教導的黃金機會!

團隊互動與危機處理(二)

beach-2089959_1920.jpg

◎呂慶雄

同一位帶領者,類似的環境,但跟隨者不同,處理危機的效果可以很不一樣。

假設帶領者是個急性子的人,沒有耐性又沒有安全感,遇上不在計劃之內發生的事,自然反應是焦慮不安,方寸大亂。對他/她來說,最理想的領導環境是擁有全盤計劃,以及兩到三個危機應變方案,再配合執行力強的團隊,能按計劃達成目標。遇上危機,因為多套後備方案,一切都在掌握之中,還可以冷靜作出應變。

不過,再完備的計劃,都有不能預計的風險,特別是不在你掌握的外來因素之下。不少時候,後備方案也不管用,環境改變超乎想像,這位急性子的領袖,在沒有旁人催逼下,也許還能獨自面對壓力,清晰地分析問題,然後作出合宜的決定。但遇上不同的團隊,結果會怎樣?

若團隊當中也有急性子,且性情較為暴躁急進,加上急於表達自己意見,帶領者也可能與這類急性子一起行動。像我們遇上滯留機場的情況,這種快速行動型並不能幫忙解決問題。但若是在公路上遇上交通意外,快速行動型可能在短時間內拯救不少生命呢!

若團隊當中主要的成員都是慢思細想型,凡事都從多角度思考,對任何決定都加上問號,也許能補充急性子的盲點。若兩者關係好,還可以彼此尊重,聆聽對方的不同意見。但若是初相識,困難便大很多很多了。初時還會客客氣氣,但急性子的看時間比一切都重要,很快便會視這些慢思細想的人不存在,對方便會認為這位領袖獨斷獨裁。

相反,若這位領袖不懂回應危機,未能做到處變不驚,反而變得猶豫不決,團隊中稍有主見的,不論是快與慢,只要敢於發言,便會成為主流意見。如此,本來跟隨的人,就算沒有崗位,也成為帶領者。

除了性格,團隊成員的經驗、專業、待人處事也會影響結果。現實中,團隊都是多元組合,並不止一種人。面對危機時我們根本沒有空間去認識每一位成員,只能靠平時的關係來建立彼此認識與信任的關係。因此,能否成功化解危機,靠的是平時的功夫。

感恩的是,我們在曼谷滯留的經歷是正面的。第一次見面的團友當中有喜樂、積極、冷靜的人。而首先發言表示意見的,都是正面的,因此,縱然面對航空公司溝通不足,團友都是樂觀積極地配合,這算是一次很正面的危機處理經驗。

 

團隊互動與危機處理(一)

crisis.001.jpeg

◎呂慶雄

20171010日晚上,一班由香港飛往約旦安曼,途中需要停經曼谷的航班,因機件故障,全機二百多人滯留曼谷約42小時。當時我和聖地團的領隊帶領著20多位來自香港及澳洲的弟兄姊妹共同經歷了兩日兩夜的滯留,體會到其中一些關於團隊與危機處理的功課。以下這些做法,也許可以應用在各類團體活動,甚至教會及公司的團隊中。

遇上類似的突發事件,帶團的領隊或講師可以留意:

  1. 找出問題根源的態度:事出必有因,但所公佈的問題根源可能不是事實的全部。若盡了力在各可行的渠道「收料」,但仍得不到滿意答覆,除了在信與不信中爭扎外,不可忽略的是定期向團友解釋進展,也可分享這信與不信之間的爭扎。事實到底是甚麼,不由你掌握,但用心跟進卻是帶領者必要的態度。一味投訴這投訴那,是沒有實際作用的,更多的埋怨只會做成更多的不安。在大部份情況下,團友看到你在努力,也會更容易接納最終不太理想的方案。
  2. 了解團友的需要與專長:個別團友在身體、精神上也許有不同的需要,如醫葯、需要聯絡家人朋友等,盡力向航空公司爭取。同時可從團友中找出醫生、牧者或不同的專業人仕,說不定他們可提協助。
  3. 信任團隊分工:事前按各人的崗位與能力清晰分工,是每個項目管理必要的元素。若人數眾多的外遊,不管是本地或海外的活動,若遇上突發事件,每個指示只由一位發放,免得亂中更亂。而團隊的同心是順利解決問題的前提。
  4. 按排分散注意力的活動:是的,要分散注意力。在未知何時才順利解決危機,又有專責跟進問題的人手安頓後,其他的人若閒著,只會有更多意見、恐懼與不安,不安感只會隨時間增長。若人手 許可,可考慮安排簡單活動,讓團友不會集中在當前困難,暫時享受當下休閒的空間。

同樣原則可應用在公司或教會的危機管理。

  1. 找出問題根源的態度:解決問題當然重要,但態度決定成敗。就算在信徒群體,不少時候面對危機時忘記仰望創始成終的神。而這種依靠,不論在實質成果或過程,都會有意想不到的結果。而站在團隊的角度看,危機當前,同心不是必然的,依靠神才能持積極面對逆境,團隊成員同心的機會也增加。
  2. 了解團隊成員的需要與專長:解決問題,我們往往只聚焦在團隊中已有的技能,但不能忽略的是個人需要,特別是面對危機時需要的心理素質,是持久戰的必備條件。同時,千萬不要因為團隊成員的崗位「定性」團隊成員只有一種技能,有時透過危機,某些成員的特質才能突顯,此時需要按實際處境從新調配人手。
  3. 信任團隊分工:用人不疑,疑人不用,面對危機更沒空間慢慢試用新人,賦權後便要放手,不信任對方便不要分配工作。
  4. 按排分散注意力的活動:除了上述因素外,要適時適量休閒或獎勵也能幫助成員持久抗戰。

感恩的是,我在曼谷的經歷是正面的。當時我們有專業冷靜的領隊、成熟的團友,以及非常正面的互動。

 

 

尼希米與危機管理

1428482_96963027

EQ的作者丹尼爾・高曼(Daniel Goldman)提到,一位領袖如何出色,若不能管理自己的情緒,他甚麼也做不來,因此,管理自己情緒,在高曼眼中,是領袖的基本責任。

聖經也有這樣的例子。約在公元前445年,猶太人回歸應許之地時,便發生了一個隨時會因叛國罪而滅族的危機。尼希米聽到同族人在耶路撒冷「遭大難,受凌辱」,城牆被毀,城門被焚,他便哭泣數日(尼1:2-3)。

尼希米面對危機,第一要緊就是面對自己,從他所信的神尋求解決之道,不讓他的敵人及自己的情緒影響他的焦點,繼續朝向需要完成的目標進發。

他要為故城重修城牆,重建昔日的京畿,被視之為謀反是很容易理解的。敵人果然不放過這個好理由誣告尼希米(尼6:6)。除此以外,又不斷打擊他們的士氣(尼4:2-3),撒佈流言(4:11),密謀殺害尼希米(6:2);同時,社會上又充斥不義(5:1-5)。這時的尼希米,算是腹背受敵。

當他面對嘲諷,所謂氣上心頭,也許我們「正常」地會跟對方激辯一番,可是尼希米卻選擇先禱告(4:4-5),然後不理睬他們,繼續自己的工作。不參與無謂的爭吵是應付敵人的一種方法,動氣與動怒並不能成就神的義與事工,影響情緒以致無法繼續工作便正中敵人的圈套。

結果:「這樣,我們修造城牆,城牆就都連絡高至一半,因為百姓專心作工。」(4:6)

面對危機,需要有夥伴同行。尼希米與同工一起在神面前交託,一起去面對困難,而不是獨自關上門坐困愁城。他結合心靈的力量、超自然的力量和團隊的力量,以行動回應當前的困境。然而,真正的危機並不是用一句說話或一次行動就可以解決,我們需要持續地,在未見曙光前仍堅持盼望,尼希米一而再,再而三以說話鼓勵同伴,讓他們持續看著盼望之源前行:

我察看了就起來對貴冑、官長和其餘的人說:「不要怕他們,當記念主是大而可畏的。你們要為弟兄、兒女、妻子、家產爭戰。」(4:14)

沒有盼望,又何來動力?若不是相信神給我們的使命目標必能達到,又為何堅持?面對逆境不放棄,是因我們知道為何及為誰而做。尼希米提醒眾人,除了有神在他們中間之外,他們今日所做的一切,都是在為家人爭戰。堅持的報償,不是為己,而是為自己所愛的人,就是這樣的動力支撐他們完成工作。

危機是不可預測的,但你的回應行動卻是由你選擇。

 

呂慶雄