從後領導(Leading from Behind)

 

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◎呂慶雄

很多人認為領導力就是善於溝通,說話有氣勢,能鼓動人心。當站在台前振臂高呼時,台下必然反應熱烈,這便是成功的領袖。不錯,能壓場確是其中一種領導特質,但卻不是唯一的。這種期望,停留在上世紀中流行的強人領導 ,若只看重領袖台前的表現,很容易忽略其他導致領袖成功的因素。

上世紀的一代,站到台前作帶領的,與台下跟隨者在學識與能力等方面都有一定的距離。因此,一個善於溝通,有領袖魅力的人振臂高呼,台下才知道要往哪裡走。但今日的跟隨者已不再一樣,我們也說這是沒有英雄的年代。

不是只有善於在鎂光燈下表現自己才算擁有領導魅力,能在後台發揮影響力,動員跟隨者迎難而上是另一種領導力。其威力與重要性並不亞於站台上振臂高呼。

哈佛學者Linda Hill早在2010年已提出Leading from Behind的未來領導形態,我暫且用「從後領導」來描述。她指出今日的員工對公司的期望已在轉變,除了薪高糧準福利好外,不少員工重視工作意義與價值多於物質的回報。總有一些人不為五斗米折腰,為夢想與信念甘願清貧。有些員工甚至願意為公司多走一步,期望公司能成為具備社會正面影響力的機構。

在這情況下,領導層需要發掘與釋放員工的潛質及創意,授權他們發揮所長,為公司拓展新的領域。以今日對創新的要求為例,傳統的強人領導並不能釋放跟隨者的創意。試想,公司的領導文化只期望員工做好本份,做個乖乖的跟隨者,所有新鮮主意一律被封殺,這公司只會跟市場脫節。

而從後領導者要有遠像,也能善於觀察及知人善任,能鼓勵甚至授權給表現卓越的員工,給他們更多發揮的空間與機會。從後領導者的魅力並不是來自站在台上發言的風範,而是座在台下給予台上的下屬足夠的肯定與鼓勵,好讓對方不會害怕鋒芒太露或功高蓋主而不敢盡情發揮。

Linda Hill引用了曼德拉在自傳中以牧羊人比喻從後領導者的概念,牧羊人走在羊群後面,看那些羊在白天有沒有走歪,在夜間有沒有進入羊圈,若沒有便予以糾正。

我會用足球賽中被委任當隊長的守門員或後衛作比喻。他們鋒芒不及前鋒,但卻是場中最能洞悉整場比賽的節奏,各隊員的表現,並可以適時作出提點、鼓勵,甚至責備。

最後一提,從後或在後台領導與垂廉聽政、幕後黑手那些背後操控不同,前者有合法的領導地位,但他有權不用,而不是用權盡用。後者沒有崗位之餘,還透過操控台前領袖以達至個人目的。

應用到教會中,我們可稱之為「牧人領導」(Shepherd Leadership),日後再談。

延伸閱讀:HBR: Leading from Behind

動員力:貼地、親和、賦權

◎呂慶雄

JT 170325.jpeg香港特首選舉落幕,本來我們這些無票小民不會太關心這早知結果的「假」選舉,但因著曾俊華的出場,讓我們看到這是過去二十年最精彩的選戰。我嘗試用「情景領導」(Situational Leadership)的角度看曾俊華的動員力。

甚麼是情景領導?

在領導學的課題中,情景領導並不是甚麼新的理論,早於上世紀六十年代已開始討論「領袖、跟隨者與環境」三者的互動關係。由這理論開始,領導學的研究也離開了認為領袖只需要單靠個人魅力與能力便能完成目標的迷思。這理論及後發展至成為對「轉化型領導」(Transformational Leadership)及跟隨者研究(Followership)的基礎。

簡單來說,作為帶領者並不存在於一個獨立的空間,要成功必先了解環境,所謂審時度世(貼地),之後懂得以跟隨者的視覺與他們互動(親和),推動他們完成使命目標(賦權)。領導的成效在於領袖的決策,也在於跟隨者在執行政策時是否到位。這理論所強調的,是領袖需要按著情景的變化,以不同的領導模式與跟隨者互動,才能有效地動員跟隨者。如跟隨者很忠心,但能力不高,領袖便需要主導整個過程。但若跟隨者有能力也有主見,領袖便要放手賦權(empowerment),容讓他們發揮,否則他們會因為沒有發揮空間而離開。

對環境的解讀

曾俊華及其團隊對是次特首選舉及香港民情的解讀是甚麼?從他們的口號:「信任、團結、希望」看,也不難發現,整個宣傳戰是針對部份(大部份?)人厭倦無休止的政治鬥爭,以及社會上彌漫的負面情緒,包括對中央政府的不信任,以及不斷增加的移民意慾等。以曾本人從外國回歸香港的選擇,不斷重覆強調要留在香港、信任香港的堅持,而他的競選網頁以「香港Good Show」作主題,所選用的照片、落區的活動、「拍住上」的支持影片,全都很貼地、也很本地地圍繞這主題。你可以說是他們的公關水平高,這是肯定的,但同時也代表了準確解讀時局。

除了時局,還有對媒體生態的掌握。曾的團隊善用社交媒體,比對去年立法會選舉,他們更上一層樓。他的facebook page及網站不斷湧現:團結、希望、年青人等的影像。同時,他們經常出現一些金句,而這些金句又是尖銳地回應對手弱點的,如:「撕裂2.0」 、「用錢都買不到的團隊」、「除了work hard之外 ,仲要work smart」等等。帶點諷刺之餘也易記、易傳,適合網媒生態。他們選擇了跟以往不同的方法來回應時局,嚴肅的政綱可能與社交媒體合不來,於是選擇動之以情,取代以往只講艱澀難懂的道理。

他們所倡議的與去年立法會選舉時中間派的立場接近,但水平卻高很多。除了資源、個人能力之外,便是團隊的不同。

「薯粉」是誰

跟隨者可包括曾俊華的核心團隊及義工團隊,支持他的無票市民與及後的不同政治光譜的「薯粉」。既以「信任、團結、希望」為口號,曾俊華的團隊便包括具創意的年輕人、豐富行政經驗的前公務員、前記者及傳媒人。相對於傳統只請知名人仕站台的策略,曾的團隊所突出的,正是他的親和力,能與不同背景人仕合作。

而在「拍住上」的影片中也突顯他與這些支持者的個人關係,表達了他們為何選擇支持他。過了投票日才放上網的「拍住上」片斷,更是與他共事18年的司機,他的分享更顯出了曾俊華與其他高官不同之處。到了後期,因為認同曾俊華理念與形象(不一定是政綱)的人增多,也有自發組織的義工隊伍,公眾形象可謂鶴立雞群。

除了領跑的民望外,從facebook 專頁的讚好看,曾俊華也非常成功,到了三月廿八日,他的數字(289k)超過了長毛梁國雄(225k),更不用與林鄭(40k)、胡官(65k)、葉劉(84k)比,但他只用了兩個多月便達到這成績!

最後我們看到曾並不是「講」團結,而是具體地呈現他能凝聚不同政治光譜的人仕加入成為支持者。這足以反映他的團隊有能力做出所想要的結果。

領袖的個人特質

關於他其他的個人特質,坊間很多討論,這裡只分享一點,就是健康的自我形象。曾俊華最初給人的印象是不善辭令、hea、離地中產的建制派。形象上成功洗底(其實也沒有洗去建制派的形象,只是刻意不突出),是幕後一班功臣的功勞。單從這點可以看到他知人善任、信任他的團隊,並且自我形象健康。

為何說是自我形象健康?能在短期內接受自己的弱點並成功改變,並不是容易的事。當你是一個領袖人物,你就算不認為自己完美,也不易接受別人指出你不完美,更不要說改變。由不出席第一場公開辯論,到最後一場贏得漂亮,就是這願意改進的成果。

結語

派錢代表沒有真正的動員力。情景領導的理論要旨,是領袖能針對實際處境需要,成功凝聚與安置不同特質的跟隨者,動員他們發揮所長,最後才能完成目標。

不過,曾俊華的團隊最終的目標是甚麼?如要成功當選特首,似乎他們的策略並不乎合「中國式選舉」的文化,這點日後有機會再論。若以改變香港選舉文化,他們是成功的,希望泛民日後不會仍只停留在空喊口號。只可昔,香港的特首選舉不是看民望,也不是看政綱,更不是看領導力,這是非常遺憾與畸形的。

但是,回看這次特首選舉,有很多政治與非政治團體可以學習的功課。單是曾俊華團隊所成就的動員果效便足以讓機構、大型活動主辦者及教會學習。不要再自說自話,要貼地、親和、賦權!

延伸閱讀:《關係式領導》(香港:證主,2012)

動員:利誘?使命?

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呂慶雄

動員力是領導力的具體表現。一個沒有人跟隨的人,不能動員別人朝向他所提倡的目標進發,這人不算是領袖。而動員的持久效力更見他是否出色的領袖,是否可以讓所帶領的事工目標達到預期。以下有三種動員的方式,看看你最熟悉的是哪一種。

「利誘式」的動員,只能得到短暫的果效,得到一次性的「忠心」,近年有些透過派錢來動員支持者的政治活動便屬這類。教會的動員,我們也不能否認包含「利誘」的成份,包括得到永生和天國的獎賞等;也有「恐嚇」的成份,如神的懲罰和神不喜悅等等。我先不說帶領者是否有意如此表達,這裡也沒有篇幅談神學上的問題,重點是跟隨者所接收到的信息。

「使命式」的動員才是真正發揮長遠而持久效果的動員力。使命,可以從上而下,即由領袖展示宏圖遠象,若加上觸動人心的演講,跟隨者被這遠象吸引,願意多走一步,多做一點,多學一些,為的就是透過使命實踐發現自己是個有價值與供獻的人。成功的由上而下溝通,最重要的是領袖的個人形象與溝通能力,或可歸納為「魅力」。

同時,關鍵在於那接觸點:這使命與跟隨者有何關係?不管領袖的個人領受有多偉大,他自己有多感動,若不能在情與理方面打動跟隨者,這仍只會停留在領袖的個人夢想,而不能成為整個團隊的共同願景。教會常以偉大的使命、神的旨意、聖靈感動、神賜異象等觀念來陳述,大多時候沒有問會眾有多了解領袖所說的遠象,便假設了群眾應是順服與跟隨這從神而來的偉大使命,若持異議便是不順服,理應受責。有些時候,跟隨者在「比面」牧者或長執,參與了一段時間便離開,或奉獻多些少便當作多走一步,最後也沒有持續下去。

最後一種,也是「使命式」的動員,是由下而上的動員。甚麼是由下而上的動員?傳統上,領袖領受了異象,教育跟隨者,就是使命傳遞。不過,使命多是抽象的,具體落實的方法卻是很多元化。以教會履行大使命為例,內容包括傳福音、門徒訓練等,但到具體落實時,曾有教會以「全民煉鋼式」的全民皆兵,即指定全體都到街頭派單張,或到公園與路過的人以「三福」或「四律」分享福音。上一世紀的確不少教會如此推動大使命,大家起初也沒有,或不敢提出異議,但參與人數就一次比一次少。問題不是出在異象目標不清晰,而是忽略各人所長及性格能力等特性。

由下而上的動員,正是針對今日後現代強調個人特性自主的文化,發掘及善用神造人的獨特氣質與個性,因材動員。偉大使命無人會有異議,但具體落實的細節卻可以針對不同人不同背景來設計。帶領者了解跟隨者的個人特質,以教導和鼓勵其發揮所長,甚至花多一點心思改動一些既有的做法,從而讓跟隨者在參與的過程中也感到自己在做神與人與自己皆喜歡之事,自然會多走一步,多做一點,多學一些。拿街頭佈道為例,除了派單張,以「三福」或「四律」直接談信仰多,善於舞蹈、話劇、攝影、魔術,又或後勤支援與禱告的同樣可以是參與佈道的崗位。有時我們會怕太複雜會嚇怕弟兄姊妹,怕他們忙更不會參與。只是,若動員由了解參與者的個人特質,再忙也會花更多時間,為自己同時也為教會多走一步。

教會追求的是合一而不是同一,多花點時間與心思,了解跟隨者所長,他們會走得更快、更遠、更持久。

領導的人際技巧

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領導有何招式可用,真是恆河沙數,不能盡錄,要看面對什麼問題,在什麼處境,才可以說出應該利用哪類領導技巧。領導技巧有數個主要的範疇,一是領導別人,二是領導自己,最後是領導群體,在教會,牧者和領導常常遇見的問題一般都是較頭痛的,不易拆解。

要有效地領導別人,便要講求一些人際技巧,例如領導要有能力和技巧讓人願意在團隊內工作,大家在工作上有清晰坦誠的溝通,同時又能融洽和諧相處,減少衝突。這些都是領導人應該擁有最基本的人際技巧。

首先,要使別人願意工作,特別是自發地貢獻所長,是在乎有多少激勵(motivation) ,有了激勵,才有人願意事奉。激勵不是只有企業界看重的,同時也不要視金錢獎勵是唯一的激勵方法,人是可以追求有形無形不同的東西,這是價值觀的問題。教會內若各領導都能着重激勵的技巧,而不處處假設會眾都會主動委身事奉的話,則教會的領導力必然會加強。

若你理解激勵為如何給與報酬的話,又或認為教會內的激勵是講心,講委身的話,這是對了一半。沒錯,激勵是看重報酬,同時「心」也很重要,但要明白,這些只是激勵過程的一部分!激勵技巧最核心的是掌握人的需要!成功的市場營銷是在乎是否明白消費者的需要,教會內要鼓勵同工和會眾去事奉,首先最重要的便是去明白他們的需要!事奉的行動是在乎動機,而動機往往是由於要滿足某種需要而產生,故第一步便是讓同工和會眾知道他們自己的需要。當大家都明白需要是什麼時,教會便可針對他們的需要來給予事奉的機會,而且要確定事奉的過程中或事奉過後,他們是會得到某種回報來滿足需要。這些回報,可以是人的稱讚,可以是完成使命時的滿足感,也可以是過程中得到的團契、培訓、和安慰。若能這樣做,便是較全面的掌握激勵技巧。

舉個例子,在教會推廣短宣時,大家很多時都强調工場上的需要,認為大家看到遠方未得之民的呼聲時,我們便受感動,願意拿時間出來去短宣,而少人關注弟兄姊妹的期望和心態,這便是領導缺乏對會眾需要的認識。與別人同工時也有這種情況,領導將某種重要的事工活動拿出來,如讀經營、禱告週等,期望大家都會認同和投身下去,殊不知大家可能對負責推動讀經和禱告沒有興趣,這並不等同他們認為讀經和禱告不重要,只是這些不是現在能滿足他們需要的事工,他們可能對傳福音更有負擔,推動跟傳道有關的事工才能滿足他們的需要!

若要激勵成功,便要對症下藥,依據對象的需要來行事。面對不起勁的同工和會眾,可以嘗試回答以下這些問題:

  1. 同工和會眾本身對教會和在教會事奉有多深的理解?
  2. 他們對現在這特定的事工又有什麼看法?
  3. 他們明白自己的需要嗎?又或清楚自己的召命嗎?
  4. 領導有沒有幫助他們去辨識這些需要?
  5. 領導有沒有刻意去營造全民皆要事奉的氣氛呢?
  6. 事奉的過程中,我們能給與同工和會眾什麼的回報,而這些是他們所期望得到的?

領導別人時,若能先看一看以上的清單,看重激勵的方法,運用智慧來設計事工和活動的過程和回報,必能增加會眾參與的意欲。

 

劉忠明