◎劉忠明

不管是學生、初職、伉儷、金齡，還是長者，牧養的目的都是盼望所服侍的群體可以持續成長，在靈裡與神親近，在人際關係上與人和睦，心靈在有需要時得到安慰，在社會上有好見證，發揮信徒的影響力；然而如何落實不離地的牧養，則要從他們的特定情境和需要入手！

金齡群體中有未退休和已退休的，他們的處境有相同之處，也有差異的地方。差異主要來自事業階段的不同而產生不同的考慮和擔心；相同的，可能是父母兒女的健康不論何時也可出現問題，不分年齡、性別和職業！

對於還未退休的群體來說，他們的掙扎是如何使用剩餘的日子在事業上繼續努力。他們都知道終有一天要離開工作崗位，但何時才是退休的最好時機呢？具體來說，他們要考慮的是經濟和生活的問題，已婚的，還要問夫妻是否應該一齊退休。

在經濟上，應該要有多少錢才可退休呢？這當然沒有甚麼標準，但當沒有收入卻仍有日常生活的支出──要交管理費及水電煤等、要供養父母、交子女的學費；旅遊可以花多少？在醫療保險和投資上如何抉擇？更難決定的還有每月應奉獻多少，沒有了收入怎樣做什一奉獻呢？這些都要有計劃，要有聖經原則和專業知識，牧者不能只對他們說憑信心便可過活。牧者怎樣教導他們作好計劃，同時不要過度憂慮生活所需是牧養的挑戰。而一些經濟上較缺乏的群體，堂會有否適當的機制作出支援？

另外對未來不確定的事會有恐懼，這要有心理上的適應。退休是要拋棄一些固有的生活模式，迎接自我計劃、自我控制的生活模式，這種好像很自由卻沒有規律的生活，不是人人都嚮往的。若沒有值得投身的方向，每日的生活便好像在浪費時間。更有些人總是捨不得工作所給予的安全感和滿足感，要他們放棄亦很困難！

在面對退休時，這群體對經濟、生活，甚至對自己的身體健康也難掌握，好像一個人生階段快將完結，仍未知下一步通向哪裡。牧養的目的便是為他們提供各式各樣的支援，以減少他們的憂慮，加強對主的倚靠，此外，也要幫助他們作出各種合神心意的具體決定和改變！

其實神在創造時並沒有給予亞當在工作上有退休的機會，他一直要做耕種和看守的服侍，只是工作地點由伊甸園轉到其他地方，直到死亡。所以今天所謂的退休，只不過是由某種全時間的職業轉到另一工作崗位和內容，減少為了生活糊口而投入的時間、體力、腦力，進入希望是更有意義的生活新階段。退休是要作出一種生活模式的改變，基本上不過是生活轉型！牧養便是和這群體同行，和他們一同尋求可以繼續「耕種和看守」的服侍方向，回應神對他們的召命。

除了和這群體同行，紓解他們面對轉變的困惑和不安之外，還要協助他們面對正在做的工作。這事業生涯的末段並不一定是落日的餘暉，亦可以是燦爛的完結。有影響力的信徒可以留下甚麼遺產禮物（legacy）給公司和同事？這不一定是甚麼豐功偉績，值得緬懷的大行動，可能只是良好的做事習慣、培訓好接班人，又或是曾經在工作地方開查經班、祈禱會，甚或對同事小小的恩惠和關懷等。這些都是金齡群體特有的見證機會，不是初職人士可以做到的。亞當整個人生都是看守大地，金齡群體各自在不同的崗位可以做甚麼呢？

無論如何，神是希望我們有意義、有果效地在這世界做門徒，直至見祂面。這是年青、成年時要有的態度，到金齡時更不可鬆懈，堂會裡的牧養亦要以培育門徒為主調，要思想金齡門徒的特質，不能抽空地說牧養！

◎呂慶雄

功與過就如一個錢幣的兩面。郭士立擔任公務員，用薪金來支持傳教工作，使信徒人數快速增長，是功，但也有過。

早期的宣教士要來華甚艱難，他們都需要一些「身份」才能留在中國。跟馬禮遜一樣，郭士立先加入了東印度公司（East India Company）當翻譯，後來他也承認曾犯下參與賣鴉片的錯誤。早期香港有些教會的物業，樓上是敬拜神的地方，樓下卻是賣鴉片的煙館！一方面傳福音，另一方面卻容許賣鴉片，前者是功後者是過，可以相抵嗎？

郭士立參與起草〈南京條約〉是身不由己？因為他懂中文，在政府部門當翻譯，這原是無可厚非，但在民族主義高漲之時，本地人會如何看待這些「帝國主義的鷹犬」？

福漢會在四、五年間，信徒增加至接近二千人，而大部份同工也是本地人。換句話說，由信主到成為教會同工不會超過四年。有報告說，他的同工背景複雜、良莠不齊，曾與福漢會合作的差會亦因此與他們割席。此外，巴色差會（崇真會）及巴勉差會（禮賢會）都曾跟郭士立合作，後來卻因為立場不同，難以合作而分道揚鑣。不論是福漢會或中國傳道會，在郭氏離世後便相繼關門，他們都屬一人一時的差會/機構，沒有傳承可言。

太平天國的洪秀全及馮雲山等是在廣州透過梁發認識基督教信仰，據聞馮雲山是受教於福漢會的同工，後主力在廣西發展拜上帝會。不知是否因太平天國的一些要員是透過福漢會的福音工作而信主，又或郭士立的文字報告影響力太大（或是憑信心「作大」？），戴德生就是誤信太平天國是中國的基督教政權，是傳福音的好時機而提早到中國。

戴德生創立內地會之前，得不到中國傳道會屬靈上的支持，也沒有穩定的奉獻，正面說是讓戴德生經歷及學習信心功課，但也可說是因為差會管理不善，令前線傳教士潦倒過活。內地會成了不主動籌募經費的信心差會，與戴德生在中國傳道會的經歷不無關係。

對於教會領袖犯錯，我們必須認清：

不能因為一人一時的過失，徹底否定他/她所作出的貢獻。同樣，也不能因為一人一時的建樹，無視他/她所犯的錯。

作為領袖，既有權力又有影響力，別人對他們的要求必然更高。知名領袖在特定時空必有貢獻，否則也不能用「知名」來形容，但領袖不是神，不能永不言退，而是要知所進退。要知道自己身處何方，最要警惕的又是甚麼，像保羅所言：「我知道怎樣處卑賤，也知道怎樣處豐富」（腓四12上），在失敗處要知道出路在神那裡，在成功處也要知道魔鬼在虎視眈眈。也許事工迅速發展之時，也是領袖最危險之時。郭士立的順境，也許是導致他犯錯的原因。

鑑古知今，今日不少教會領袖跌倒，都是發生在他們成功之時、事工快速發展之際，故不可不慎。要記住：功與過，是不能相抵的。

開荒‧傳承‧拓展（四）

◎呂慶雄

雅各教導我們，要「快快的聽，慢慢的說，慢慢的動怒」（雅一19）是真智慧。面對教會/信徒領袖犯錯，我們可以很快地指出他/她錯在哪裡，但同時又會有人提出他/她可能另有隱衷，甚至所作的（錯誤）決定也有神的旨意在其中，有正面的影響。各持相反觀點，最後是教會分裂，這樣的情況屢見不鮮。

我們都知道、也深信世人都犯了罪，所有領袖都是不完美的。這是事實，卻不能合理化領袖的錯。領袖與信徒犯錯的分別，在於影響力大小之別，及其帶來的後果及印象。華人社會有「隱惡揚善」的習慣，此舉容易變成包庇犯錯者，而懲治過程不公開，教會也不能從中學習避免重蹈覆轍的功課。教會處理領袖犯錯還會考慮到「見證」問題，怕影響教外人對教會的觀感，這其實是否面子問題多於見證問題？

一個人的功過有時難以評論，就算是對歷史偉人或名人的評價，蓋棺也不一定能定論。創立中國內地會（China Inland Mission）的戴德生（J. Hudson Taylor）無疑是歷來對中國教會最具影響力的宣教士之一，但若沒有郭士立（或譯郭實獵，Karl F. A. Gutzlaff），或許也不會有1853年來華的戴德生。然而郭氏的功過，可以作為我們今日的借鏡，看看該如何評價教會領袖在時代處境限制下所作的決定。本文先了解郭士立在華宣教史上的「功」，下一篇再討論他的「過」。

郭士立（1803-1851）是普魯士傳教士，除母語德語外，也通曉英語、阿拉伯語、土耳其語和馬來語；來華後除了學懂官話（國語）外，又會廣東話及閩南話。他原為信義宗的傳教士，後來離開荷蘭教會，轉而參與倫敦會在馬來西亞的工作。他於1831年正式來華，後以澳門為基地，接續馬禮遜的工作，參與修訂中文聖經。在晚清內地仍未開放給外國傳教士之時，他的足跡已遍及華東及天津到福建一帶。郭士立在香港開埠初期便以此地為宣教基地，透過他所成立的福漢會（The Chinese Union）在廣東一帶建立福音站，四、五年間信徒增加至接近二千人。

除了直接參與福音事工，郭氏還是政府公務員。他曾在英治的寧波擔任「知府」，參與起草〈南京條約〉，而在港期間亦曾擔任首任港督砵甸乍的中文秘書。他在1851年離世，被安葬在香港墳場，而中環的吉士笠街 （Gutzlaff Street）就是以他名字命名的。

他當官的收入主要用來資助傳教事工，他可算是最早期的文字宣教士，出版了福音書籍及期刊，向華人介紹基督信仰之餘，也介紹西方文化。至於他的英語著作，則在英國與歐洲傳遞來華的宣教異象，吸引了像戴德生那樣的年輕人來華。

福漢會是早期推行本色化的差傳機構之一。他廣招華人同工，差他們到廣東省不同地區傳福音，福音因而得以在十九世紀四十年代開始在廣東省生根。與福漢會同期出現的，還有在英國成立的中國傳道會（Chinese Evangelisation Society），戴德生就是在未完成醫學學位時便加入了這差會，於1853年出發前往上海。也許是受郭士立穿唐裝影響，戴德生也選擇以這種形象進入華人世界。

由此可見，郭士立是十九世紀來華傳教士的先驅，他勇於嘗試，大膽地開創了不少新事工，讓福音在這土地上生根。

只是，功與過就如一個錢幣的兩面，是否能相抵？

延伸閱讀：李志剛。《基督教早期在華傳教史》。台北：商務，1998。

開荒‧傳承‧拓展（三）

◎呂慶雄

劉忠明博士和我曾在2012年針對香港教會的傳承問題進行了一個小規模研究，了解到教會傳承出現問題的其中一個原因是沒有意識、沒有準備。過去六年，我們在不同場合談及這問題，總結這幾年參與教會領袖培訓的經驗，明白到解決傳承問題需要的是一整套方案，而不是「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的「即時良方」。
一整套方案代表著每個年齡層都有領袖培育意識，讓各事工部門都有接班人，最後不論執事或傳道同工都有接棒人。要整全面對傳承問題，至少要針對七方面的需要：
（1）計劃退休牧者：堂主任退休並不能以「到時至算」的心態來面對，這樣教會事工只會延續不了，個人生活也未能好好安排。對應方法是認識如何及早安排個人退休後的生活，及部署教會如何接納、支持新的堂主任。離任時要走得輕鬆，又能延續教會弟兄姊妹的情誼，並非不可能。
（2）教會事奉團隊：不論是從外來還是內部提升接班人，都須要重建同工團隊，而建立團隊最有效的方法，是認識個人獨特之處，欣賞及發揮彼此的不同。
（3）大專或初職的未來領袖：年輕的大專或初職信徒既是最易流失，也是教會未來的棟樑，培育之前先要留下他們。重點是提供他們參與事奉的機會，長輩要接納他們與自己的不同，不要太快以他們的言行作價值判斷。
（4）夾心大忙人：面對家庭、工作與教會活動拉扯的職青及中年信徒，不少在教會身兼多職，事奉與生活同樣吃力。透過全面認識個人呼召，尋找自己在不同場景的價值，重建個人生活的優先次序，從而活得更起勁、事奉更對焦。
（5）快將退休或已退休的「閒人」：他們絕對是教會的寶庫，因此近年有「金齡事工」的興起。透過協他們尋找與重整個人的豐富閱歷，引導他們成為教牧的得力助手，必能拓展教會的影響力。
（6）孤單的夢想家：不想只停留在談論教會的內聚、這城市的悲哀，便需要這些夢想家起來行動。他們期待教會為這城市發光，因此先要幫助他們認識神在這城市已開展的不同事工。原來有許多現有資源有助教會進入社區帶來改變。
（7）期待變革者：想到問題多多但不知從何入手？學習聚焦，重整事工的優次、重訂策略計劃，並學習如何落實執行變革大計。
我們不是說做到這七件事，教會必定能夠健康發展。事實上，不同教會處於不同光景，也擁有不同優勢，針對不同需要對症下藥，才能真正讓教會健康地發展下去。

本文同時刊登在《證主心》第240期（2018.8）

◎呂慶雄

在教會的領袖訓練課程中，不時聽到參加者表示自己既沒有甚麼學歷，又沒有能力，是個微不足道的小信徒。教會有事奉或領袖訓練，自然想多請幾位忠心事奉的弟兄姊妹參與，只是，當他們聽到是裝備教會領袖的課堂，便立時強調自己不是領袖或領袖的材料。

在〈時代的拓荒者〉一文中曾提到，上帝經常選用人眼中的小人物來改變歷史。文章所指的是1894年香港發生鼠疫前後，香港的西醫發展與差會的關係。那時期的香港歷史，我們會留心來華的宣教士，也會著意孫中山如何信主，但哪個華人信徒在歷史中曾發揮巨大影響力卻鮮為人知。

在中華基督教會合一堂的副堂中，你會看到一對夫婦的畫像，他們是關元昌長老（1832-1912）及其夫人黎亞妹（1840-1902）。關元昌是信二代，父親關日，據說可能是首位華人牧者梁發早期施浸的其中一位信徒。按劉粵聲主編的《香港基督教會史》（1941年出版）所載，關氏早年在醫院工作，後因教會（倫敦傳道會）開設印刷廠，他便重新學習做印刷工人。及後由於收入不多，於是跟隨傳教士作牙醫學徒，成為第一位華人牙醫。

至於夫人黎氏，被李志剛牧師（筆名浩然）稱為華人的南丁格爾（見〈香港首位南丁格爾—關元昌師奶黎氏〉）。她是高露雲（又稱高樂爾、高三桂，Caldwell）律師的養女。這位律師和他的夫人有從事地產買賣，是熱心信徒。道濟會堂與雅麗氏利濟醫院的所在地便是這對夫婦以半價賣給教會所興建的。

我想強調的，是這對律師夫婦。教會歷史本來就沒有留下他們的名字，他們只是平信徒，像我們許多弟兄姊妹一樣，認為自己沒甚麼才能，並不是領袖，在教會做些簡單的事奉已是「竭盡所能」了。高氏夫婦做了兩件事：平價把地皮賣給教會，以及收養孤女黎亞妹，給她供書教學，她能操流利的中英文，於英華女校畢業後更成為該校的老師。後來她與關元昌結婚，二人在教會熱心事奉，黎氏看到雅麗氏醫院的病人沒有人照顧，也不理會當時沒有女士照顧男病人的不成文規矩，挺身成為第一位女護士。及後這醫院也成為第一間訓練護士的醫院。

據說，黎氏也是孫中山的老師，夫婦二人視孫中山為親子一樣，對他非常照顧。孫先生稱他們為誼父誼母，即今日的「契爺契媽」。這對關氏夫婦是華人的第一批信二代，第一位牙醫、第一位護士，也是第一間華人自理的教會長老。他們的父母輩，做的只是「微不足道」的工作，就是影響他們下一代，忠於所信。

事實上，每個人其實都很微小，但在神的眼中，沒有一個人是微不足道的。在生活中忠於所信，其影響力可能會遠超你的想像。
開荒・傳承・拓展（二）

◎呂慶雄

不少人明明坐在領導崗位或已有實際領導經驗，卻不承認自己是領袖。除了真謙卑外，也許是對領袖有極高的期望，害怕自己未能滿足這期望而不願被稱為領袖。

我寫過幾篇關於歷史人物的短文（〈小人物與大歷史〉），講的是宗教改革時期的人物如何承先啟後改變歷史。小人物是成就神心意的重要元素，領袖訓練不是製造英雄，我們不要只製造英雄而忽略無名的貢獻者。許多關於領導的著作以「偉人理論」（Great Man Theory）為基調，期望讀者能向那些大人物學習，成為改變時代的領袖。

不過，我更相信啟動時代變革齒輪的，是沒有甚麼知名度的小人物。改變時代的拓荒者，很多時是由一些忠心小民開始的。

回看香港歷史，不少帶來重要改變的關鍵時刻，並不是來自人所共知的大人物作的大決定，而是一些在自己崗位上忠於所託的小人物，他們的名字該被記念。其中一例是1894年發生的鼠疫。

像2003年「沙士」一樣，當年鼠疫的源頭是中國大陸，由於香港當時已是重要的港口，因此直到二十世紀初仍經常有鼠疫發生，並影響世界各地有聯繫的城市。官方數字顯示，1894年發生的鼠疫有二千多人死亡，但民間估計實際數字應該更多，而當時香港人口只有二十多萬，有多達三分一人口離港避疫。當時的重災區是華人聚居地太平山街地區，當時政府要逐家逐戶訪尋病者及死者，最後甚至要清拆太平山街所有房屋。日後用「洗太平地」來形容警察掃蕩黃賭毒，便是來自這歷史事件。

今日港島的卜公花園就是當年的太平山街地區，園內豎立了記念這次鼠疫的紀念碑。同時也因這次鼠疫，香港成立了細菌學院，即現時位處卜公花園旁的香港醫學博物館。

回看這段歷史，有甚麼小人物？他們作出了甚麼貢獻？

在今日卜公花園步行五分鐘的距離，就是當年的那打素醫院、道濟會堂（教會）、香港西醫書院的所在地。看看鼠疫前後在該處跟醫療相關的事件：

1881年 那打素診所在倫敦傳道會太平山區的禮拜堂開始運作

1887年 何福堂牧師之子何啟，以夫人名字命名的雅麗氏醫院啟用，同年開辦了香港西醫書院（日後併入港大醫學院）

1891年 那打素診所擴建成那打素醫院，並開設護士訓練課程

1894年鼠疫爆發

當年鼠疫爆發到完結約五個月時間，期間改變了甚麼？華人由抗拒到接受西醫，東華醫院也從此引入西醫治療。華人婦女從不看西醫，但自此不但西醫開始普及，還有華人女護士，甚至日後的助產士訓練相繼出現。

香港的醫療系統與傳教工作關係非常密切。香港成為英國殖民地半世紀後，華人與西人仍保持相當的距離，彼此不相往還。惟有傳教士敢於突破，進入華人圈子提供服務，而福音與服務是雙線並行。如那打素診所在教會開始，而雅麗氏醫院就在道濟會堂旁邊。當年孫中山在西醫書院就讀時，就在道濟會堂聚會。同時，第一位華人女護士關黎式女士是傳教士養女。在港開始訓練護士的史提芬夫人（Mrs. H. Stevens）是來自倫敦傳道會傳教士。

這些人物如何改變香港歷史？英國人於1841年登陸香港，1842年便有傳教士來港，他們勇於面對新環境。英國人不與本地人接觸，惟有傳教士深入社區與本地人接觸。而醫療與醫護的發展，傳教士更是功不可沒。

在每個時代，神都興起祂的拓荒者，今日的拓荒者可能是你。

開荒‧傳承‧拓展（一）

主要參考資料：姜鍾赫，〈鼠疫與香港殖民醫學下的華人女性病患（1841-1900）〉，《近代中國婦女史研究》第26期（2015年12月）。

家長式領導特質（四）

◎呂慶雄

以下這些現像是否似曾相識？

(1) A弟兄能動員年輕人參與事奉，B傳道卻從未試過成功邀請年輕人出席活動。

(2) C長老說了要為教會購置新的梳化，就算D部長說不用，但堂主任表示要按C長老的意思去做，免去無謂爭吵。

(3) E組長在會友大會提出教會沒有空間讓年輕人回來教會聊天，F主席卻說教會沒有空間給年輕人回來hea，因為教會是敬拜神的地方，地方運用是神聖的，不是給人hea的。

(4) 教會請了知名講員在下個月來主日講道，G傳道是當天的主席，想直接與講員溝通，以便更好預備崇拜程序。堂主任說，聯絡外面講員是自己的責任，請G傳道不操心，全為他與講員溝通。

第(1)個情景是關係為本的教會生活，沒有關係，不能動員，是家長式領導的「人治」特質。教會應重視關係，正面地運用關係建立人及重員事奉者，甚至以「關係式門徒訓練」也是應考慮的方向。不過，同時要以高透明度處理人與事的問題，要設定原則防止過度人治。

第(2)個情景是論資排輩，按你是誰便可作何種決定，也可視為「社群和諧」和「官僚層級」的特質。教會一家，在多元中合一是聖經教導，資深的當被尊重。追求和諧合一是應該的，我們不會用「官僚層級」來形容教會行政與管理，但按恩賜配搭、按位份分工是必然的，只是在層級系統中需要有彈性，特別是小教會，層及與輩份不能太重，而作長輩要注意不要「倚老賣老」，成為教會健康發展的障礙。

而(3)可以視為傳統守舊，缺乏創意，是「內聚」的表現之一。其實這又與(2)相關，有了層級，有了資深會友，他們的說話較具份量，就算沒有崗位，影響力也較大。他們作決定的依據是按慣常做法作判斷，以前這樣做，未來也應這樣做。我們需要承認有些「長輩」沒有創意開展新事工，但卻應有開放的態度，不要過度管理，讓年輕人以序作新嘗試。

至於(4), 是資訊操控，在家長式領導中視為權威領導的表現，出發點是為下屬好，可視為「恩威並施」的一種表現。權威領導的外衣有時以仁慈或德行領導方式出現，出發點是為對方好，但權力卻牢牢在自己手中，不放權而不自知。不放手對外溝通是一例，以教導或說教式口吻與年輕人說話也是常見。有教會長輩想做年輕人導師，在對話中卻處處要求年輕人順服上一代（權威），如此，年輕人的反應自然是抗拒。

家長式領導在華人教會呈現的現象，還需要實際研究訪談才能發現具體情況。但只從表面看，正面是強調愛與和諧，負面便是管理僵硬。文化對領導的影響，更多是潛藏在生活習慣中，領袖視為理所當然的行為，不少是來自文化傳統多於聖經教導。而文化傳統與教會傳統結合之後，若欠缺反思推陳出新，便會僵化。

教會與家長式領導（五）

延伸閱讀：樊景立、鄭伯壎〈華人組織的家長式領導：一項文化觀點的分析〉，於《本土心理學研究》13期(2000年6月)，頁127-180。

◎呂慶雄

有一位教會執事說，新來的堂主任又裝修辦公室了，這已是第三次。前兩位堂主任都有不同的理由把教會牧者房間的間隔、同工的座位、嬰兒房、詩班房等先後改動。執事抱怨說，反正不知這位堂主任何時離職，簡單改動就好了，不要太浪費。

有同工認為教牧應與會眾多接近，他的坐位要看到大門。但另一位卻說他需要安靜，房間要遠離禮堂。不同的領袖有不同的要求，於是，教會便隨著同工的轉變而改動。除了裝修，還有教會的使命方向，人事安排等，每隔幾年便會一轉。

公司與機構的情況更嚴重。

不止一次聽到公司或機構的中層主管抱怨，那位新來的領導甚麼也不會做，帶來的只有混亂！也是空降，為何總是帶來不安？空降的原因若不是內部沒有人才，便是需要外來的新思維，期望能帶動改革。若是後者，變是必然的，不安也是可理解的。

空降到一個新的環境，你首要知道的事實—你是異類。不同公司或教會也有自己的文化與傳統，而教會也有不少沒有寫明的積習文化，新到任的堂主任不得不察。既是空降，若能先多聆聽，了解現況，再推動改革，那便不用被評為壞領袖。

大展拳腳並不能急於一時，若真的急於改變，上司或董事會便需要足夠的教育，預備新主管。每一個團體都有些「隱藏的領袖」。他們沒有崗位，但卻能一呼百應。在順境時他們不顯眼，但在轉變的過程卻能凝聚群眾。空降的領袖不一定能快速找出這個人，但前任、上司或董事應該有所眉目。

就算這位空降者很有能力與聲譽，但所謂猛虎不及地頭蟲，改革並不是按一個製就會自動進行，而需要強迫人改變習慣。不錯，新思維可以帶來機構改革，但接受需新思維之前，需建立信任。空降者不一定能獲得所有人信任，但能從溝通的過程中找出這些「隱藏的領袖」，改革的路便相對容易。

如果不需要改變，只是補替已離職者的崗位，空降者更應聆聽，上司更應花足夠的時間表機栟或教會的文化、傳統與歷史。空降者帶來震動是必然的，但震動不一定帶來混亂。但不少個案，新人事新作風，總有一批人會離開。

這些年有不少傳承個案，交與接之間，可有更好的方法來減少震動嗎？

◎劉忠明

這些日子很多人都在談傳承，好像今天才如夢初醒一般，突然意識到傳承原來迫在眉睫，有需要思想傳承這回事。也許這年頭正是嬰兒潮人仕到達退休年齡的時候，故到處都出現傳承的訴求。

這現象卻顯示了數個重要的問題，例如為何臨渴而掘井，到了今天才問誰人可以接班？同時在尋找接班人時，為何只問誰是合適人選來填補空缺？甚至在有候選者出現時，也在期望候選者能重複前任者的風格和表現，這是否對的呢？最後，傳承又只是填補上層的空缺嗎？

為何到了今天才問誰人可以接班，這明顯是缺乏傳承意識，在制度上沒有明確退休年齡，年長的在任者現在仍然可以事奉，甚至沒有退意，那為何要談及傳承呢？相信這是一般堂會和機構領導的心態，沒有必要便不必費神，以免製造麻煩。若有了確實的退休年齡及退任機制，事情都好辦些，而且已知道而不事先計劃也是講不通的，不能常常說主已預備。然而意料之外的事總會發生，什麼時候需要有接班人是誰人都不能預測的，故積極做好隨時要傳承的計劃是有效的領導必須注意的。

再者，「傳承」是遠超過找到適合人選來填補空缺，表面是找到人來繼續某些工作，然而這接班人是否能夠延續堂會的使命、核心理念、以致各種關係等等，都是同等重要。所以傳承的計劃不單是找能幹的人，還是要有心志，有熱忱的人，願意在自己的抱負下延續堂會機構傳統和文化的人，卻不一定是要有雄心壯志、扭轉乾坤的人，畢竟革命家在一般情況下是不需要的。要有這樣能幹又有心的人出現，往往不是在堂會和機構以外可以找到，也不是短時間可以培養得來，所以在內部有策略地做人力資源培育便是重要的基礎。唯有今天從前線開始，花心思和時間去開發人力資源，才能有明天的領袖。

有了預備，並不代表一帆風順，在有需要時便一定有人接班，不要忘記勝任領導的始終是少數。而且有不少人期望接任者會和退任的差不多，只是某某的第二版而已！那就是說，對接班人的期望只是延續前任者的表現，最好有一點點青出於藍，但並不希望有驚喜，這也無可厚非，在較保守和穩定的組織環境中成長的人，是不太願意看到太多差異的。然而，沒有兩個人是相同的，而且超穩定下便不能與時並進，回應不了新環境的要求。同時，縱然核心理念相同，做事風格也可能不同，對人處事思維亦可能有變，所以期望接班人是前任的複製人是不切實際，更是不恰當的。我們要有能突破固有框架，帶領眾人走入新領域的接班人，這才是今天的祝福，雖然這必然是有一定的風險。

最後，我們很多時都著眼在高層領導的傳承，關注誰人可以是主任牧師、長老、執事會主席以至部長等，很少談到主日學老師、團契組長，更不會考慮詩班員、樂手、司事等一般事奉人員。這些崗位只是用「不夠人手服侍」的心態來找人填補空缺，並沒有太多傳承的意味，因此亦造成事工為先的文化，培訓焦點自然是以懂得做事作為依歸，文化傳承和領袖培育便被忘記，這都是目光短淺，缺乏長遠發展這整全概念的結果。

怎樣才是正確的傳承準備呢？傳承不是若干年後才出現的事，而是今天實實在在的事。起步點就是從今天開始，審視和計劃堂會內的人力資源情況，着眼於事工培訓以外的領袖培育，更要在文化使命上落墨，加強溝通，讓眾人都明白傳承的重要性。當然領導者更要身體力行，不戀棧現在的崗位和權力，有開放的胸襟，有更新的心態，從賦權開始，讓年輕的參與各層面的決策，才能開展傳承，明天的教會才有希望。