◎劉忠明

教會長執終於有了決定，邀請我接任堂主任的崗位。感謝主給我機會在新崗位服侍，但我也不禁想，我願意擔負堂主任這個「重擔」嗎？

在現任堂主任帶領下，同工和會眾都很享受這屬靈的家，不但牧養到位，外展服侍和福音工作也不錯，所以堂會的情況甚好，為甚麼我還在猶豫呢？

我不是懷疑自己的能力，而是顧慮和同工的關係。離開神學院至今的十年裡，我都是在這堂會服侍，跟其他同工的關係都很好，還跟其中兩三位推心置腹，一同守望同行。若一旦成為他們的主管，這種關係便會改變，要執行督導、指正等領導工作。不嚴謹一點，會被人誤會為太鬆散；和他們太親近，又被視為搞內閣。我怕這種上司下屬關係會令我們關係緊張、扭曲原來的信任，若處理不當，更會影響事工的推展。

和現任堂主任的關係也是我要處理的問題。雖說是退休，但他明言會繼續留下聚會，會友自然會尊重他，喜歡由他來牧養，那麼，在會友中我的角色又是甚麼？雖然過去我和他的關係不錯，但不是事事看法一致，只是我較順服，不堅持己見。如今我將成為堂主任，希望能實踐自己的理念，例如現在經濟停滯、政治環境大轉，加上疫情，堂會實在須要改革才可建立信徒。我要徵詢現任堂主任的意見嗎？如果他不認同，我便很難行變革了！

        與長執，特別是跟執事會主席的關係又怎樣呢？他和堂主任合作多年，大家同聲同氣，而且我聽說在委任的過程中，他不是完全支持我，在他眼中我仍是個小伙子，只有服侍年青人的經驗，如何得到他的信任，及在堂會建立領導的角色？或許要先由我開始，主動和長執們定期見面分享、禱告，希望慢慢能建立互信的關係。

        總之，我最憂慮的是接任後如何處理各種人際關係。我想，若現任堂主任退休後不再出現，我的自由度會大些。又，我要組內閣嗎？有時候處理事情，要先跟一些成熟、可信任的人商討才有果效。耶穌不是也有三位圈內人（彼得、雅各和約翰）嗎？只要我沒有特別優待他們便是了！

      有時候我會想，若摩西早點交棒給約書亞，約書亞能否領導這群多疑的以色列民？另外聖經也不多記述他和迦勒的關係，是迦勒自己隱退，在最後分地時才出現，還是他一直和約書亞並肩作戰？舊約中這最重要的傳承例子並沒有給我答案。

        而在新約中，保羅與提摩太的關係很好，在保羅的書信中經常看到他指導、鼓勵提摩太。早期教會的特色好像是領袖會放手讓其他人帶領教會，最多是在重要關頭才會提醒，保羅如是，彼得也如是。我也希望現實能這樣，我可以用我的方法來帶領堂會，有需要時會有適時的提醒和鼓勵，而不是經常有人在背後指指點點。

        我可以安心接受邀請嗎？

◎劉忠明

         當保羅説「那美好的仗我已經打過了，當跑的路我已經跑盡了，所信的道我已經守住了」時，他肯定有公義的冠冕為他存留。然而當教會的牧者退休後，仍繼續在教會內跑，美其名為「退而不休」，這是一種甚麼心態呢？

         從事奉崗位退下來，沒有了辦公室，沒有了秘書，好像連人家對自己也少了份尊敬，心情自然不暢快，很想找方法來補償，有甚麼比繼續擁有權力更好呢？這就是傳承的一個危機。

         也許不是退位者有心阻礙接棒者，而是大家都有種想法，例如若交接期長些、設立顧問在過渡期作觀察，便可以順利過渡，而接棒人不用過早有重擔，這原意是好的，卻沒有從接棒者的角度去看。遇疑難、麻煩，可以有人傾談是好的，但若退任者太多聲音，事事都要其首肯，成為太上皇指指點點的局面就不好了。電視劇中女兒跟父親提及自己的男友時說：「我希望得到的是祝福，不是你的批准！」同樣，退任者應只給予鼓勵和支持，而不是指導接棒者做每個決定。

         這種「安全過渡」的心態，不單單是退任者，可能其他在位的領袖也有同樣的思維，目的是希望教會的傳統、文化甚至制度保持不變。其實接棒者要的是自由發揮的空間，在新環境下嘗試一些新的牧養和事工模式，若事事依循舊方法，教會哪會有長進呢？傳承就是一個轉變的契機，讓教會有空間思考和計劃未來，不要被「安全」考慮妨礙神的工作。

         當看到接棒人好似做不出甚麼成績，跟我們的期望有差別時，我們總覺得是對方的問題。這種心態其實也要不得，須知道方法沒有對錯之分，效果好壞也不一定是方法問題，更何況世上根本不會有十全十美的接棒者，所以不在其位時，我們要學習放手，不給自己機會為他人製造麻煩，可能的話讓自己放一個悠長假期，遠離堂會的運作，享受人生另一階段。

         以上所說的好像一旦離開了，便要割斷所有關係似的，當然不是這樣！作為有經驗的前輩，退位者多年的見識是重要的、是無形的資產，所以我們不是只做旁觀者，不理接棒人的死活，而是要不阻礙他的發揮，跟他保持同行的關係就夠了。切忌恃老賣老，找機會顯示自的重要。

         說到底，退位者首要調節自己的心態，既要肯定自我，又要肯定接班人。既然這段路已跑完了，便不要再在教會裡跑；假若仍有精力服侍，可求問神新的召命、新的服侍場地，深信上帝會另有美好的安排！

◎劉忠明

人總是不想改變，不管你口裡怎樣說，當真的要作出改變，很多人都難以踏出這步。原因頗複雜，管理學者認為人有惰性（inertness)，不是懶惰或墮落的意思，而是不想活動的惰性。為甚麼呢？

         其中一個比較普遍的原因是對不確定的事情有所恐懼，例如不想轉換其他品牌的手機，怕不懂使用，其實不是不懂，而是不肯定換手機後會遇上甚麼問題，所以索性不作改變。在教會的場景，很多教牧長執都不敢做大一點的改變，不論是敬拜方式、聚會時間、事工開展，甚或人事政策，他們都抱著以一動不如一靜的心態，即或在現今的情況，也不敢討論教會應如何面對社會、政治環境及信徒流失的問題。

         這些都是因為懼怕改變會帶來的不確定性所致。當在教會的日子長些，領袖便明白凡事要考慮週詳，以免得失某些弟兄姊妹，所以不作改變是最安全的。在平穩的日子這種做事方法可能還行得通，然而，在急促轉變的環境就未免過分保守，甚或會因趕不上轉變而被淘汰。例如今天的年青人跟上一代已很不同，他們嚮往自由、即興和敢言，若教會不能給予他們這些空間，便會失去了他們，長此下去，教會便沒有傳承！

         傳承不等於要延續上一代的遺產（legacy)，上一代的「英雄」事蹟大多數不能複製，例如大堂會創會牧師的牧養和治理方法在當時是有效，但二三十年後，便往往不適合新的會眾和環境，可惜不少人仍認為新的接班人要跟創會牧師有相同特質，其實這只是緬懷過去，未能適應新環境！好的傳承不是去找一個複製品，而是要有一位肯創新、破格，為教會引進新思維的接班人，將教會推前一步，懂得在這世代使人做門徒。

         這樣做當然有風險。接班人理應相對年輕，未有很多全方位牧會的經驗，而且可能不會跟隨傳統，在神學和社會議題上或會有不同取向，雖會被年輕會友接納，但較資深的長執難免有點懷疑，只是因沒有其他更好的人選才勉強接受。這種憂慮就是出於不清楚這接班人有何表現，恐怕他會帶領會眾走有别於現在的路。人就是會對未能控制的事有種莫名的恐懼，這種恐懼無疑對領袖傳承有極大的阻礙。要解決這問題，一定要消除這種憂慮，接受不確定性。對很多人來說，這不易做到，然而這是對信仰核心的考驗。

         耶穌吩咐我們不要為明天憂慮，保羅提醒我們要將一切憂慮卸給神，而雅各更指出我們不能為明天作太多計劃，這些都是很普遍的教導，那麼，為何要讓自己陷入這種恐懼和憂慮中？若在選拔過程中盡了責，在各種思量下選擇了接班人，便是放手讓神去掌管的時候。

         我們確是不能預測所有轉變的後果，但甚麼也不做並不能解決問題。轉變確實會帶來不安，然而是否對傳承有惶恐就拒絕傳承？人不能死抓著現在的崗位不放，卻可以相信神在不同時代會用不同的人來完成祂的工作。

◎呂慶雄

香港教會牧者荒的問題早已預見，部分堂會在過去回應乏力，如今後繼無人，下一步還有何選擇？無奈地看著堂會老化程度日趨嚴重、等待神蹟？還是積極革新或善後？

歷史告訴我們，堂會與機構作為地上的組織，會經歷老化、衰退，甚至在歷史中消失。服侍了一代人，是須要改變了，若跟不上改變而被淘汰也很平常。作為基督身體的教會，本來就不受形式所限，在不同文化處境教會都可用不同形式運作。教會可以現時堂會的形式運作，也可用別的形態存在。

堂會缺乏帶領者，第一個選擇便是結束或合併。我們不應把組織形式過分屬靈化，堂會組織形態的存在不是必然，更不是絕對的。初期教會先出現於會堂後在家庭，在加帕多家甚至是在地底下聚會，更不要說上世紀五、六十年代，內地信徒在家中聚會，十年文革中都沒有受訓的傳道人帶領，教會仍不斷發展。

結束堂會，會友或要各自尋找聚會地方，或被安排到同宗派或地區不同的堂會聚會，但適應需時，宜及早安排。因為缺乏教牧而合併的堂會，過去數年也有發生。當然，合併的決定要有足夠的諮詢時間，會眾的情緒是重要的考慮。

後繼無人也可以是改革時機。堂會沒有牧人，一般情況下會由資深會友或長執暫代堂主任之職，以期待有朝一日聘得合適的同工，又或是自己的會友正進修神學，期待他/她學成歸來。但更重要的考慮是如何處理即時的牧養需要。大宗派有來自其他堂會的牧者可以幫忙輪流講道或施行聖禮，若沒有這些支援，會友在基督教圈子的人脈關係又或一些福音機構可以提供短暫支援。

不少海外華人教會長期缺乏牧者，以前便是透過不同福音機構製作的影音產品，如講道錄影及專題講座錄音帶等以應燃眉之急。不過，今日環境不同了，網上資源豐富，若要短暫滿足「資訊」上的需要應不會太難。疫情下，在網上聽道、聽聖經教導、專題講座已變得平常。我認識一些信徒領袖，就是在公餘時間透過閱讀書籍、參加短期課程及尋找網上資訊而成長的。

也有一些較為成熟的、甚至已達退休年齡的信徒，可與擁有不同恩賜的信徒分擔關懷牧養的工作，如傳福音、探訪、團契分享、代禱，甚至進入社區服侍，其實這些也不一定要有傳道人帶領。

較難處理的是聖禮方面。宗教改革把天主教的七聖禮只留下洗禮及聖餐禮，今日這兩項聖禮可以如何調整，要留待神學家們討論。至於其他禮儀，是否可以簡化？特別是一些獨立教會，禮儀程序本來就是相當簡單的。

可見的未來，信徒群體的牧養工作，可能更多由信徒領袖來承擔。若是可行，還在位的牧者可以更多賦權，鼓勵信徒自主學習。牧者除了自己肩負教導的工作，也可提供其他網上資源、推薦合乎本身傳統及神學觀的講道與釋經，讓信徒透過網絡得到真理的餵養。至於其他方面的牧養工作，牧者現在就可以與會友一起同工，並鼓勵對方以創意方法進行，或許日後可以帶領相關的事奉。

心態的轉變，是面對後繼無人現實狀況的第一步。

◎呂慶雄

近來教會圈子熱烈討論的議題之一，是如何面對青少年信徒的流失。其實這問題困擾教會多年，近年加上社會運動與移民潮，教會老化的情況更為嚴重。若沒有新一代接棒，教會的未來會怎樣？

這角度的思考是圍繞自身組織的延續，但從基督教整體發展的角度看，會否有所不同？

陳喜謙牧師（下稱「謙叔」）的《在這些年間：神復興的作為與學生福音運動》（香港：教新，2015年），提到香港五、六十年代的復興浪潮，由浸信會的學生工作開始，有幾方面的啟發：

（1）復興是神在人身上的作為。復興不是數字上的增加，而是人才的誕生。謙叔的遺作記錄了大量人名，不少是日後對教會、基督教機構有舉足輕重影響力的人物，他們的信仰根基在十多歲時已開始打下，二十多歲便起來承擔，甚至開創新的事工。復興與創新，很多時是同步發生的。

（2）復興不只是呼召信徒成為傳道人或宣教士，不少被謙叔「點名」的，後來在職場上都非常成功。在專業上有好的見證之餘，也熱心投入教會事奉。其中「聖保羅七子」事件中的主角（188-197頁），當日因為熱心傳福音而被迫退學，日後有成為醫生與律師的，甚至有以商人身份推動宣教的。因此，復興不止是教會增長，而是人的生命被燃點，在不同領域中活出召命，發光發熱。

（3）教會建制可以是助力，也可以是阻力。教會建制的意思是當時已擁有教會話語權的領袖，有些願意聆聽及支持年輕人，但也有視他們為「異類」的，直接導致一些年輕信徒離開教會。離開的信徒有加入、甚至創立新教會，同時也有人開展新的福音事工。又以學生事工為例，最大阻力的不是政府學校，也不是私校，而是教會學校（203頁）。不過，建制的阻力最終也無法攔阻神親自興起的事工。

從這歷史發展的角度看，教會作為組織有所興衰，但神興起的領袖可以透過有別於現有的事工或組織，把福音使命的棒子延續下去。若組織未能適應新時代的轉變而脫節，年輕一代的離開也許是作新事的機會。

不能忽略的是，謙叔提到五、六十年代復興的歷史場景，是中國經歷接連的政治運動，不少難民湧來香港，社會並不安穩。包括謙叔本人也是從內地來港，離開了原有的社群，孤身一人在港讀書及領受神給他的召命，參與及見證了神如何興起新一代領袖的過程。而類似的故事在歷史中其實不斷發生。

當然，教會仍是要努力革新，不只是為了保留年青一代在教會，更重要的是給予空間讓他們發揮。不少能成功留住年青人的教會，並不是留住一群忠心的跟隨者，而是給予「發揮空間」，讓新一代領袖成長。

正在掙扎無人接棒的教會不妨從神國度的發展出發，重新接觸及祝福已離開的青年人，從實踐個人召命的角度鼓勵他們，也許他們的離開能為神國建立更多人和事。

◎呂慶雄

在這裡討論過不少關於領袖傳承的課題，預計的退休潮再加上近日出現的移民潮，令傳承問題變得更尖銳、更迫在眉捷，需要再從多角度探討。

交棒者無論是退休還是移民，都必須負責任地離去。這最基本是指不要留下「爛攤子」給接棒者，即留下尚未解決的問題，例如債務、人事糾紛、不切實際的承諾等等。

財務

教會的債務問題主要來自購堂、擴堂或建堂後要償還的貸款，一般來說，問題不算很大。近來的移民潮帶走了一些穩定的奉獻，對欠債的教會則會有較大的影響，快將離任的堂主任更需要與接棒人詳細討論日後的財務安排。至於宗教機構，欠債並非罕見，而在人事轉變過程中，原有的支持者有可能會離去，如何幫助接棒者建立新的支持網絡，是離任者的要務。若有幸能留下大量盈餘，又或能設立一些基金或投資原則，都可使奉獻者安心。

人事

通常未解決的人事糾紛才是更大的問題。人事問題可來自一些「老臣子」，他們可以是接棒者的良師（mentor），以他們的經驗與人脈關係輔助新人，但也可能是阻礙新人發揮的人。也有因為交棒者不想面對人事問題，如個人紀律的懲處、要開除表現未達標的員工，而抱著不作為的心態把問題留給接棒者處理。須知道華人向來講面子、重視和諧關係，若「新官」剛上場就立時向老臣子「開刀」，恐怕只會對新團隊的士氣帶來負面影響。

誠信

此外，兌現承諾是建立信任的重要一環，若交棒者尚有大量承諾未兌現，當中甚至有不少是不切實際的話，可能會令接棒者備受質疑。他若否定相關承諾，會被視為推卸責任，若用空泛言詞搪塞過去，結果是連自己的誠信都破壞了。在特別強調「異象」、「應許」的宗教群體中，離任者必須釐清甚麼是個人想望、甚麼是可實現的計劃，甚至是神給予的異象方向；更重要的是要令接棒者及新團隊都真心認同這些異象、方向。

接棒者首要任務也不是定下甚麼鴻圖大計，而是小心審視交棒者留下的人、事、傳統等，哪些要保留、哪些要放棄、哪些要改變。然而即使是再精心安排的交接過程，也難免會有些由好變壞的「攤子」需要處理，要處理得好還要有意識地、清晰地、多方位地與各方人士溝通，釐清大家的期望。

而作為一個負責任的交棒者，不能只想著自己離去後做甚麼、可以不做甚麼，而是要多為接棒者設想，要怎樣才可以幫助他/她持續或更好地發揮領導恩賜，延續神交付這教會或機構的使命。

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◎林榮樹

近日，與一位年屆58，但思想成熟、客觀、十分有智慧但又謙卑的弟兄交談，他更是執事會主席。他打算再過數年，便從工作崗位及教會的領導位置退下，好讓新人有機會上場，以新思維、新策略去領導教會。他的想法是一般人的想法，我也十分欣賞他不戀棧權位。

在社會上工作，到了退休年齡，高薪厚職的高層退下來，或可為公司帶來不少好處，但教會與社會不同，何須用同樣的思維呢？況且現代人即便已「登六」，但生理及心理上仍處於不俗的狀態，在工作上有豐富的經驗，在待人接物上有其智慧，人生亦有一定的閱歷，退下工作的火線，不正是有時間好好地去服侍主嗎？

何以要急流勇退呢？

當然，若領袖留在堂會，為的是要進行「雄霸天下」式的管理，要在堂會中指指點點，橫行天下的，就不如真的退下來好了。但若然留下來，可把自己的經驗、想法與新的領袖交流，與他們共同協作，那教會不是出現「雙贏」，能在有限的資源中有更大的作為嗎？

這有跟退休的牧者該否留在堂會一樣：他仍可牧養「老羊」，只是他所做的不再是眾人的焦點，亦不再在勤務上一馬當先，而是在這個屬靈的家，當個提點後進的前輩，令到在牧養領導上有點連續性。當然，這需要接棒的牧者有廣闊的胸襟與謙卑的態度才行。

事主何時有退休的呢？人生的使命何時有退休的呢？事主何時有退休的呢？退下事奉崗位才是教會一大損失呢！

◎呂慶雄

傳承的問題估計會繼續困擾不少香港的教會或機構（下稱「組織」），其實，不少北美、澳洲等地的基督教組織（特別是那些由香港移民建立的），隨著移民減少，早已面對這問題。在無可奈何的情況下，八十高齡的領袖重出江湖並非罕見，堂主任/總幹事長期出缺也很普遍，有些組織更由董事義務擔任總負責人，直到其終老。不少成功交棒的個案，由粵語主導變為普通話或英語主導。在這環境下，要事工能延續，改變似乎是必然的事。

我們強調的是「使命傳承」，而不是把組織永續下去。若組織完成了它的使命，又或領導人沒有意識因時制宜，便可功成身退或惟有關門。即或能成功交棒，很快又要面對下一輪的傳承關口。若已有良好傳統可跟從的，問題當然不會太大。但現時若是經過千辛萬苦才能交棒接棒的，該做些甚麼才能讓下一輪易過點？

我們必須牢記：基督教群體是以關係為先，制度為輔。不論行政系統多完善，若出現重大的人際關係因素，制度、系統都可讓步。那麼組識該行使紀律還是講愛心包容？這老掉牙的問題也許要到新天新地才有肯定的答案。不過，大體上組織都是愛心先行，紀律為輔。

在這樣的環境下談傳承後要建立的，也許就是新一代的文化。傳承不只是崗位的交接，更重要的是初創時的使命如何在新一代手上延續，且要注意權力交接是否暢順、組織文化如何更新。

上任主管若在眾人心目中是個好領袖，他/她留下來的做事風格、制度並不易改動；而原有團隊如何配合也是影響這變動的主因。因此，重整團隊與創新事工便是傳承後必要的工作。

重整團隊可有不少選擇，先是如何處理原有核心班底。聖經中所羅門王的繼任人羅波安，拒絕聽從先王謀臣的看法，卻採用自己班底的建議，最後導致國家分裂（王上十二1-19）。這事反映新領袖與舊團隊的兩個問題：（1）新領袖不聽舊臣子的進言；（2）新手上場危機意識薄弱，隨時引致大災難。

不少外國組織在領袖換班後隨即改朝換代，棄用舊臣子而安插自己人進入管理層。新領袖與新團隊大展拳腳，這本來無可厚非，但換班太快，等同放棄舊有經驗，風險自然較大。較健康的做法是，舊臣子與新領袖協議一個交接期，待新班子漸漸成熟，可讓舊臣子體面地退去，這便是真正的傳承終結。當然，這裡假設了繼任人較年輕，未來至少尚有十至十五年以上的時間領導整個組織。

事工創新也是一個過程。推陳出新並不能一蹴而就，一帆風順基本上是不存在的。以新的形式與方法來延續古老的使命，有時最難界定的是：甚麼是不能改動的優良傳統？甚麼是不合時宜的陳舊做法？這些問題沒有標準答案，卻不能忽略計算箇中的風險。羅波安施政，沒有計算或看到的就是人民對多年被奴役累積下來的不滿，改變的契機是停止工程，可是他卻不聽民意，反其道而行。

上文提到基督教群體多以關係為先，所以改革也必須注意人際關係的因素。大抵不少組織內的成員都預計了新人事新作風的出現，縱然新領袖要放棄舊有制度文化與人事，如何讓這些舊人舊事能感到被尊重、能體面地離去，是接棒後的大事。

◎呂慶雄

我們在2012年提出近幾年是香港教會的退休潮，這兩年，堂會與機構（以下稱「組織」）陸續針對接班需要作出不同的方案或策略調整。筆者相信，經過這幾年「密集」的人才荒後，組織的領袖應學會交棒與接棒的長期部署，並已從經驗中學習，把這寶貴的功課建立為恆常的人才預備系統。

本文嘗試為這幾年這些「組織」作一小結，稍後再提出未來幾年的需要。

過去六年，成功交棒的組織有幾個共通現象：

組織早已有預備，主管同工正式退休前至少五年已開始具體部署，包括向各持份者表示以五年為限，期間要物識、甄選、訓練接班人，以及先對內，後向外宣佈相關決定及時間表。期間，主管逐步引退，讓接班人一步一步走到台前。若接班人在期間得到團隊其他成員支持，經過適應期便可全面接任。

按這些退下來的主管分享，他們退休前十年已開始部署，留意內部有沒有具備潛質的人才，找到後便開始培訓。他們若沒有「太上皇」、「太后」的不放權心態，便堅決只作一人的教練或顧問，其他人向他/她提及組織的事，他/她一概不回應，只回應接班人的提問。他們也有選擇轉到相關組織服侍的，既能延續事工及其影響力，又不影響接班人的發揮。

傳承不一定因為退休，有些組織想有新發展或突破，而年資長的主管願意配合，主動退下來。在這種情況，傳承的過程往往較為順利，主要原因在於異象方向清晰。退下來的知道個人發展方向，沒有苦毒；接班者也知道有新的挑戰在前面，而舊有的支援並未退減。這種交接是發展性的，能帶來更大動力去克服困難。

有些組織在傳承的過程中並不順利，便從內部提升一位同工，作為過渡性的安排，通常在其職銜前會加上「代」、「暫代」、「署理」等稱謂。這可以是接班的過程之一，也可以是暫時的安排，待他日能找到「真命天子」時便退任。

從外面請來「空降」接棒的也有，但不算多。這種「空降」式的接班，成功率相對地低。較常見的做法，是先請「空降」的接班人作副手，若這副手未能在方向、團隊文化及做事方式等彼此協調，有機會不歡而散。

未能成功傳承的原因也不少：

部分堂主任明白問題所在，但礙於堂會工作太忙或未能與長執取得共識，未有視解決傳承問題為首要工作。又或許，牧者長執心態上仍期望「船到橋頭自然直」，堂主任退休後神會預備繼任人的。

更多組織面對的就是人才荒，特別是十人以下的小機構、百人以下的小堂會，內部找不到合適人選，而外面合適的人才又早被鎖定或不會離開現時的崗位。

不願退的情況也有出現。主管到了一定年紀仍不願退，認為沒此必要，甚至說事奉是一生的事，根本沒有退休這回事。同時，組織內不想主管退的成員也有不少，這些主管可能是組織的創辦人，成員樂於接受他/她的帶領。就算他/她到了七、八十歲，是時候退下來，仍有為數不少的支持者認為他/她至少應擔當「精神領袖」的角色，事無大小都要得他/她肯首，這就不止是精神領袖那麼簡單。

從以上所見，傳承的成敗與組織有否長遠規劃有關，而這規劃需靠主管，即堂主任或機構總幹事提出。也跟組織的文化及團隊成員有關，若主要成員沒有達成共識，傳承問題只會一拖再拖。