誰說微不足道?

 

關元昌夫婦.001.jpeg◎呂慶雄

在教會的領袖訓練課程中,不時聽到參加者表示自己既沒有甚麼學歷,又沒有能力,是個微不足道的小信徒。教會有事奉或領袖訓練,自然想多請幾位忠心事奉的弟兄姊妹參與,只是,當他們聽到是裝備教會領袖的課堂,便立時強調自己不是領袖或領袖的材料。

在〈時代的拓荒者〉一文中曾提到,上帝經常選用人眼中的小人物來改變歷史。文章所指的是1894年香港發生鼠疫前後,香港的西醫發展與差會的關係。那時期的香港歷史,我們會留心來華的宣教士,也會著意孫中山如何信主,但哪個華人信徒在歷史中曾發揮巨大影響力卻鮮為人知。

在中華基督教會合一堂的副堂中,你會看到一對夫婦的畫像,他們是關元昌長老(1832-1912)及其夫人黎亞妹(1840-1902)。關元昌是信二代,父親關日,據說可能是首位華人牧者梁發早期施浸的其中一位信徒。按劉粵聲主編的《香港基督教會史》(1941年出版)所載,關氏早年在醫院工作,後因教會(倫敦傳道會)開設印刷廠,他便重新學習做印刷工人。及後由於收入不多,於是跟隨傳教士作牙醫學徒,成為第一位華人牙醫。

至於夫人黎氏,被李志剛牧師(筆名浩然)稱為華人的南丁格爾(見〈香港首位南丁格爾—關元昌師奶黎氏〉)。她是高露雲(又稱高樂爾、高三桂,Caldwell)律師的養女。這位律師和他的夫人有從事地產買賣,是熱心信徒。道濟會堂與雅麗氏利濟醫院的所在地便是這對夫婦以半價賣給教會所興建的。

我想強調的,是這對律師夫婦。教會歷史本來就沒有留下他們的名字,他們只是平信徒,像我們許多弟兄姊妹一樣,認為自己沒甚麼才能,並不是領袖,在教會做些簡單的事奉已是「竭盡所能」了。高氏夫婦做了兩件事:平價把地皮賣給教會,以及收養孤女黎亞妹,給她供書教學,她能操流利的中英文,於英華女校畢業後更成為該校的老師。後來她與關元昌結婚,二人在教會熱心事奉,黎氏看到雅麗氏醫院的病人沒有人照顧,也不理會當時沒有女士照顧男病人的不成文規矩,挺身成為第一位女護士。及後這醫院也成為第一間訓練護士的醫院。

據說,黎氏也是孫中山的老師,夫婦二人視孫中山為親子一樣,對他非常照顧。孫先生稱他們為誼父誼母,即今日的「契爺契媽」。這對關氏夫婦是華人的第一批信二代,第一位牙醫、第一位護士,也是第一間華人自理的教會長老。他們的父母輩,做的只是「微不足道」的工作,就是影響他們下一代,忠於所信。

事實上,每個人其實都很微小,但在神的眼中,沒有一個人是微不足道的。在生活中忠於所信,其影響力可能會遠超你的想像。
開荒・傳承・拓展(二)

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時代的拓荒者

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◎呂慶雄

不少人明明坐在領導崗位或已有實際領導經驗,卻不承認自己是領袖。除了真謙卑外,也許是對領袖有極高的期望,害怕自己未能滿足這期望而不願被稱為領袖。

我寫過幾篇關於歷史人物的短文(〈小人物與大歷史〉),講的是宗教改革時期的人物如何承先啟後改變歷史。小人物是成就神心意的重要元素,領袖訓練不是製造英雄,我們不要只製造英雄而忽略無名的貢獻者。許多關於領導的著作以「偉人理論」(Great Man Theory)為基調,期望讀者能向那些大人物學習,成為改變時代的領袖。

不過,我更相信啟動時代變革齒輪的,是沒有甚麼知名度的小人物。改變時代的拓荒者,很多時是由一些忠心小民開始的。

回看香港歷史,不少帶來重要改變的關鍵時刻,並不是來自人所共知的大人物作的大決定,而是一些在自己崗位上忠於所託的小人物,他們的名字該被記念。其中一例是1894年發生的鼠疫。

2003年「沙士」一樣,當年鼠疫的源頭是中國大陸,由於香港當時已是重要的港口,因此直到二十世紀初仍經常有鼠疫發生,並影響世界各地有聯繫的城市。官方數字顯示,1894年發生的鼠疫有二千多人死亡,但民間估計實際數字應該更多,而當時香港人口只有二十多萬,有多達三分一人口離港避疫。當時的重災區是華人聚居地太平山街地區,當時政府要逐家逐戶訪尋病者及死者,最後甚至要清拆太平山街所有房屋。日後用「洗太平地」來形容警察掃蕩黃賭毒,便是來自這歷史事件。

今日港島的卜公花園就是當年的太平山街地區,園內豎立了記念這次鼠疫的紀念碑。同時也因這次鼠疫,香港成立了細菌學院,即現時位處卜公花園旁的香港醫學博物館。

回看這段歷史,有甚麼小人物?他們作出了甚麼貢獻?

在今日卜公花園步行五分鐘的距離,就是當年的那打素醫院、道濟會堂(教會)、香港西醫書院的所在地。看看鼠疫前後在該處跟醫療相關的事件:

1881 那打素診所在倫敦傳道會太平山區的禮拜堂開始運作

1887 何福堂牧師之子何啟,以夫人名字命名的雅麗氏醫院啟用,同年開辦了香港西醫書院(日後併入港大醫學院)

1891 那打素診所擴建成那打素醫院,並開設護士訓練課程

1894年鼠疫爆發

當年鼠疫爆發到完結約五個月時間,期間改變了甚麼?華人由抗拒到接受西醫,東華醫院也從此引入西醫治療。華人婦女從不看西醫,但自此不但西醫開始普及,還有華人女護士,甚至日後的助產士訓練相繼出現。

香港的醫療系統與傳教工作關係非常密切。香港成為英國殖民地半世紀後,華人與西人仍保持相當的距離,彼此不相往還。惟有傳教士敢於突破,進入華人圈子提供服務,而福音與服務是雙線並行。如那打素診所在教會開始,而雅麗氏醫院就在道濟會堂旁邊。當年孫中山在西醫書院就讀時,就在道濟會堂聚會。同時,第一位華人女護士關黎式女士是傳教士養女。在港開始訓練護士的史提芬夫人(Mrs. H. Stevens)是來自倫敦傳道會傳教士。

這些人物如何改變香港歷史?英國人於1841年登陸香港,1842年便有傳教士來港,他們勇於面對新環境。英國人不與本地人接觸,惟有傳教士深入社區與本地人接觸。而醫療與醫護的發展,傳教士更是功不可沒。

在每個時代,神都興起祂的拓荒者,今日的拓荒者可能是你。

開荒‧傳承‧拓展(一)

主要參考資料:姜鍾赫,〈鼠疫與香港殖民醫學下的華人女性病患(1841-1900)〉,《近代中國婦女史研究》第26期(201512月)。

教會僵化的背後

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家長式領導特質(四)

◎呂慶雄

以下這些現像是否似曾相識?

(1) A弟兄能動員年輕人參與事奉,B傳道卻從未試過成功邀請年輕人出席活動。

(2) C長老說了要為教會購置新的梳化,就算D部長說不用,但堂主任表示要按C長老的意思去做,免去無謂爭吵。

(3) E組長在會友大會提出教會沒有空間讓年輕人回來教會聊天,F主席卻說教會沒有空間給年輕人回來hea,因為教會是敬拜神的地方,地方運用是神聖的,不是給人hea的。

(4) 教會請了知名講員在下個月來主日講道,G傳道是當天的主席,想直接與講員溝通,以便更好預備崇拜程序。堂主任說,聯絡外面講員是自己的責任,請G傳道不操心,全為他與講員溝通。

(1)個情景是關係為本的教會生活,沒有關係,不能動員,是家長式領導的「人治」特質。教會應重視關係,正面地運用關係建立人及重員事奉者,甚至以「關係式門徒訓練」也是應考慮的方向。不過,同時要以高透明度處理人與事的問題,要設定原則防止過度人治。

(2)個情景是論資排輩,按你是誰便可作何種決定,也可視為「社群和諧」和「官僚層級」的特質。教會一家,在多元中合一是聖經教導,資深的當被尊重。追求和諧合一是應該的,我們不會用「官僚層級」來形容教會行政與管理,但按恩賜配搭、按位份分工是必然的,只是在層級系統中需要有彈性,特別是小教會,層及與輩份不能太重,而作長輩要注意不要「倚老賣老」,成為教會健康發展的障礙。

(3)可以視為傳統守舊,缺乏創意,是「內聚」的表現之一。其實這又與(2)相關,有了層級,有了資深會友,他們的說話較具份量,就算沒有崗位,影響力也較大。他們作決定的依據是按慣常做法作判斷,以前這樣做,未來也應這樣做。我們需要承認有些「長輩」沒有創意開展新事工,但卻應有開放的態度,不要過度管理,讓年輕人以序作新嘗試。

至於(4), 是資訊操控,在家長式領導中視為權威領導的表現,出發點是為下屬好,可視為「恩威並施」的一種表現。權威領導的外衣有時以仁慈或德行領導方式出現,出發點是為對方好,但權力卻牢牢在自己手中,不放權而不自知。不放手對外溝通是一例,以教導或說教式口吻與年輕人說話也是常見。有教會長輩想做年輕人導師,在對話中卻處處要求年輕人順服上一代(權威),如此,年輕人的反應自然是抗拒。

家長式領導在華人教會呈現的現象,還需要實際研究訪談才能發現具體情況。但只從表面看,正面是強調愛與和諧,負面便是管理僵硬。文化對領導的影響,更多是潛藏在生活習慣中,領袖視為理所當然的行為,不少是來自文化傳統多於聖經教導。而文化傳統與教會傳統結合之後,若欠缺反思推陳出新,便會僵化。

 

 

教會與家長式領導(五)

延伸閱讀:樊景立、鄭伯壎〈華人組織的家長式領導:一項文化觀點的分析〉,於《本土心理學研究》13(20006),頁127-180

空降領袖是福還是禍?

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◎呂慶雄

有一位教會執事說,新來的堂主任又裝修辦公室了,這已是第三次。前兩位堂主任都有不同的理由把教會牧者房間的間隔、同工的座位、嬰兒房、詩班房等先後改動。執事抱怨說,反正不知這位堂主任何時離職,簡單改動就好了,不要太浪費。

有同工認為教牧應與會眾多接近,他的坐位要看到大門。但另一位卻說他需要安靜,房間要遠離禮堂。不同的領袖有不同的要求,於是,教會便隨著同工的轉變而改動。除了裝修,還有教會的使命方向,人事安排等,每隔幾年便會一轉。

公司與機構的情況更嚴重。

不止一次聽到公司或機構的中層主管抱怨,那位新來的領導甚麼也不會做,帶來的只有混亂!也是空降,為何總是帶來不安?空降的原因若不是內部沒有人才,便是需要外來的新思維,期望能帶動改革。若是後者,變是必然的,不安也是可理解的。

空降到一個新的環境,你首要知道的事實你是異類。不同公司或教會也有自己的文化與傳統,而教會也有不少沒有寫明的積習文化,新到任的堂主任不得不察。既是空降,若能先多聆聽,了解現況,再推動改革,那便不用被評為壞領袖。

大展拳腳並不能急於一時,若真的急於改變,上司或董事會便需要足夠的教育,預備新主管。每一個團體都有些「隱藏的領袖」。他們沒有崗位,但卻能一呼百應。在順境時他們不顯眼,但在轉變的過程卻能凝聚群眾。空降的領袖不一定能快速找出這個人,但前任、上司或董事應該有所眉目。

就算這位空降者很有能力與聲譽,但所謂猛虎不及地頭蟲,改革並不是按一個製就會自動進行,而需要強迫人改變習慣。不錯,新思維可以帶來機構改革,但接受需新思維之前,需建立信任。空降者不一定能獲得所有人信任,但能從溝通的過程中找出這些「隱藏的領袖」,改革的路便相對容易。

如果不需要改變,只是補替已離職者的崗位,空降者更應聆聽,上司更應花足夠的時間表機栟或教會的文化、傳統與歷史。空降者帶來震動是必然的,但震動不一定帶來混亂。但不少個案,新人事新作風,總有一批人會離開。

這些年有不少傳承個案,交與接之間,可有更好的方法來減少震動嗎?

傳承:又近又遠?

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◎劉忠明

這些日子很多人都在談傳承,好像今天才如夢初醒一般,突然意識到傳承原來迫在眉睫,有需要思想傳承這回事。也許這年頭正是嬰兒潮人仕到達退休年齡的時候,故到處都出現傳承的訴求。

這現象卻顯示了數個重要的問題,例如為何臨渴而掘井,到了今天才問誰人可以接班?同時在尋找接班人時,為何只問誰是合適人選來填補空缺?甚至在有候選者出現時,也在期望候選者能重複前任者的風格和表現,這是否對的呢?最後,傳承又只是填補上層的空缺嗎?

為何到了今天才問誰人可以接班,這明顯是缺乏傳承意識,在制度上沒有明確退休年齡,年長的在任者現在仍然可以事奉,甚至沒有退意,那為何要談及傳承呢?相信這是一般堂會和機構領導的心態,沒有必要便不必費神,以免製造麻煩。若有了確實的退休年齡及退任機制,事情都好辦些,而且已知道而不事先計劃也是講不通的,不能常常說主已預備。然而意料之外的事總會發生,什麼時候需要有接班人是誰人都不能預測的,故積極做好隨時要傳承的計劃是有效的領導必須注意的。

再者,「傳承」是遠超過找到適合人選來填補空缺,表面是找到人來繼續某些工作,然而這接班人是否能夠延續堂會的使命、核心理念、以致各種關係等等,都是同等重要。所以傳承的計劃不單是找能幹的人,還是要有心志,有熱忱的人,願意在自己的抱負下延續堂會機構傳統和文化的人,卻不一定是要有雄心壯志、扭轉乾坤的人,畢竟革命家在一般情況下是不需要的。要有這樣能幹又有心的人出現,往往不是在堂會和機構以外可以找到,也不是短時間可以培養得來,所以在內部有策略地做人力資源培育便是重要的基礎。唯有今天從前線開始,花心思和時間去開發人力資源,才能有明天的領袖。

有了預備,並不代表一帆風順,在有需要時便一定有人接班,不要忘記勝任領導的始終是少數。而且有不少人期望接任者會和退任的差不多,只是某某的第二版而已!那就是說,對接班人的期望只是延續前任者的表現,最好有一點點青出於藍,但並不希望有驚喜,這也無可厚非,在較保守和穩定的組織環境中成長的人,是不太願意看到太多差異的。然而,沒有兩個人是相同的,而且超穩定下便不能與時並進,回應不了新環境的要求。同時,縱然核心理念相同,做事風格也可能不同,對人處事思維亦可能有變,所以期望接班人是前任的複製人是不切實際,更是不恰當的。我們要有能突破固有框架,帶領眾人走入新領域的接班人,這才是今天的祝福,雖然這必然是有一定的風險。

最後,我們很多時都著眼在高層領導的傳承,關注誰人可以是主任牧師、長老、執事會主席以至部長等,很少談到主日學老師、團契組長,更不會考慮詩班員、樂手、司事等一般事奉人員。這些崗位只是用「不夠人手服侍」的心態來找人填補空缺,並沒有太多傳承的意味,因此亦造成事工為先的文化,培訓焦點自然是以懂得做事作為依歸,文化傳承和領袖培育便被忘記,這都是目光短淺,缺乏長遠發展這整全概念的結果。

怎樣才是正確的傳承準備呢?傳承不是若干年後才出現的事,而是今天實實在在的事。起步點就是從今天開始,審視和計劃堂會內的人力資源情況,着眼於事工培訓以外的領袖培育,更要在文化使命上落墨,加強溝通,讓眾人都明白傳承的重要性。當然領導者更要身體力行,不戀棧現在的崗位和權力,有開放的胸襟,有更新的心態,從賦權開始,讓年輕的參與各層面的決策,才能開展傳承,明天的教會才有希望。

回應傳承問題的短期策略

◎呂慶雄

最近大使命中心宣佈於2017年六月光榮結束,並把部份事工轉交給其他機構繼續服侍。機構作這決定的其中一個原因,找不到接班人。機構可以「光榮結束」,教會可以嗎?

過去聽過一些回應:教會是神的家,在地上為主作見證,不能關門。若真的不能關門,為何不去努力「經營」及部署接班人?相信靠神的恩典及人的努力,薪火總能夠相傳吧!沒有掌門人,關門是很自然的結果。

這裡得澄清,我相信教會是不會關門的,因教會是基督的身體,由所有認信者所組成的。但作為社會組織的地方「堂會」,是可以關門的。堂會關門並不代表教會不再存在。

教會需要以堂會的方式存在,並且在這時代發揮應有的價值及影響力。領袖傳承問題就是其中一個延續影響力的關鍵。之前的討論提過機構組織的領導班子最理想是由內部培訓及提升,而堂會也應由門訓開始建立領袖傳承系統。但若過去沒有這意識,現在接班的需要又逼在眉睫,可以參考以下四個方案,他們同時適用於堂會與機構。

一.推遲退休年齡

若領導團隊的成員,包括堂主任、機構總幹事或部門主管,已屆法定退休年齡,可考慮修改章程,在雙方同意下轉為逐年續約的方式,直至找到接班人。這不是甚麼新的方法,但過去多數是基於沒有接班人,在無可奈何情況下勉強撐下去。但也可以是積極的選擇,推遲退休是換取時間進行內部改革,以達到更理想效果。

二.招聘外來同工

另一個換取更多時間進行改革的方法是從外招聘同工成為主管。但在這聘請的過程中,我們需要接受一個現實,外來又即時適合的帶領者,成功機率甚低。一則因為好同工不易轉工場。二則大多數人對堂主任有很高要求,乎合這要求者的年齡與年資也相應地高。況且,若沒有改革計劃跟隨,聘請外來同工並不能長遠解決傳承問題。

三.堂會合拼

若同工突然離職,也未能聘請新的堂主任,類似背景及地區相近的堂會可考慮合拼。這涉及堂會的宗派背景、異象使命、地理位置、人數規模及管理團隊取態等。通常是100甚至50人以下的小型堂會才會考慮。

四.改變共治模式

以上三種方案都已經有教會或機構試行,有成功也有不太成功的。而第四種則涉及宗派的牧養與管治理念的改變。共治模式暫時並沒有一個劃一的模型,反而是團隊領導理念的運作實踐。教會從只有一位堂主任作所有決定,改變為團隊帶領,成員在具體分工下彼此配搭,共同領導。當然,團隊領導也需要一位主要的領導人,他/她可以稱為堂主任,但主要的功能是召集人,主要職能是溝通。

只有一位領袖,即堂主任或執事會主席帶領教會只是其中一種管治模式。使徒行傳內看到的耶穌撒冷教會沒有明顯及唯一的「話事人」,而保羅離開以弗所,把教會交託給以弗所的長老,人數也不止一人(徒廿17-38)

而近年以門訓系統完善為人熟悉的新加坡聖約播道會便是以雙主任牧師在清晰分工下共同帶領,除了他們二人外還成立了「主任牧師團隊」,成員由四位牧者及兩位長老組成。可以說,共治是有現成例子可以參考的。

在傳統定義的堂主任暫時出缺情況下,由傳道同工、長老或資深執事組成共治小組,基本可維持教會運作,進一步更可著手改革教會管理模式,培育新一代領袖。

我們總不能代代相傳只以應急的方式處理領袖傳承的問題。每一種方案總有利與幣,但最大的問題不在於方案,而在於人。有關的持份者以甚麼胸襟與勇氣來回應當前需要,才是解決問題的關鍵。

堂會同工與人力資源規劃(二)

◎呂慶雄

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(二)處理衝突:

另一方面,教會內不時也有同工與同工之間、會友與同工之間的衝突。會友之間的衝突可以由教牧同工處理,堂主任以外的同工問題,也可以由堂主任直接處理。畢竟在行政上堂主任是總負責人,帶領包括其他傳道及行政同工完成指定責任。遇有不願辭退下屬的堂主任,想借執事會成為刑具,除掉他/她的下屬,是不負責任的行為。人事小組在這情況下的角色,是協調與輔導,但針對的是堂主任。

除了協助處理這類衝突外,堂會會眾或許會對教牧的表現有所微言。教會領袖不應讓是非廣泛流傳,但也不應禁制異議。有些教會的同工,講道內容被視為離地、不食人間煙火,甚至行事為人被視為一言堂,原因是沒有合宜地接收不同意見。對教牧的意見也許包括講道內容、帶領聚會的方式、方向發展策略等。若意見不太尖銳,同工給人的印象是願意聆聽的話,小組可以不介入。除此以外的其他情況,若由一擁有公信力的小組來跟進,接收會眾的意見或投訴,並按情況合宜地回應,教牧與會眾的距離可以拉近。

教會的特性是人與人的關係很深入,不少教牧與長執已認識與合作多年,容易讓人感到容易徇私而不會認真處理衝突或犯錯的同工。因著關係而失去客觀公正的可能性非常高,只有透過定期輪換人事小組的成員,又或定下邀請外來顧問牧者提供意見的機制,也許能提升這類人事制度的公信力。

(三)持續發展:

以上兩點好像較為負面來看人事小組的作用,這是事實。我們常說教會是蒙恩罪人聚集的地方,我們強調蒙恩,也得著墨於防範罪性。過去不少人事問題帶來本可避免的破壞,是因為太信任人性。除此以外,教會也忽略了以建立領袖作為目標的培訓計劃。不錯,也許教會有不少培訓信徒的課程,對於教會同工,或擁有潛質成為教會同工(不一定是傳道人)的培訓計劃又如何?

不要以為只有大公司/機構/教會才有資源投資在員工培訓,問題也許不是多少資源,而是有沒有意識到員工是機構最重要的資產,教牧及其他非牧職同工也是重要資產,也需要被培育,這是各類組織能持續發展的基本要求。聖靈的工作是肯定的,神的心意也是必要的,但人的努力也是不可或缺的。

教會同工的進修計劃如何?除了在聖經、神學方面的進深學習,靈性培育、退修與屬靈操練也需要投入資源。策略計劃、管理與領導技巧、團隊建立等,不懂就是不懂。此外,對這城市的認識,甚至對作為教會領袖的身份與角色都需要花時間與資源學習。第(一)點所提的評核結果,也許會帶出學習計劃。若沒有對持續習的支持,但同時又要求同工與時並進,是否有點不太合理,甚至不義?

而行政同工、福音幹事等職位,同樣需要持續學習。我曾應邀為一些機構進行員工團隊的培訓,其中一所特殊學校連校工及校巴司機也參與相關的課堂。這令我非常感動,這安排反映了校方重視每一位員工。在課堂中,我看到最興奮的其實就是這些基層員工,他們感到被重視,自然會多走一步、更用心、更多投入機構的工作。教會也一樣,今日不是「事奉心志」四個字就可等如無限推動力,同工需要被尊重、被重視。不止是口頭上,還有從合適的制度中反映。

之前討論過以師徒關係的方式培育未來領袖,由門訓到領袖,其實也是人力資源策劃的一部份。整全的訓練,應由初信栽培開始,在過程發掘潛在的各類事工人才,繼而主動提供或轉介相關的訓練,像金字塔式的提升人才,長遠解決人才荒。

我們總不能不斷問領袖從何而來,同時卻坐著不動。過去缺乏培育領袖意識,做成了今日的領袖荒,繼而出現傳承問題。要解決領袖荒,必須有長、中、短期策略。長期策略是要改變機構文化,短期除了延遲退休年齡外便是靠外來專家協助提升現有員工。中期,則可考慮從人事制度入手。