當你身邊只有「庸才」

checkmate-1511866_1920.jpg◎呂慶雄

事事親力親為是出色的經理人而不一定是好領袖。能幹的經理人會把工作做好,出色的經理人也能包容團隊的錯失,甚至願意一力承擔所有的責任;不過,在旁人眼中,這團隊不是庸碌無能便是畏首畏尾,甚至「隱形」。由於帶領者較為突出,其他團隊成員便似路人甲乙丙。

若你是領袖,或你發現有些領袖身邊沒有人才,只有庸才,到底哪裡出了問題?甚麼原因做成這現象?

第一個可能原因是領袖的要求太高,團隊成員未必能一步到位達到上級的期望,而領袖也從不讚賞或表示任何的欣賞。若領袖用心去認識自己的團隊,眼中不止有目標而是還有人,結果會否不一樣?

第二,事事親力親為的領袖會窒礙團隊發揮潛力。我們一般會稱這種領袖為「高度指導性的領袖」(highly directive leader)。他/她所堅持的不止目標,還有達成目標的方法,而在他/她眼中只有自己的方法是最好的,團隊成員若提出異議只會捱駡。結果,團隊成員連用腦去思考如何達到目標也不用,緊跟上級指示便是了。長此下去,有心有力及有上進心的成員都會另覓可發揮天賦的天地,留下的只有那些沒創意、沒野心的庸才。

第三是選人的眼光。好領袖看重的是人才,而出色的領袖看重的是具備潛力、未來可以獨當一面的人才。若領袖忌才,只看對方是否適合目前的崗位與具備相應的能力、只看對方能如何配合與輔助自己成功,他/她自然容不下更強的下屬,也容不下能獨領風騷的人才。

第四是崗位與能力的配對。有些組織強調資歷,論資排輩比發揮個人能力重要。在事事講求規矩的傳統架構做得很成功,但作為部門首長,需要的是改革思維與溝通應變能力,卻因為論資排輩的傳統,不適合這崗位也得硬撐。在某部門做了多年便自然擔當部門主管,這是傳統。而甲部門的人縱有乙部門所需的能力,但對不起,這崗位要先考慮晉升內部的人。傳統做法是不能改變的定律,創新也必須在現有框架下進行,如此,不能奢望具合適能力的人能被安置在合適的崗位上。

我們看到的結果是,有能力的不加入你的團隊,加入了也不會盡力。具體的表現是:除了辦事能力不強,常犯低級錯誤之外,面對上司只會唯唯諾諾、唯命是從,縱有異議也不敢提出,只在確定沒有後果的情況下才表明立場。由於他們沒有自己的主張,一旦出了亂子,便反應遲緩,面對質詢時沒法即時作體面的回應。

以上較粗略地看到四個沒有人才在身邊的原因,其中三個都跟領袖有關。再強的人也不能單獨地應付今日複雜多變的環境,當你發現身邊只有庸才,第一件要做的事是檢討自己。

 

 

 

#團隊領導 #領袖期望 #強人領導 #偉人理論

「傳」甚麼「承」甚麼?傳與承的期望問題

untitled早期(十九世紀)的領導學探討的是人的問題,即領袖這個人的能力與品格,如何造就他/她的豐功偉業。研究的內容,大都圍繞那些「偉人」有多偉大,以及他們如何成為偉人,因此,這時期的領導學理論,叫「偉人理論」(Great Man Theory)。

教會是否一直抱著這種追求「偉人」領袖的心態?我在不同的領袖訓練場合都會請參加者列出對領袖的期望,之後再問他們是否認識乎合他們要求的人,答案是100%否定,沒有。我們對領袖的期望也成為對接棒者的「正向」或「反向」期望。意思是,若前任做得好,我們會期望繼任人一樣好。若前任不理想,我們期望繼任人能與之相反。

我認識一間堂會,約五年換一次牧者。教會經過一次人事問題後分裂,人數減半,聚會死氣沉沉。請來了一位剛從神學院畢業的年輕傳道,他並不是活力充沛型,是著重培育靈命的「教導型」領袖。堂會人數在數年間倍增,弟兄姊妹得到造就,想到堂會要擴堂及朝向多元化發展。但是,當時的信徒領袖認為這位牧者做事太慢,沒有發展的抱負,教導雖好,但只流於個人得著。

後來,這位牧者離職,請來的是一位擁有佈道恩賜,力求堂會不斷有人數增長的牧者。堂會在他的帶領下,人數又增加了三分之一,並且成功擴堂。可是,這位「繼任者」太強調事工發展而忽略人際關係,不少熱心事奉的弟兄姊妹因為跟牧者吵架而離開。當這位「事工型」領袖離開時,繼任者是一「關係型」領袖,長執期望他能為堂會內的人際關係療傷!

從選擇這四位不同類型的牧者看,這堂會每一位繼任人都在一定程度上受到前任的領袖的「反向」影響。當然,每次的同工更換,並不是交棒接棒,而是離任與重新招聘。也許已習慣這種模式,堂會至今也沒有傳承的意識。而長執對繼任者的期望,在不知不覺中都受著剛離任同工的影響。除了直接一棒傳一棒的傳承外,整個群體對領袖的期望,也起著關鍵的作用。這作用除了決定繼任者的個人素質外,還影響領導團隊日後跟他/她的合作。

看罷教會的期望對領袖的影響,教會領袖傳承的問題,也許要從長執訓練開始。

呂慶雄