◎呂慶雄

我們在2012年提出近幾年是香港教會的退休潮，這兩年，堂會與機構（以下稱「組織」）陸續針對接班需要作出不同的方案或策略調整。筆者相信，經過這幾年「密集」的人才荒後，組織的領袖應學會交棒與接棒的長期部署，並已從經驗中學習，把這寶貴的功課建立為恆常的人才預備系統。

本文嘗試為這幾年這些「組織」作一小結，稍後再提出未來幾年的需要。

過去六年，成功交棒的組織有幾個共通現象：

組織早已有預備，主管同工正式退休前至少五年已開始具體部署，包括向各持份者表示以五年為限，期間要物識、甄選、訓練接班人，以及先對內，後向外宣佈相關決定及時間表。期間，主管逐步引退，讓接班人一步一步走到台前。若接班人在期間得到團隊其他成員支持，經過適應期便可全面接任。

按這些退下來的主管分享，他們退休前十年已開始部署，留意內部有沒有具備潛質的人才，找到後便開始培訓。他們若沒有「太上皇」、「太后」的不放權心態，便堅決只作一人的教練或顧問，其他人向他/她提及組織的事，他/她一概不回應，只回應接班人的提問。他們也有選擇轉到相關組織服侍的，既能延續事工及其影響力，又不影響接班人的發揮。

傳承不一定因為退休，有些組織想有新發展或突破，而年資長的主管願意配合，主動退下來。在這種情況，傳承的過程往往較為順利，主要原因在於異象方向清晰。退下來的知道個人發展方向，沒有苦毒；接班者也知道有新的挑戰在前面，而舊有的支援並未退減。這種交接是發展性的，能帶來更大動力去克服困難。

有些組織在傳承的過程中並不順利，便從內部提升一位同工，作為過渡性的安排，通常在其職銜前會加上「代」、「暫代」、「署理」等稱謂。這可以是接班的過程之一，也可以是暫時的安排，待他日能找到「真命天子」時便退任。

從外面請來「空降」接棒的也有，但不算多。這種「空降」式的接班，成功率相對地低。較常見的做法，是先請「空降」的接班人作副手，若這副手未能在方向、團隊文化及做事方式等彼此協調，有機會不歡而散。

未能成功傳承的原因也不少：

部分堂主任明白問題所在，但礙於堂會工作太忙或未能與長執取得共識，未有視解決傳承問題為首要工作。又或許，牧者長執心態上仍期望「船到橋頭自然直」，堂主任退休後神會預備繼任人的。

更多組織面對的就是人才荒，特別是十人以下的小機構、百人以下的小堂會，內部找不到合適人選，而外面合適的人才又早被鎖定或不會離開現時的崗位。

不願退的情況也有出現。主管到了一定年紀仍不願退，認為沒此必要，甚至說事奉是一生的事，根本沒有退休這回事。同時，組織內不想主管退的成員也有不少，這些主管可能是組織的創辦人，成員樂於接受他/她的帶領。就算他/她到了七、八十歲，是時候退下來，仍有為數不少的支持者認為他/她至少應擔當「精神領袖」的角色，事無大小都要得他/她肯首，這就不止是精神領袖那麼簡單。

從以上所見，傳承的成敗與組織有否長遠規劃有關，而這規劃需靠主管，即堂主任或機構總幹事提出。也跟組織的文化及團隊成員有關，若主要成員沒有達成共識，傳承問題只會一拖再拖。

◎呂慶雄

最近大使命中心宣佈於2017年六月光榮結束，並把部份事工轉交給其他機構繼續服侍。機構作這決定的其中一個原因，是找不到接班人。機構可以「光榮結束」，教會可以嗎？

過去聽過一些回應：教會是神的家，在地上為主作見證，不能關門。若真的不能關門，為何不去努力「經營」及部署接班人？相信靠神的恩典及人的努力，薪火總能夠相傳吧！沒有掌門人，關門是很自然的結果。

這裡得澄清，我相信教會是不會關門的，因教會是基督的身體，由所有認信者所組成的。但作為社會組織的地方「堂會」，是可以關門的。堂會關門並不代表教會不再存在。

教會需要以堂會的方式存在，並且在這時代發揮應有的價值及影響力。領袖傳承問題就是其中一個延續影響力的關鍵。之前的討論提過機構組織的領導班子最理想是由內部培訓及提升，而堂會也應由門訓開始建立領袖傳承系統。但若過去沒有這意識，現在接班的需要又逼在眉睫，可以參考以下四個方案，他們同時適用於堂會與機構。

一．推遲退休年齡

若領導團隊的成員，包括堂主任、機構總幹事或部門主管，已屆法定退休年齡，可考慮修改章程，在雙方同意下轉為逐年續約的方式，直至找到接班人。這不是甚麼新的方法，但過去多數是基於沒有接班人，在無可奈何情況下勉強撐下去。但也可以是積極的選擇，推遲退休是換取時間進行內部改革，以達到更理想效果。

二．招聘外來同工

另一個換取更多時間進行改革的方法是從外招聘同工成為主管。但在這聘請的過程中，我們需要接受一個現實，外來又即時適合的帶領者，成功機率甚低。一則因為好同工不易轉工場。二則大多數人對堂主任有很高要求，乎合這要求者的年齡與年資也相應地高。況且，若沒有改革計劃跟隨，聘請外來同工並不能長遠解決傳承問題。

三．堂會合拼

若同工突然離職，也未能聘請新的堂主任，類似背景及地區相近的堂會可考慮合拼。這涉及堂會的宗派背景、異象使命、地理位置、人數規模及管理團隊取態等。通常是100甚至50人以下的小型堂會才會考慮。

四．改變共治模式

以上三種方案都已經有教會或機構試行，有成功也有不太成功的。而第四種則涉及宗派的牧養與管治理念的改變。共治模式暫時並沒有一個劃一的模型，反而是團隊領導理念的運作實踐。教會從只有一位堂主任作所有決定，改變為團隊帶領，成員在具體分工下彼此配搭，共同領導。當然，團隊領導也需要一位主要的領導人，他／她可以稱為堂主任，但主要的功能是召集人，主要職能是溝通。

只有一位領袖，即堂主任或執事會主席帶領教會只是其中一種管治模式。使徒行傳內看到的耶穌撒冷教會沒有明顯及唯一的「話事人」，而保羅離開以弗所，把教會交託給以弗所的長老，人數也不止一人（徒廿17-38)。

而近年以門訓系統完善為人熟悉的新加坡聖約播道會便是以雙主任牧師在清晰分工下共同帶領，除了他們二人外還成立了「主任牧師團隊」，成員由四位牧者及兩位長老組成。可以說，共治是有現成例子可以參考的。

在傳統定義的堂主任暫時出缺情況下，由傳道同工、長老或資深執事組成共治小組，基本可維持教會運作，進一步更可著手改革教會管理模式，培育新一代領袖。

我們總不能代代相傳只以應急的方式處理領袖傳承的問題。每一種方案總有利與幣，但最大的問題不在於方案，而在於人。有關的持份者以甚麼胸襟與勇氣來回應當前需要，才是解決問題的關鍵。

◎呂慶雄

「教會有栽培門徒的土壤但卻沒有培訓領袖的動力。」你同意這句話嗎？教會需要加強人力資源的規劃，以面對傳承及建立師徒關係文化的需要。這規劃是針對教會同工，但卻由門徒訓練開始。

這裡不用詳細討論門徒訓練是甚麼，這是教會的大使命所在，就算教會甚麼事工都不推行，門訓也是不能不做的。但訓練門徒，最終要他們承擔甚麼？訓練更多的門徒，對！但若他／她沒有訓練與教導別人的恩賜與能力，又可以做甚麼？若我們認同屬靈領袖是主動影響別人屬靈生命的人，他們要以成為主的門徒為開端，繼而發揮所長，在最合適的崗位發揮最大的影響力。有人在教會小組內、職場環境發揮影響力，也有人日後成為堂會長執，甚至教會同工。

理想的傳承工作，由門訓開始「揀卒」。門訓–神學訓練–教會同工這事奉成長之路，多沒爭議，但成為同工之後呢？上個月在這裡提到〈教會實習生〉，同工加入了，需要繼續學習，繼續成長。培養員工是人力資源規劃的工作，神學院似乎沒有教。

教會如何善用人力資源部？問這問題之前，是假設了教會有人力資源部，你知我知，這只是假設。若教會人數少，只有一位牧者或多一位幹事，以簡單架構運作，甚至以家族式的帶領和管理也並不罕見。其實，就算只有兩位同工也需要有專責的執事負責處理人事問題，不要等到需要聘請同工時才成立短期的聘牧小組。

人事小組或人力資源部，應由堂主任及具人事管理經驗的信徒代表組成，成員多少視乎堂會會友人與同工人數。基本功能應包括：

（一）評核與辭退：

一般公司機構都對員工有工作表現的評核，為何教會沒有？評核教牧同工的表現是大不敬？世俗？反對的也許更多是建基於傳統而不是信仰因素。若有人追蹤教會管理模式的發展歷史，可能早已發現「家長式領導」(paternalistic leadership)為過去的主流。「家長式領導」在這裡沒有貶意，是以理想家庭／族形態作帶領的模式。教會強調關係，而慈愛的大家長以長輩關愛後輩的方式來照顧會友，強調的是教導他們成長。家長所做的一切都是為了子女好，都出於愛心又怎可以評核？因此，這裡強調的是愛與關係而不是紀律，教會不應講人事制度與紀律，從不辭退不稱職的員工，因為這是不屬靈、沒有愛心的行為。

不過，今日不少堂會已漸漸放棄這種思維，但卻未敢以人力資源小組，或改以年終評核的方式為員工的工作表現作年檢。我們以為這類年檢會成為破壞關係的導火線。事實上，若運用得宜，這類小組可以成為同工的正面鼓勵：做得好應要正面及具體的讚賞，讓他們可以得到認同而更努力；做得不好也要正面及積極的分享，讓他們可以對準目標學習改進，甚至轉換工作重點。年檢也可以及處理積存的怨氣，形成流言與是非之前，正面疏導。

再說，辭退同工可以是積極的。不適合的人在不適合的崗位工作，又或與既有的工作文化不協調，都是災難。離開也許是減低進一步磨損靈性、破壞關係的最好選擇。而人事小組正是要發揮客觀評核的功能，定期調整各方的期望，讓教會也有健康的職場文化。

下周再談另外兩點。

◎呂慶雄

最近與友人談到教會及機構的傳承問題，友人問我在領袖傳承這題目上，有沒有為教會或機構提供較全面的訓練。如我數年前提及，現在是華人教會第三波的交棒接棒潮，早前沒有意識，如今交棒期迫在眉捷，但接棒者還未「現身」，如何是好？

我的回應是：有，但很難。第一是提出這需求的不多，因為華人教會與機構過去都不多思考這問題，人走了便另聘賢人吧，反正神必預備。第二是時間不多，無法做全套，因交捧接捧是一個歷時數年的過程，今日到了交捧年紀才提出，沒有預備人才的時間。

理想的交棒，是交給「自己人」，而不是交給剛透過招聘回來的「外人」。2003年《福布斯》發表了一份報告，提出86%公司的CEO都是內部提升的，當時在位CEO的年資，有51%達20年。這與我們過去曾討論過的理想傳承文化相同，即由內部提升較外聘領導同工，在文化延續、團隊士氣等方面發展都較為理想。可見健康的傳承需要計劃、部署、訓練及教育的。

而到了2015年，在《財富》500強的研究中，內部提升的CEO比例下降至66%，而年齡中位數是55歲，平均在該構構任職12.8年。這與《福布斯》的調查基數及對象不一樣，也難以比較，但也反映了表現優秀的機構，由內部提升資深的主管為掌舵人仍是主流。

至於年紀問題，要看機構的本質是甚麼。跨國大企業或一些老牌機構，持份者太多，對領袖的要求嚴格，年資、經驗、學歷、往績通通需要亮麗表現。能達此要求者，年紀已不輕。但若需要創新，年輕是必然的優勢，年齡與創新是直接掛勾的。Facebook與Google都是由二十出頭的年輕人創辦，已是年輕創意的「經典」。今日教會與機構中，事工創新方面敢作敢為又成功的個案有多少？也許我們只能回到上世紀才找到好例子。箴言其實早有提示：

強壯是青年的榮耀；白髮為老人的尊榮。（箴廿29)

年輕與年長的各有所長，對機構同樣有供獻。年輕的有創意與衝勁，敢於嘗試。年長的經驗豐富，智謀與人脈都是年輕人的助力。健康機構需要以老帶新，同時又放手給接班人作新的嘗試。

因此，長遠來說，交棒給40至45歲之間的「年輕人」對教會與機構的發展來說會較為健康。也許會憂慮這年齡層的領袖經驗不足，但經驗的累積是一個無止境的過程，不堅持持續學習、沒有反思能力，大概也不會長進，再多幾年的經驗也是徒然。只要對改變持開放態度，又已有一定的前線及管理經驗，按道理應已有一定的「本錢」持續成長。只要繼續整合經驗，便能在領導崗位上推陳出新。

相反，除非繼承者非常順利承接上一代的領導團隊，延續機構文化同時又能創新，否則，由「入伍」（即年過50)者接棒，到他在帶領崗位上得心應手，機構可能已經過3-5年，或更長時間的震動。交棒接棒需時，剛建立的團隊或系統還未發揮應有的成效便要經歷另一次人事變動，一切推倒從來，對人對機構都不是好事。

未來5年有大量的教牧與機構領袖退休，若短期內未有合適接班人，即時可做的便是推遲退休年齡，以及成立過渡期的管理小組。管理小組除了物識及培育接班人外，還需建立傳承文化。這傳承文化就是每一代接班人都需要有「交捧意識」。這應是機構文化的一部份，包括現時在位的領袖、董事及高級的主管同工同有這意識才能推行。

畢竟，交棒與接棒的訓練，並不是運動場上的接力賽訓練，多練幾次便有密契。而是整個機構的管理文化，甚至架構的更新。對教會來說，是由門訓開始作改革。對機構來說，就是由招聘開始注入傳承文化。

領導箴言（十五）

呂慶雄

香港教會更新運動在剛公佈的教會普查（參《2014香港教會普查簡報》，以下簡稱《普查》），針對中文教會的普查結果的其中一項發現，就是我們在2012年討論過的傳承問題。當時，我表達了華人教會正在經歷新一輪退休潮，這看法得到《普查》的數據支持。

按《普查》（p.38）的結果顯示，現時有13.1%（169間）堂會沒有堂主任，而未來三年會有8.8%（113間）的堂會將有堂主任退休。在這113間堂會中，有62.8%（71間）沒有確實接班人。已有接班人的堂會，主要是來自內部栽培，而沒有明確接班人的則較多傾向向外招聘。這反映了有計劃面對接班問題的堂會，多早已部署，在內部培訓可接任的同工，而沒有計劃的則只好向外招募。

為甚麼預見領袖接班需要而不早作部署？這是我所見所聞的原因：小堂會資源缺乏，日常運作已忙得不可開交而無暇顧及，同時也無人可培養。也有過去曾積極部署，只是唯一的候選人因著某些原因離開了，短期內難以找到合適補替人選。也有教會／宗派文化、權力架構等其他因素造成知道需要而沒有行動回應的現象。

暫且放下那些不打算或沒有想過如何安排接班問題的個案，集中討論找不到合適人才的問題。今日普遍相信，人力資源是最大及最重要的資產，有錢並不代表能聘得合適人才，反而有合適人才，資源自會增加。沒有足夠接班人，是沒有培訓，還是根本就沒有人才？

無人可選是結果，可能原因是栽培訓練做得不足。不論堂主任或任何一個單位的領導崗位，就算是個天生的領袖材料，但未經歷煉，對人對事的經驗不足，仍難以肩擔領導崗位。但有趣的是，按《普查》的資料顯示，在神學院接受訓練的人數，過去五年沒有太大的變化（p.37) ，那為甚麼仍沒有可當領袖的人才？這些年來神學院畢業的同學往哪裡去了？

不錯，近年讀神學不一定是牧會。但過去十年，全港教牧同工的人數增加了一千人，而每五年增加約五百多同工，由此可推算每會入職成為教會同工的約有一百人（p.33）。而堂會數目在過去多年是雙位數的增長，而過去十年約增加了約100間 （p.11）。牧者的人數是增加了，而堂會及牧者比例也增加了，但可以承擔作堂主任或主要領導崗位的人選仍是不多。是超大型堂會吸納了大部份神學畢業生？是這些畢業生及那些早年入職牧會的同工未能成為帶領者？還是我們從來沒有投資或看重領袖培育，認為領袖是天生的，到了時候自然會出現？

其實，接班人不足的現象，又可被看為無人可選及選不對人。無人可選是因為沒有及早預備，選不對人也是因為無人可選，臨急就章，就理所當然地認為神學院畢業，牧會一些年日便自然可以成為領袖。而這兩種現象，正正也是沒有培育領袖的意識所做成。盼望我們能提高意識，即時起步為未來三至五年的接班作好準備。現在才起步，有點遲，但總比還不反應好。

在還未開展傳承計劃，或未有任何接班人的影踪前便談挑選和過渡的問題似乎言之過早，但不要忘記，我們做計劃的目的是要找到最好的接班人，況且我們也不知道什麼時候急需要接班人。

要去辨識和挑選接班人，便是在已準備的人中找出最理想的人選。當然，挑選的準則應在決定崗位所需的能力和質素時已訂下來，現在要做的是對各有潛質的接班人逐一評估和比較，看哪一位最適合，概念是簡單的，但實際的過程可能很複雜。例如，可能所有有潛能的接班人還未達到所要求的水準，或一些要求其實不易量度，大家很難判斷誰是最合適，又或沒有人有接班的意願，這些都是其中一些可能出現的問題。若有清楚的計劃，同時亦有一些預防措施，就能減少出現問題，便可以有備無患，即時有適當的回應。

在挑選接班人的過程中，保持透明度是很重要的。今天很多教會都以會眾制為治理架構，會眾對牧養團隊有一定的期望，他們不願意被動地接受新牧者，故在辨識和挑選過程中，計劃如何讓會眾和同工參與是必須的，沒有適度的溝通和教導，接班人在接手工作後便較困難。

過渡也不是簡單的過程。這包括了退任者和接班人的交接及接班人和其團隊磨合的過程。退任者和接班人的交接有不同的看法，有人認為至少要兩三個月重叠才可以，特別是從外招聘回來接班的，需要多點時間和退任者共事，以熟習工作。但也有人認為三數天便可以，若退任者留太久，對接班人有很大影響，妨礙了他發揮。每種觀點都有一些正確的看法，但也不能放諸四海而皆準，要看實際環境而定，所以在計劃中也不一定要有很確實的建議。

磨合過程反之卻是非常重要。新的工作本身就是一份挑戰，和其他同工一同工作，建立團隊亦是難的，不管是從內部或外部而來的也一樣，所以怎樣讓接班人融入已有的同工班子是要有心思地去計劃，特別是在一些較負面的情況下接班的，所要花的工夫更多。

傳承計劃就是要去確保整個過渡是順利進行，但計劃始終是計劃，在實踐中要修改和適應環境的改變。倘若在沒有計劃下便要傳承，則更難找到合適的人才。 

劉忠明

在了解堂會的長遠發展和某崗位的具體職務及相關要求後，傳承計劃便要考慮如何發掘或招攬這些接班人。但在製訂這些具體方案以前，必須考慮這傳承計劃的認受性 。

傳承計劃畢竟會對在位者有一些影響。若在位者已接近退休年齡，又或已表示引退，則其積極部署接班人是正常的事。但若在位者正值壯年，又有發展的理想，而傳承計劃是由另外一些人提出，在位者當然有另外一番感受。所以若要有成功的傳承，這計劃必需得到大多數領導的認同。要得到認同，便要消除當中不明朗的因素，減低猜疑。若計劃目標清晰、透明度高的話，能夠被接受的機會便高一些。

要有相同意念是需要時間的，不能操之過急。先有意念的可以在不同場合簡單分享，以測試其他人的反應，要留意被影響的在位者，特別是受薪的同工。提出要有信徒領導的傳承大體不會引起強烈的反對，因大家都是義工，人多一點參與服侍正是求之不得。但受薪同工的傳承則涉及工作的安全感，有個人利益的考慮，若誤會了傳承便是取代的話，則會產生反對的阻力。

最高領導在有了傳承的意識後，溝通便成為在開展傳承計劃時的第一步。誰來提出和推介傳承計劃呢？理想地說，這應由最高負責人來担任這角色。在教會，這便是堂主任或執事會主席的責任。但若只有堂主任、執事會主席或其他領導先有此意念，則首要工作便要在領導層中尋求共識，若這領導層未能明白計劃的重要性，又未能委身於計劃中，則傳承必胎死腹中，做得不好，更引起矛盾衝突。

在風平浪靜時，大家不會想起救生衣，故若堂會沒有明顯的人才出缺時，要有傳承計劃是困難的，尤幸的是傳承可能不是堂會最逼切的問題。但若要有長遠的發展，適當的規劃是必須進行的。

因此傳承計劃是不能避免，只在乎什麼時候和如何開始。傳承的意念是需要時間醞釀，在大家都感受到計劃有益處時，才能製訂一些具體方案。

劉忠明