◎呂慶雄

變革之所以難，除了因循的原因，還因為會影響到不少人的習慣，甚至利益。很多時，提出改革者以為看到問題，又想到解決方案，便期望可全速進行改革，但若沒有預計阻力，改革多數不會成功。

不論多好的想法，若跟持份者沒有良好的溝通，好事也會變壞事。調適領導也提出對持份者要有充份的了解和溝通，這看似理所當然，實際運作時卻往往被忽略。特別在一些教會或機構，假設了成員都具有使命，都是人品高尚的大好人、心志與能力兼備的人才，應該會支持變革，到抗拒、衝突出現，才恍然大悟現實與理想間的差距。

傳統是以家庭來理解堂會成員的關係，但城市教會可能更像企業組織，成員既是主內肢體，同時也是持份者。持份者即利益相關者，任何受某決定影響的人都可被稱為持份者；而廣義的利益並不限於金錢或物質上的需要。

以堂會為例，這段時間該如何決定主日崇拜是維持網上直播，還是網上與現場同步開放？這可能影響到年長與年輕會友、負責直播的同工，也影響到詩班或敬拜隊的預備。認真做一個決定，要考慮的人和事並不簡單。因此，進行變革，全面的溝通需要考慮以下各方面：

一、期望與投入

• 這決定誰最受影響？這影響是短期行為習慣的改變？他們是否願意接受更大幅度的改變？
• 因著這變動，不同持份者會否有新的期望？如何調整他們的期望？
• 在改變過程中，他們的投入程度如何？堂會期望他們在過程中有何付出？

二、忠誠

• 在教會以外，他們有甚麼重視的對象，以至會影響他們的投入程度？當教會所倡議的跟他們的工作或參與社會的理念有衝突，他們會如何選擇？教會能接受或承受他們選擇的結果嗎？
• 他們有多關心教會的改變？對於堂主任及長執的意見，他們有何反應？義無反顧地跟從？還是不聞不問？

三、隱藏的領袖

• 誰最有權力？他們掌控了甚麼資源或網絡？
• 誰最有影響力？誰最能動員或鼓勵會友作出改變？
• 對他們來說，最核心的價值是甚麼？最看重的又是甚麼？他們作決定的關鍵因素是甚麼？
• 團契、小組有沒有評價教會事務的習慣？這些習慣會否帶來行動？有沒有一些不太明顯的網絡關係？

四、結果評估

• 若改革失敗，他們會有何反應？
• 這些改變反映著他們對堂會的關心與投入程度，也反映他們之間的關係。這跟堂會領袖的預期有否出入？

以上四個範圍加起來，要考慮的因素眾多，宜先在領導團隊中以小組方式討論。有了大概的圖畫再進行分眾觀察和非正式對話，即個別溝通分享，因為這樣才能邀請對方說出自己由衷的想法與需要。這也是由下而上的決策方式，即從跟隨者中了解作決策的關鍵，甚至接納他們的建議，調整改革的方式與步伐，如此，成功的機會或會有所提升。

調適領導系列（十四 ）

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◎呂慶雄

調適領導看危為機，一人領導變為團隊協作，甚至由個人或個別組織的需要，轉變為「雙贏」思維主導。面對當前敵我二分思維主導的社會氣氛，也許調適領導能為教會或組織帶來解決問題的出路。

在撕裂的社會，朋友頓成陌路人，甚至敵人，即使是講求愛與合一的教會也不能倖免。不要說聖經教導的愛仇敵難以啟齒，就是提出「雙贏」的目標也是遙不可及。吊詭的是，「雙贏」正是調適領導強調化危為機的關鍵。

以下五條問題，也許能助我們以「雙贏」思維去重新檢視今日處境：

誰是你的「頭號」敵人？一個立場先行的撕裂社會可能早已把「敵人」定型。在可能的情況下，把要解決的「難題」代替人，或能擴闊視野，從更多角度看同一件事。這裡也涉及優先次序的問題，哪個「敵人」最須要先被解決？疫情緩和後，我們的教會或社區凝聚力最強的是甚麼？

誰擁有解決問題的能力及資源？聚焦首要解決的難題，定下了優先次序後，便要問如何解決，需要哪種人才。這些人不一定來自原有班底，既是面對共同的問題，教會內不同背景的信徒、機構組織內不同的部門、不同教會及組織的人才、社區內不同的持份者都要參與。簡言之，不是一個人或個別組織去面對難題。

誰是你的朋友？能合作的，不一定是朋友，但至少不是敵人。到底是非友即敵還是非敵即友的想法更理想？前者是戰爭甚至是鬥爭思維，後者卻是耶穌的教導（路九49-50）。同路人可以是一齊上路的友伴，也可以是為了共同目標各自用自己的方法達到。兄弟爬山可以各自努力，基督教各宗派是否也可以為了共同的福音使命，各自努力，作「不勉強用同一方式上路」的同路人？

甚麼是「雙贏」？「雙贏」的定義是參與者中，沒有失敗者。大前提是要修訂自己對勝出的看法，重新定義參與者或組織想要達成的目標是甚麼。若有共同面對的大難題，解決問題便是「雙贏」。若要從對方身上得好處，或只顧自己的議程而忽略伙伴的處境，便做不到「雙贏」。

如何走出第一步？理念上可行，如何實踐便是關鍵一步。不去執行，會議室內達成甚麼精彩共識也只是浪費時間。第一步是小規模的實驗，整合初步經驗再調整策略，終會找到較理想的方案。先易後難和先簡後繁是這類實驗的口訣，先定短期可實踐目標，檢討後再計劃較長遠方案，都是這段時間不少新嘗試的規律。

過去三個多月，香港的防疫經驗便是一個很好的例子。開始時的大難題是阻止疫情在社區擴散，因此教會須要停止聚會，而網上崇拜的爭議不但停止了，還積極發展。平時不大參與事奉的弟兄姊妹發揮各自的能力與網絡關係，找回不少口罩等防疫物資，供應教會內外有需要的人士。由不太懂如何做網上聚會，到找尋技術支援又不斷嘗試，一步步優化畫質及崇拜程序，連講員也配合網上直播形式而改變講道的長度與風格。疫情暫緩，教會事工也沒有停止，過去，因政治立場不同而成為陌路人的肢體也可重新彼此關心。

如今的問題是，如何延續這「雙贏」局面，成為疫後教會及組織發展的新常態？

調適領導的建議是：站在陽台上。意思是，走出去放眼四周，觀察環境變化，除了從多角度看清危與機，更可從別人身上學習解決方案。過去三個多月仍沒有經歷更新轉變的，是時候站在陽台上，看看已發生的改變，不要落後太遠。

調適領導系列（十）

◎呂慶雄

危機的出現也是領袖冒起的時機，領導力表現在危機中如何作調整及作合宜決定。實戰經驗是提升危機管理與領導力的最好導師，或許正是這個原因，沒有面對危機經驗卻要上戰場的，可能是最恐懼的一群。不過，前人經驗所留下的智慧也許有助我們稍為安心去學習面對危機。

上世紀九十年代，西方軍事世界用VUCA四個字母來描述現實世界的複雜處境：

Volatility 易變

Uncertainty不確定

Complexity 複雜

Ambiguity 模糊

如今，這四個詞已不說自明。因著疫情，地球村的每個角落都充滿易變、不確定、複雜和模糊的氣氛。我們不想見到這災難發生，但現時確實是百年不遇的瘟疫大流行，面對極度不確定的情況，除了憂慮不安，更難以計劃未來。

在疫情下才發現，能做計劃也是恩典。計劃是假設了未來的穩定及可預測性，如今在可見的未來都難以預測，領袖可以如何做計劃？甚至如何在沒有計劃下帶領？對不少人來說，這是新的經驗。

沒有計劃並不代表沒有使命目標，只是策略上要多花心思研判各種不確定性。以最壞的情況作底線，大膽假設各種可能性，按手上的資源小心實踐。調適性領導提供的方向，是策略方向，不在領袖，而在跟隨者、服務接受者及市場，是由下而上、由外而內的思考進路。

教會傳統的決策多由上而下，也有教會在認識社區前已推出認為社區大眾需要的服務。如今需要更強調雙向尋索，提出問題，嘗試在會眾及他們的福音對象中找答案，從受眾的認知需要角度看教會使命，填補中間所欠缺的便是策略方向。

會友不能聚集、不能到教會聚會，又或對當前環境感到不安與害怕，該如何回應？先了解，再行動。這是普遍現象，但是否代表你的會友也一樣？教會在專注建立直播系統的同時，有沒有留意到會友平時可能只用手機數據上網而沒有家居寬頻？多一個電話去問候，或許你會發現他們原來是天天外出，又或因沒有足夠的口罩而足不出戶。而所面對的，不是疫情直接帶來的問題，而是如家人的健康、工作或情緒問題，只是平日在教會他不說你也沒有留意，現在「意外」地發現了他的困擾。如此，多想想將來可如何持續關心會友，重建關懷網絡系統，便是由外而內的進路。

改變決策模式，重要的是多溝通。社交距離是阻止疫症蔓延的重要一環，但同時也增加了人與人溝通的困難。不要以為慣用whatsapp、wechat等工具縮短了人際距離，現況是因人而異的。我們慣於假設對方與我們一樣，我慣用的溝通方式，便假設對方也一樣，誤會便由此而生。少了見面的機會，我們更依賴網絡工具來溝通，即使是視象會議，也不及面對面溝通那樣，能從對方的身體語言去了解他/她的想法，因此，溝通要更頻繁，話要說得更明白。這也是了解彼此溝通習慣的最佳時機，之後重建溝通的渠道及模式，以便更有效地發放及接收資訊。

網上聚會與實體聚會其中一個不同之處，是容易搞亂了日期、時間，甚至把聚會忘了。實體聚會須要預算交通時間，要早作準備，所以不易忘記。不要以為足不出戶代表時間多了，事實可能相反。近來的經驗是，網上會議較之前更多，所花的時間更多，忘記及未能及時參與會議或聚會的機會比實體聚會更多。如何提升網絡聚會或會議的素質，使長時間上網也享受其中，是教會需要從受眾角度考慮的。

總的來說，在漫長抗疫的日子，如何作有效決策是須要重新學習與適應的。一成不變只會被多變的世界淘汰，也會被身處VUCA世界的會眾感到教會與時代脫節。在新常態下如何以新角度及方法，完成上主所交付的使命，那須要走出去，勇敢地嘗試。

調適領導系列（六）

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◎劉忠明

親愛的小羊弟兄：

平安！謝謝你的關心。真的衷心感謝，在這個多月來，你是第一位願意和我們溝通、問安的弟兄，我們為此感恩。我們不會認為你加重了我們的壓力，請放心。

是的，去年下半年的社會事件已經令我們頭昏腦脹、不知所措，現在又發生疫情，很多事工不能推展，特別是一些復和活動，現在都要叫停，請你在禱告中記念。正如你所說，我們都同在此環境中生活，亦有保護物資缺乏之苦，所以弟兄姊妹徬徨無助的心情我們是理解的。你指出要實踐分享的文化是急切的，然而如何做卻是艱難，我們都沒有這方面的經驗。

相信你也明白任何決定都不能取悅所有人。舉例來說，我們上星期決定暫停崇拜時確實有不少掙扎，那時社區感染的風險並未太高，我們要暫停聚會是否太倉卒呢，這在同工和執事間確有不同的意見。真的，甚麼時候必須停止多人聚會才合適，並不完全是科學的問題（在教會這也不是政治問題！笑），因沒有明顯的指標。然而我們也知道有些會眾並不理解，他們覺得還未有社區爆發，應不用停止聚會。他們並非沒有道理，只是對牧者來說，這是負責任的預防舉動，我們承受不了數百人聚會時交叉感染的風險。所以，有些堂會走中間路線──網上及實體崇拜並行。

至於你提及的心靈和經濟需要，我們極之贊同。若弟兄姊妹需要直接見面來進行輔導，我們樂於聆聽。同時我們知道現今的科技可以大大提升彼此的聯繫，視像通話已經不是單對單，而是可以多人同時進行，所以小組聚會其實並非完全不可能，只是大家還未習慣而已！同時，主日學也不用停止了，可利用科技進行教學，各大學「復課」基本上也是線上教學！我們也在想怎樣推行，看來教會可藉此機會來一場科技革命！

至於經濟方面，我們預計到可能面臨的困難。除了常設的慈惠金外，可能要制定特別措施來幫助某些家庭渡過難關。目前除了口罩和消毒用品外，就連糧油日用品也有人搶購（若對福音也是這麼熱切便好了），所以教會當前要做的，是鼓勵大家在此困難時期能夠分享一些物資。當然大家都要有些儲備，我們不鼓勵毫無儲備地捨己。我們要照顧有急切需要的人，但這涉及一些物流安排和公平準則問題，希望你能明白，教會將儘快回應大家的需要。

但歸根究底，市民（包括我們的會友）是出於對社會情況的恐懼和對政府失去信心才有這些瘋狂行為。作為牧者的，除了天上的事，也要關顧地上的事，有責任給會友帶來安慰和盼望，肢體間亦要互相照顧，這比較實際和快捷。小羊弟兄，你能否在團契中發動弟兄姊妹留意團友的需要？我們這些牧者，則會準備一些靈糧，在電子網絡中發放，作為後盾，希望大家都能憑著信心渡過紅海！

弟兄，十分感謝你的來信。我們知道自己的力量是不足夠的，上面所提的也不一定立時可以做到，但我們感恩有像你這樣的弟兄，我盼望教會內有更多「小羊弟兄」，真願耶穌基督興起這樣的工人，在這時刻服侍眾人。在此我想起雅各的話：「忍受試探的人是有福的，因為他經過考驗以後，必得生命的冠冕；這是主應許給那些愛他之人的。」（雅1：12）

在可行的情況下，希望有機會和你一起喝咖啡，深入溝通和禱告。願主耶穌的祝福常與你同在！

愛你的牧者謹覆

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◎劉忠明

我們常說要改變很難，每當希望推行某些變革，總會遇到阻力，不是會眾不願意參與，便是無法堅持下去。傳統變革管理的智慧是把握機會，乘勢出撃，這樣便水到渠成，也較易持續下去。也許今天的堂會要學習把握眼前的機會更新堂會！

若檢視今天香港的情況，教會究竟希望做些甚麼？很多人都說當前急務是牧養青少年、使弟兄姊妹復和；也有人說聖經教導雖是長遠的任務，但亦應由今天開始準備了。無論是哪種事工，首先要問的，是這些是否教會和會眾的迫切需要？現在是否適合的時機去做？如何有效地執行反是較次要的問題。

今天的年青人，思想、行為明顯跟數代前的年青人有顯著分別，們對社會變革有一定的訴求。而不同堂會內的年青人心態也不盡相同，但整體而言，他們希望自己的聲音能被聽見、公義能彰顯，更重要的，他們希望信仰不是只在心中和嘴巴上，而是能夠活出來的！這種訴求跟耶穌所期望的「門徒」特質有何分別？耶穌同樣期望信徒能活出信仰，在不同的環境下見證祂的愛和公義，所以現今正是教導青年人學做門徒的好機會！牧者長執應把握眼前機會，切實地推動門徒訓練，一同學習聖經有關活在大時代的教導。老實說，若不是社會動盪，年青人又怎麼會這樣認真思考信仰，考慮接受「埋身」的聖經教導呢？

教會內存在異見不再陌生，只是有些會眾不想公開宣示自己的立場，即或不同意其他人的看法，亦只會保持緘默；而較激烈的，雖不至於作出對立的行動，但言談間有一定的張力。有些家庭也有類似情況，父母子女意見不同，縱然沒有衝突，但亦存在隔膜。各種環境因素都顯示出我們要疏理自己的情緒、解決衝突，這也正是教牧牧養的好時機。個人輔導、小組分享、處理不同意見都是立即可做的；當然也不要忽略以家庭為本的牧養。

有效的變革管理，關鍵在於順勢而行，儘量避開阻力，針對大家的需要，因著目標正確，成功變革的機會必然大增。但更重要的，是領袖不要只懂高高在上，空談理想和信心，而是要與大家同行，渡過這段混亂、沮喪的日子，這才是貼地的牧養。請記住這種機會可能稍縱即逝，牧者要好好把握，否則便失去牧養和教導的黃金機會！

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EQ的作者丹尼爾・高曼(Daniel Goldman)提到，一位領袖如何出色，若不能管理自己的情緒，他甚麼也做不來，因此，管理自己情緒，在高曼眼中，是領袖的基本責任。

聖經也有這樣的例子。約在公元前445年，猶太人回歸應許之地時，便發生了一個隨時會因叛國罪而滅族的危機。尼希米聽到同族人在耶路撒冷｢遭大難，受凌辱｣，城牆被毀，城門被焚，他便哭泣數日(尼1:2-3)。

尼希米面對危機，第一要緊就是面對自己，從他所信的神尋求解決之道，不讓他的敵人及自己的情緒影響他的焦點，繼續朝向需要完成的目標進發。

他要為故城重修城牆，重建昔日的京畿，被視之為謀反是很容易理解的。敵人果然不放過這個好理由誣告尼希米(尼6:6)。除此以外，又不斷打擊他們的士氣(尼4:2-3)，撒佈流言(4:11)，密謀殺害尼希米(6:2)；同時，社會上又充斥不義(5:1-5)。這時的尼希米，算是腹背受敵。

當他面對嘲諷，所謂氣上心頭，也許我們「正常」地會跟對方激辯一番，可是尼希米卻選擇先禱告(4:4-5)，然後不理睬他們，繼續自己的工作。不參與無謂的爭吵是應付敵人的一種方法，動氣與動怒並不能成就神的義與事工，影響情緒以致無法繼續工作便正中敵人的圈套。

結果：「這樣，我們修造城牆，城牆就都連絡高至一半，因為百姓專心作工。」(4:6)

面對危機，需要有夥伴同行。尼希米與同工一起在神面前交託，一起去面對困難，而不是獨自關上門坐困愁城。他結合心靈的力量、超自然的力量和團隊的力量，以行動回應當前的困境。然而，真正的危機並不是用一句說話或一次行動就可以解決，我們需要持續地，在未見曙光前仍堅持盼望，尼希米一而再，再而三以說話鼓勵同伴，讓他們持續看著盼望之源前行：

我察看了就起來對貴冑、官長和其餘的人說：「不要怕他們，當記念主是大而可畏的。你們要為弟兄、兒女、妻子、家產爭戰。」(4:14)

沒有盼望，又何來動力？若不是相信神給我們的使命目標必能達到，又為何堅持？面對逆境不放棄，是因我們知道為何及為誰而做。尼希米提醒眾人，除了有神在他們中間之外，他們今日所做的一切，都是在為家人爭戰。堅持的報償，不是為己，而是為自己所愛的人，就是這樣的動力支撐他們完成工作。

危機是不可預測的，但你的回應行動卻是由你選擇。

呂慶雄