傳承之後

networks-3017395_1920.jpg◎呂慶雄

傳承的問題估計會繼續困擾不少香港的教會或機構(下稱「組織」),其實,不少北美、澳洲等地的基督教組織(特別是那些由香港移民建立的),隨著移民減少,早已面對這問題。在無可奈何的情況下,八十高齡的領袖重出江湖並非罕見,堂主任/總幹事長期出缺也很普遍,有些組織更由董事義務擔任總負責人,直到其終老。不少成功交棒的個案,由粵語主導變為普通話或英語主導。在這環境下,要事工能延續,改變似乎是必然的事。

我們強調的是「使命傳承」,而不是把組織永續下去。若組織完成了它的使命,又或領導人沒有意識因時制宜,便可功成身退或惟有關門。即或能成功交棒,很快又要面對下一輪的傳承關口。若已有良好傳統可跟從的,問題當然不會太大。但現時若是經過千辛萬苦才能交棒接棒的,該做些甚麼才能讓下一輪易過點?

我們必須牢記:基督教群體是以關係為先,制度為輔。不論行政系統多完善,若出現重大的人際關係因素,制度、系統都可讓步。那麼組識該行使紀律還是講愛心包容?這老掉牙的問題也許要到新天新地才有肯定的答案。不過,大體上組織都是愛心先行,紀律為輔。

在這樣的環境下談傳承後要建立的,也許就是新一代的文化。傳承不只是崗位的交接,更重要的是初創時的使命如何在新一代手上延續,且要注意權力交接是否暢順、組織文化如何更新。

上任主管若在眾人心目中是個好領袖,他/她留下來的做事風格、制度並不易改動;而原有團隊如何配合也是影響這變動的主因。因此,重整團隊與創新事工便是傳承後必要的工作。

重整團隊可有不少選擇,先是如何處理原有核心班底。聖經中所羅門王的繼任人羅波安,拒絕聽從先王謀臣的看法,卻採用自己班底的建議,最後導致國家分裂(王上十二1-19)。這事反映新領袖與舊團隊的兩個問題:(1)新領袖不聽舊臣子的進言;(2)新手上場危機意識薄弱,隨時引致大災難。

不少外國組織在領袖換班後隨即改朝換代,棄用舊臣子而安插自己人進入管理層。新領袖與新團隊大展拳腳,這本來無可厚非,但換班太快,等同放棄舊有經驗,風險自然較大。較健康的做法是,舊臣子與新領袖協議一個交接期,待新班子漸漸成熟,可讓舊臣子體面地退去,這便是真正的傳承終結。當然,這裡假設了繼任人較年輕,未來至少尚有十至十五年以上的時間領導整個組織。

事工創新也是一個過程。推陳出新並不能一蹴而就,一帆風順基本上是不存在的。以新的形式與方法來延續古老的使命,有時最難界定的是:甚麼是不能改動的優良傳統?甚麼是不合時宜的陳舊做法?這些問題沒有標準答案,卻不能忽略計算箇中的風險。羅波安施政,沒有計算或看到的就是人民對多年被奴役累積下來的不滿,改變的契機是停止工程,可是他卻不聽民意,反其道而行。

上文提到基督教群體多以關係為先,所以改革也必須注意人際關係的因素。大抵不少組織內的成員都預計了新人事新作風的出現,縱然新領袖要放棄舊有制度文化與人事,如何讓這些舊人舊事能感到被尊重、能體面地離去,是接棒後的大事。

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創意與領導力

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◎呂慶雄

創意對發展中的城市、工商業和政府都非常重要,具備創造力的人才,能突破現有的框框,帶領工商業、政府進入新里程。

培養創意可從生活中開始,包括從生活中多觀察、多反思、從多角度看同一件事,從而得出更多不同新觀點。正向思維也是重要的,只有批評及悲觀的論調,世界是不會有進步的希望的。當看到的是機會而不是限制,人會為著這些機會多作嘗試,新人新事便由此而來。另外,大膽想像也是創意的來源之一,有人說:想像力比知識重要,因為知識有限,而想像的世界可以無邊無際。有誰想到數十年前科幻小說內的機械人,今日會真的出現在現實世界,且會跟人對話?

想像與實踐
不過,想像與現實脫軌只會是空談。有想像力的人,一日可以有千百個新主意,但要透過討論、多作實驗,才能篩選出幾個可實踐的主意。

由想像到做到,可能是很漫長的過程,但只要有好奇心、問對問題,終會闖出新路。表面上看來彷似很矛盾,既要有想像與創意,但又要可實踐;這也許是領導與藝術創作的分別。因為帶領機構發展要兼顧的事情較多,缺乏執行力,跟隨者也不會投放心力與你一起拚。

帶領者能勇於嘗試,是機構甚至教會能發展出不一樣路向的原因,此外經驗是重要的一環。我們固然不可停留在成功的經驗,那只會阻礙創新,要同時反思成功與失敗的經驗,才有機會整合出一些切合現實的可能出路。

不少發明是把一些生活常見的事物連繫一起。最近就在網上看到有人把滑梯與樓梯結合,成為鍛練肌肉的設施。跑上樓梯是很好的鍛練,但落樓梯卻有損膝蓋,於是有人想到把滑梯拼在樓梯旁,便可以無損膝蓋去鍛練肌肉。這發明是具創意的,是否有市場則作別論。事實上,類似的創意表達在市場上到處可見,但在教會呢?

教會又如何?

創意培育在教育界、工商界也有不少討論,只是教會卻鮮有注重。當我們宣稱神是創造主,創意是神的形象之一,理論上我們應可大膽作出新的嘗試。可惜也許因為我們太形而上、太多包袱、太多理論、太多理所當然而不敢嘗試。有時不要說「自創」,就連由別人創新並已實驗的事工,我們也不敢踏出第一步嘗試。華人教會面對創新,第一個反應多是置之不理,事不關己。若有人推薦考慮便先看其不足之處,又以「傳統」的眼鏡來審視其「正統性」。

若涉及教義,我們當然不能妥協,但在事工形式、表達手法方面,是否可以鬆一鬆手?禮儀教會的禮儀程序需有框架,但也可以很創新,日本就有信義宗教會的牧者,穿著禮袍、留長頭髮彈唱改編較為搖滾的詩歌。在旅遊網站又有介紹一黑人教會的音樂,每周末引來一車又一車的遊客前來參觀,教會可以視遊客為騷擾而拒諸門外,但這教會卻視為機會,把敬拜做得更專業,實行每周佈道。

創新可以由接納新思維、新人新事開始。領導其實好需要創意。

 

你作斷判的標準反映你的價值觀,繼而影響你的行事為人與領導力。由價值觀到領導力,這是由內而外的領導(Leadership from Inside-Out)。

領導思維系列(一)

事工是要去創造的!

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劉忠明

 

剛剛談完事工是可以消除的,現在又說要創造,是否自相矛盾呢?要去消除和減少的,是沒有多大作用的活動,這些活動很可能是由於不能放下傳統習慣,年復一年,因循守舊地舉辦的聚會,故消除的實際意義,是去檢視資源分配是否合理,應將精力放在更有成效和有策略意義的活動和聚會上!因此,教會必須去創造仍未開發但有價值的事工!

 

那麼,哪些活動是更有價值的呢?反過來看,什麼是沒有價值的?相信很多人都希望減少「會議」!開會似乎已經成為教會文化的一部分,沒有會議便好像沒有制度,没有計劃。這說法也許是對的,若沒有會議,大家按着自己認為對的方向和方法而行,倚賴香港人的「執生」特性,有時候是行得通的,然而會議真的沒有價值嗎?沒有價值的會議是那些沒完沒了,參與者準備不足,議而不決,決而不行,又或多管制,不放手,沒有賦權,事事過問的領袖所要求開的。所以不是去放棄會議,而是去打造有創造力的會議,有焦點、有內容、有實質影響力的會議!

 

事工也是如此,不是去廢掉主日學、禱告會、讀經營等活動,而是去問怎樣有策略地發展這些事工,這些事工在實踐「使萬民做門徒」時有何角色,這好像在一幅大拼圖中看各自的位置如何,各事工可否配合,不能拼湊的可否拿走,那些空白的塊塊是什麼,教會又要如何培養人才來填補空白處?

 

我們可以先從對象出發,看看有沒有針對使他們成為門徒的事工,例如從年齡來劃分時,能分成長者、伉儷、職青、青少年、兒童等,現時的團契、小組、主日學及其他活動能否幫助他們成長呢?當中有没有一些群體是被忽略了的?又或是否傾斜在某一群體中?你的教會中,用以上年齡來劃分群體,是否態準確地反映全會眾?例如金齡一族、大專初職、成年但未婚的,是否都能關顧?此外,婦女、男人、不定時工作的專業群體等,都可能有特殊需要,現時的事工又能否幫助他們成長?你的教會有沒有好像使徒行傳第六章記載那些說希臘話的寡婦,若有的話,便要考慮創造新的事工,來幫助這被忽略的一群。

 

除了對象之外,原有的事工模式可能也要改革,以適應新的環境。不要認為只有兒童及青少年的事工才要有大變化,在職的成年人及青年人現在都面對新的社會及職場環境,教會的團契週會內容可能亦須跟隨這些變動作出適應調整,甚至改革聚會的模式。

 

因此,要創造的事工實在不少,有的是全新的,有的只是改良優化,所以不一定是突破性的,也可以是漸進式的,而重點是再不能因循,要不時更新。要創造未開發的事工,是要花時間和精力的,同時也有點風險,所以教會內的領導團隊要先有共識,才能回應新群體的需要或新方法的要求,因資源必要重新分配,然後才可以創造事工。

 

在創造的同時,不要忘記多做計劃準備,有足夠的人力培訓,同心合意地朝向使命,也要適量減省不必要的活動,免使各人疲於奔命,為創新而創新!