不退不休可能嗎?

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◎林榮樹

近日,與一位年屆58,但思想成熟、客觀、十分有智慧但又謙卑的弟兄交談,他更是執事會主席。他打算再過數年,便從工作崗位及教會的領導位置退下,好讓新人有機會上場,以新思維、新策略去領導教會。他的想法是一般人的想法,我也十分欣賞他不戀棧權位。

在社會上工作,到了退休年齡,高薪厚職的高層退下來,或可為公司帶來不少好處,但教會與社會不同,何須用同樣的思維呢?況且現代人即便已「登六」,但生理及心理上仍處於不俗的狀態,在工作上有豐富的經驗,在待人接物上有其智慧,人生亦有一定的閱歷,退下工作的火線,不正是有時間好好地去服侍主嗎?

何以要急流勇退呢?

當然,若領袖留在堂會,為的是要進行「雄霸天下」式的管理,要在堂會中指指點點,橫行天下的,就不如真的退下來好了。但若然留下來,可把自己的經驗、想法與新的領袖交流,與他們共同協作,那教會不是出現「雙贏」,能在有限的資源中有更大的作為嗎?

這有跟退休的牧者該否留在堂會一樣:他仍可牧養「老羊」,只是他所做的不再是眾人的焦點,亦不再在勤務上一馬當先,而是在這個屬靈的家,當個提點後進的前輩,令到在牧養領導上有點連續性。當然,這需要接棒的牧者有廣闊的胸襟與謙卑的態度才行。

事主何時有退休的呢?人生的使命何時有退休的呢?事主何時有退休的呢?退下事奉崗位才是教會一大損失呢!

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傳承之後

networks-3017395_1920.jpg◎呂慶雄

傳承的問題估計會繼續困擾不少香港的教會或機構(下稱「組織」),其實,不少北美、澳洲等地的基督教組織(特別是那些由香港移民建立的),隨著移民減少,早已面對這問題。在無可奈何的情況下,八十高齡的領袖重出江湖並非罕見,堂主任/總幹事長期出缺也很普遍,有些組織更由董事義務擔任總負責人,直到其終老。不少成功交棒的個案,由粵語主導變為普通話或英語主導。在這環境下,要事工能延續,改變似乎是必然的事。

我們強調的是「使命傳承」,而不是把組織永續下去。若組織完成了它的使命,又或領導人沒有意識因時制宜,便可功成身退或惟有關門。即或能成功交棒,很快又要面對下一輪的傳承關口。若已有良好傳統可跟從的,問題當然不會太大。但現時若是經過千辛萬苦才能交棒接棒的,該做些甚麼才能讓下一輪易過點?

我們必須牢記:基督教群體是以關係為先,制度為輔。不論行政系統多完善,若出現重大的人際關係因素,制度、系統都可讓步。那麼組識該行使紀律還是講愛心包容?這老掉牙的問題也許要到新天新地才有肯定的答案。不過,大體上組織都是愛心先行,紀律為輔。

在這樣的環境下談傳承後要建立的,也許就是新一代的文化。傳承不只是崗位的交接,更重要的是初創時的使命如何在新一代手上延續,且要注意權力交接是否暢順、組織文化如何更新。

上任主管若在眾人心目中是個好領袖,他/她留下來的做事風格、制度並不易改動;而原有團隊如何配合也是影響這變動的主因。因此,重整團隊與創新事工便是傳承後必要的工作。

重整團隊可有不少選擇,先是如何處理原有核心班底。聖經中所羅門王的繼任人羅波安,拒絕聽從先王謀臣的看法,卻採用自己班底的建議,最後導致國家分裂(王上十二1-19)。這事反映新領袖與舊團隊的兩個問題:(1)新領袖不聽舊臣子的進言;(2)新手上場危機意識薄弱,隨時引致大災難。

不少外國組織在領袖換班後隨即改朝換代,棄用舊臣子而安插自己人進入管理層。新領袖與新團隊大展拳腳,這本來無可厚非,但換班太快,等同放棄舊有經驗,風險自然較大。較健康的做法是,舊臣子與新領袖協議一個交接期,待新班子漸漸成熟,可讓舊臣子體面地退去,這便是真正的傳承終結。當然,這裡假設了繼任人較年輕,未來至少尚有十至十五年以上的時間領導整個組織。

事工創新也是一個過程。推陳出新並不能一蹴而就,一帆風順基本上是不存在的。以新的形式與方法來延續古老的使命,有時最難界定的是:甚麼是不能改動的優良傳統?甚麼是不合時宜的陳舊做法?這些問題沒有標準答案,卻不能忽略計算箇中的風險。羅波安施政,沒有計算或看到的就是人民對多年被奴役累積下來的不滿,改變的契機是停止工程,可是他卻不聽民意,反其道而行。

上文提到基督教群體多以關係為先,所以改革也必須注意人際關係的因素。大抵不少組織內的成員都預計了新人事新作風的出現,縱然新領袖要放棄舊有制度文化與人事,如何讓這些舊人舊事能感到被尊重、能體面地離去,是接棒後的大事。

傳承的成與敗:中期小結

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◎呂慶雄

我們在2012年提出近幾年是香港教會的退休潮,這兩年,堂會與機構(以下稱「組織」)陸續針對接班需要作出不同的方案或策略調整。筆者相信,經過這幾年「密集」的人才荒後,組織的領袖應學會交棒與接棒的長期部署,並已從經驗中學習,把這寶貴的功課建立為恆常的人才預備系統。

本文嘗試為這幾年這些「組織」作一小結,稍後再提出未來幾年的需要。

過去六年,成功交棒的組織有幾個共通現象:

組織早已有預備,主管同工正式退休前至少五年已開始具體部署,包括向各持份者表示以五年為限,期間要物識、甄選、訓練接班人,以及先對內,後向外宣佈相關決定及時間表。期間,主管逐步引退,讓接班人一步一步走到台前。若接班人在期間得到團隊其他成員支持,經過適應期便可全面接任。

按這些退下來的主管分享,他們退休前十年已開始部署,留意內部有沒有具備潛質的人才,找到後便開始培訓。他們若沒有「太上皇」、「太后」的不放權心態,便堅決只作一人的教練或顧問,其他人向他/她提及組織的事,他/她一概不回應,只回應接班人的提問。他們也有選擇轉到相關組織服侍的,既能延續事工及其影響力,又不影響接班人的發揮。

傳承不一定因為退休,有些組織想有新發展或突破,而年資長的主管願意配合,主動退下來。在這種情況,傳承的過程往往較為順利,主要原因在於異象方向清晰。退下來的知道個人發展方向,沒有苦毒;接班者也知道有新的挑戰在前面,而舊有的支援並未退減。這種交接是發展性的,能帶來更大動力去克服困難。

有些組織在傳承的過程中並不順利,便從內部提升一位同工,作為過渡性的安排,通常在其職銜前會加上「代」、「暫代」、「署理」等稱謂。這可以是接班的過程之一,也可以是暫時的安排,待他日能找到「真命天子」時便退任。

從外面請來「空降」接棒的也有,但不算多。這種「空降」式的接班,成功率相對地低。較常見的做法,是先請「空降」的接班人作副手,若這副手未能在方向、團隊文化及做事方式等彼此協調,有機會不歡而散。

未能成功傳承的原因也不少:

部分堂主任明白問題所在,但礙於堂會工作太忙或未能與長執取得共識,未有視解決傳承問題為首要工作。又或許,牧者長執心態上仍期望「船到橋頭自然直」,堂主任退休後神會預備繼任人的。

更多組織面對的就是人才荒,特別是十人以下的小機構、百人以下的小堂會,內部找不到合適人選,而外面合適的人才又早被鎖定或不會離開現時的崗位。

不願退的情況也有出現。主管到了一定年紀仍不願退,認為沒此必要,甚至說事奉是一生的事,根本沒有退休這回事。同時,組織內不想主管退的成員也有不少,這些主管可能是組織的創辦人,成員樂於接受他/她的帶領。就算他/她到了七、八十歲,是時候退下來,仍有為數不少的支持者認為他/她至少應擔當「精神領袖」的角色,事無大小都要得他/她肯首,這就不止是精神領袖那麼簡單。

從以上所見,傳承的成敗與組織有否長遠規劃有關,而這規劃需靠主管,即堂主任或機構總幹事提出。也跟組織的文化及團隊成員有關,若主要成員沒有達成共識,傳承問題只會一拖再拖。

陪跑教練與生命師傅

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◎呂慶雄

用馬拉松來比喻人生旅途並不是甚麼新鮮事。由不能跑,到逐公里突破自己,是個不輕鬆的旅程。每次完成指定目標,信心增加了,又想挑戰下一關。人生的旅程也一樣,難關難過關關過,不論是人際關係、自我成長、信仰歷程、職場生涯等等,過了一關,成長了,又要準備迎戰下一關。過程中,若有前輩提點,甚至有教練同行,可減少走冤枉路與受傷的機會,增加追求更高成就的機會。

今年三月完成了耶路撒冷馬拉松,那是「證主」主辦聖地團40年來的第一次。我構思這聖地團主題,是想透過具體生活場景,思想主耶穌成為肉身與我們的關係。我也湊熱鬧參加了十公里賽事,意想不到的是,在過程中我也體會到「陪跑教練」的幫助與啟發。

多年前我跑過渣馬十公里賽,當年有點雄心想繼續跑,但因膝蓋有微傷而被勸喻以游泳代替跑步。這次適逢其會,不但有跑全馬經驗的好友同行,出發前又得他們適時的指導;另在好友兼「陪跑教練」吳楊成醫生的指導下,我的跑姿改善了、速度與呼吸調整了,在比賽上落斜路的步幅合宜,結果除了膝蓋不再痛外,更輕鬆地完成十公里賽事。

吳醫生說:「現在,所追求的反而是意義。我認為真正的意義在於建立他人,幫助他們成功 。這也是為什麼我自己在教會小組裏推動這一個活動,推動他們去達成他們的理想和目標。不是為自己,就是讓他們成長,讓他們成功, 甚至成就比自己更加出色。

作為領袖,我們的角色就是將我們所經歷過的 經驗心得 和他們分享,同時也在他們 真正的旅途上與他們同行 。雖然路還是要自己跑的,但當知道有人同行的時候,他們就不再擔心了。」

透過他,我再次看到助人成功的具體模式。陪跑就是按著學員的情況一起跑:他快了要拖慢,出錯時要提醒,且要觀察對方的肢體動作,找出適合對方的訓練計劃與進度標準;最重要的是適時給予具體的鼓勵。因教練有親身體驗,明白最難過的關口在哪裡,所提的意見與鼓勵不是憑空想出來的,而是過關的要訣。陪跑教練的目的就是要助人成功,而不是追求自己的成功。

生命師傅就是助人成長、助人成功的陪跑教練,兩者至少有以下四個共通點:

1. 具體的工作與生活智慧:生命師傅的人生智慧是學員所仰慕的,而這些智慧是經年累月留下來的成長本能,師傅有了個人故事,學員才會甘心跟隨學習。

2. 用心觀察學員的進度:不論在事業上、生命素質上出現偏差時,便要指出關鍵問題,並建議可行的改善方法。當然,學員也要甘心順服學習,努力嘗試才能有所獲益。

3. 貼心同行:每個人所走的路有不同,但總有些相似的經驗可作參考。在跑道上要戰勝的是自己的意志,能堅持便有機會完成。生命師傅雖不能代替學員去撰寫他們的人生故事,但同行者的說話與眼神,甚至適時扶一把,都是學員最有力的扶助。

4. 慶祝共享:在終點有人與你慶祝、為你高興,甚至分享成果,是每位參賽者最大的鼓勵。拿了獎牌卻沒有人知、沒有人分享這刻的喜悅,這挫敗感可能比不能完成賽事更大。生命師傅就是那位與學員一起慶祝的人,更藉此鼓勵學員成為別人的生命師傅,以個人的經驗引導更多人,少走冤枉路。

是次經驗最讓我感動的,是吳醫生跑完半馬後見到我起跑不久,便追了六公里來找我,陪我跑後一段。最後一段的上落斜路原來是最辛苦的,未跑過不知這路有多長,跑過的便帶來盼望,具體知道要「捱」多久才到終點。事實上,未到最後三百米是看不到終點的,他的提醒讓我輕鬆到達終點。

但願更多人在人生的旅途上可以輕鬆地到達終點。

金齡群體的牧養

teapot-680552_1920.jpg◎劉忠明

不管是學生、初職、伉儷、金齡,還是長者,牧養的目的都是盼望所服侍的群體可以持續成長,在靈裡與神親近,在人際關係上與人和睦,心靈在有需要時得到安慰,在社會上有好見證,發揮信徒的影響力;然而如何落實不離地的牧養,則要從他們的特定情境和需要入手!

金齡群體中有未退休和已退休的,他們的處境有相同之處,也有差異的地方。差異主要來自事業階段的不同而產生不同的考慮和擔心;相同的,可能是父母兒女的健康不論何時也可出現問題,不分年齡、性別和職業!

對於還未退休的群體來說,他們的掙扎是如何使用剩餘的日子在事業上繼續努力。他們都知道終有一天要離開工作崗位,但何時才是退休的最好時機呢?具體來說,他們要考慮的是經濟和生活的問題,已婚的,還要問夫妻是否應該一齊退休。

在經濟上,應該要有多少錢才可退休呢?這當然沒有甚麼標準,但當沒有收入卻仍有日常生活的支出──要交管理費及水電煤等、要供養父母、交子女的學費;旅遊可以花多少?在醫療保險和投資上如何抉擇?更難決定的還有每月應奉獻多少,沒有了收入怎樣做什一奉獻呢?這些都要有計劃,要有聖經原則和專業知識,牧者不能只對他們說憑信心便可過活。牧者怎樣教導他們作好計劃,同時不要過度憂慮生活所需是牧養的挑戰。而一些經濟上較缺乏的群體,堂會有否適當的機制作出支援?

另外對未來不確定的事會有恐懼,這要有心理上的適應。退休是要拋棄一些固有的生活模式,迎接自我計劃、自我控制的生活模式,這種好像很自由卻沒有規律的生活,不是人人都嚮往的。若沒有值得投身的方向,每日的生活便好像在浪費時間。更有些人總是捨不得工作所給予的安全感和滿足感,要他們放棄亦很困難!

在面對退休時,這群體對經濟、生活,甚至對自己的身體健康也難掌握,好像一個人生階段快將完結,仍未知下一步通向哪裡。牧養的目的便是為他們提供各式各樣的支援,以減少他們的憂慮,加強對主的倚靠,此外,也要幫助他們作出各種合神心意的具體決定和改變!

其實神在創造時並沒有給予亞當在工作上有退休的機會,他一直要做耕種和看守的服侍,只是工作地點由伊甸園轉到其他地方,直到死亡。所以今天所謂的退休,只不過是由某種全時間的職業轉到另一工作崗位和內容,減少為了生活糊口而投入的時間、體力、腦力,進入希望是更有意義的生活新階段。退休是要作出一種生活模式的改變,基本上不過是生活轉型!牧養便是和這群體同行,和他們一同尋求可以繼續「耕種和看守」的服侍方向,回應神對他們的召命。

除了和這群體同行,紓解他們面對轉變的困惑和不安之外,還要協助他們面對正在做的工作。這事業生涯的末段並不一定是落日的餘暉,亦可以是燦爛的完結。有影響力的信徒可以留下甚麼遺產禮物(legacy)給公司和同事?這不一定是甚麼豐功偉績,值得緬懷的大行動,可能只是良好的做事習慣、培訓好接班人,又或是曾經在工作地方開查經班、祈禱會,甚或對同事小小的恩惠和關懷等。這些都是金齡群體特有的見證機會,不是初職人士可以做到的。亞當整個人生都是看守大地,金齡群體各自在不同的崗位可以做甚麼呢?

無論如何,神是希望我們有意義、有果效地在這世界做門徒,直至見祂面。這是年青、成年時要有的態度,到金齡時更不可鬆懈,堂會裡的牧養亦要以培育門徒為主調,要思想金齡門徒的特質,不能抽空地說牧養!

功與過如何相抵?(下)


◎呂慶雄

功與過就如一個錢幣的兩面。郭士立擔任公務員,用薪金來支持傳教工作,使信徒人數快速增長,是功,但也有過。

早期的宣教士要來華甚艱難,他們都需要一些「身份」才能留在中國。跟馬禮遜一樣,郭士立先加入了東印度公司(East India Company)當翻譯,後來他也承認曾犯下參與賣鴉片的錯誤。早期香港有些教會的物業,樓上是敬拜神的地方,樓下卻是賣鴉片的煙館!一方面傳福音,另一方面卻容許賣鴉片,前者是功後者是過,可以相抵嗎?

郭士立參與起草〈南京條約〉是身不由己?因為他懂中文,在政府部門當翻譯,這原是無可厚非,但在民族主義高漲之時,本地人會如何看待這些「帝國主義的鷹犬」?

福漢會在四、五年間,信徒增加至接近二千人,而大部份同工也是本地人。換句話說,由信主到成為教會同工不會超過四年。有報告說,他的同工背景複雜、良莠不齊,曾與福漢會合作的差會亦因此與他們割席。此外,巴色差會(崇真會)及巴勉差會(禮賢會)都曾跟郭士立合作,後來卻因為立場不同,難以合作而分道揚鑣。不論是福漢會或中國傳道會,在郭氏離世後便相繼關門,他們都屬一人一時的差會/機構,沒有傳承可言。

太平天國的洪秀全及馮雲山等是在廣州透過梁發認識基督教信仰,據聞馮雲山是受教於福漢會的同工,後主力在廣西發展拜上帝會。不知是否因太平天國的一些要員是透過福漢會的福音工作而信主,又或郭士立的文字報告影響力太大(或是憑信心「作大」?),戴德生就是誤信太平天國是中國的基督教政權,是傳福音的好時機而提早到中國。

戴德生創立內地會之前,得不到中國傳道會屬靈上的支持,也沒有穩定的奉獻,正面說是讓戴德生經歷及學習信心功課,但也可說是因為差會管理不善,令前線傳教士潦倒過活。內地會成了不主動籌募經費的信心差會,與戴德生在中國傳道會的經歷不無關係。

對於教會領袖犯錯,我們必須認清:

不能因為一人一時的過失,徹底否定他/她所作出的貢獻。同樣,也不能因為一人一時的建樹,無視他/她所犯的錯。

作為領袖,既有權力又有影響力,別人對他們的要求必然更高。知名領袖在特定時空必有貢獻,否則也不能用「知名」來形容,但領袖不是神,不能永不言退,而是要知所進退。要知道自己身處何方,最要警惕的又是甚麼,像保羅所言:「我知道怎樣處卑賤,也知道怎樣處豐富」(腓四12上),在失敗處要知道出路在神那裡,在成功處也要知道魔鬼在虎視眈眈。也許事工迅速發展之時,也是領袖最危險之時。郭士立的順境,也許是導致他犯錯的原因。

鑑古知今,今日不少教會領袖跌倒,都是發生在他們成功之時、事工快速發展之際,故不可不慎。要記住:功與過,是不能相抵的。

 

開荒‧傳承‧拓展(四)

功與過如何相抵?(上)

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◎呂慶雄

雅各教導我們,要「快快的聽,慢慢的說,慢慢的動怒」(雅一19)是真智慧。面對教會/信徒領袖犯錯,我們可以很快地指出他/她錯在哪裡,但同時又會有人提出他/她可能另有隱衷,甚至所作的(錯誤)決定也有神的旨意在其中,有正面的影響。各持相反觀點,最後是教會分裂,這樣的情況屢見不鮮。

我們都知道、也深信世人都犯了罪,所有領袖都是不完美的。這是事實,卻不能合理化領袖的錯。領袖與信徒犯錯的分別,在於影響力大小之別,及其帶來的後果及印象。華人社會有「隱惡揚善」的習慣,此舉容易變成包庇犯錯者,而懲治過程不公開,教會也不能從中學習避免重蹈覆轍的功課。教會處理領袖犯錯還會考慮到「見證」問題,怕影響教外人對教會的觀感,這其實是否面子問題多於見證問題?

一個人的功過有時難以評論,就算是對歷史偉人或名人的評價,蓋棺也不一定能定論。創立中國內地會(China Inland Mission)的戴德生(J. Hudson Taylor)無疑是歷來對中國教會最具影響力的宣教士之一,但若沒有郭士立(或譯郭實獵,Karl F. A. Gutzlaff),或許也不會有1853年來華的戴德生。然而郭氏的功過,可以作為我們今日的借鏡,看看該如何評價教會領袖在時代處境限制下所作的決定。本文先了解郭士立在華宣教史上的「功」,下一篇再討論他的「過」。

郭士立(1803-1851)是普魯士傳教士,除母語德語外,也通曉英語、阿拉伯語、土耳其語和馬來語;來華後除了學懂官話(國語)外,又會廣東話及閩南話。他原為信義宗的傳教士,後來離開荷蘭教會,轉而參與倫敦會在馬來西亞的工作。他於1831年正式來華,後以澳門為基地,接續馬禮遜的工作,參與修訂中文聖經。在晚清內地仍未開放給外國傳教士之時,他的足跡已遍及華東及天津到福建一帶。郭士立在香港開埠初期便以此地為宣教基地,透過他所成立的福漢會(The Chinese Union)在廣東一帶建立福音站,四、五年間信徒增加至接近二千人。

除了直接參與福音事工,郭氏還是政府公務員。他曾在英治的寧波擔任「知府」,參與起草〈南京條約〉,而在港期間亦曾擔任首任港督砵甸乍的中文秘書。他在1851年離世,被安葬在香港墳場,而中環的吉士笠街 (Gutzlaff Street)就是以他名字命名的。

他當官的收入主要用來資助傳教事工,他可算是最早期的文字宣教士,出版了福音書籍及期刊,向華人介紹基督信仰之餘,也介紹西方文化。至於他的英語著作,則在英國與歐洲傳遞來華的宣教異象,吸引了像戴德生那樣的年輕人來華。

福漢會是早期推行本色化的差傳機構之一。他廣招華人同工,差他們到廣東省不同地區傳福音,福音因而得以在十九世紀四十年代開始在廣東省生根。與福漢會同期出現的,還有在英國成立的中國傳道會(Chinese Evangelisation Society),戴德生就是在未完成醫學學位時便加入了這差會,於1853年出發前往上海。也許是受郭士立穿唐裝影響,戴德生也選擇以這種形象進入華人世界。

由此可見,郭士立是十九世紀來華傳教士的先驅,他勇於嘗試,大膽地開創了不少新事工,讓福音在這土地上生根。

只是,功與過就如一個錢幣的兩面,是否能相抵?

 

延伸閱讀:李志剛。《基督教早期在華傳教史》。台北:商務,1998。

開荒‧傳承‧拓展(三)