回應傳承問題的短期策略

◎呂慶雄

最近大使命中心宣佈於2017年六月光榮結束,並把部份事工轉交給其他機構繼續服侍。機構作這決定的其中一個原因,找不到接班人。機構可以「光榮結束」,教會可以嗎?

過去聽過一些回應:教會是神的家,在地上為主作見證,不能關門。若真的不能關門,為何不去努力「經營」及部署接班人?相信靠神的恩典及人的努力,薪火總能夠相傳吧!沒有掌門人,關門是很自然的結果。

這裡得澄清,我相信教會是不會關門的,因教會是基督的身體,由所有認信者所組成的。但作為社會組織的地方「堂會」,是可以關門的。堂會關門並不代表教會不再存在。

教會需要以堂會的方式存在,並且在這時代發揮應有的價值及影響力。領袖傳承問題就是其中一個延續影響力的關鍵。之前的討論提過機構組織的領導班子最理想是由內部培訓及提升,而堂會也應由門訓開始建立領袖傳承系統。但若過去沒有這意識,現在接班的需要又逼在眉睫,可以參考以下四個方案,他們同時適用於堂會與機構。

一.推遲退休年齡

若領導團隊的成員,包括堂主任、機構總幹事或部門主管,已屆法定退休年齡,可考慮修改章程,在雙方同意下轉為逐年續約的方式,直至找到接班人。這不是甚麼新的方法,但過去多數是基於沒有接班人,在無可奈何情況下勉強撐下去。但也可以是積極的選擇,推遲退休是換取時間進行內部改革,以達到更理想效果。

二.招聘外來同工

另一個換取更多時間進行改革的方法是從外招聘同工成為主管。但在這聘請的過程中,我們需要接受一個現實,外來又即時適合的帶領者,成功機率甚低。一則因為好同工不易轉工場。二則大多數人對堂主任有很高要求,乎合這要求者的年齡與年資也相應地高。況且,若沒有改革計劃跟隨,聘請外來同工並不能長遠解決傳承問題。

三.堂會合拼

若同工突然離職,也未能聘請新的堂主任,類似背景及地區相近的堂會可考慮合拼。這涉及堂會的宗派背景、異象使命、地理位置、人數規模及管理團隊取態等。通常是100甚至50人以下的小型堂會才會考慮。

四.改變共治模式

以上三種方案都已經有教會或機構試行,有成功也有不太成功的。而第四種則涉及宗派的牧養與管治理念的改變。共治模式暫時並沒有一個劃一的模型,反而是團隊領導理念的運作實踐。教會從只有一位堂主任作所有決定,改變為團隊帶領,成員在具體分工下彼此配搭,共同領導。當然,團隊領導也需要一位主要的領導人,他/她可以稱為堂主任,但主要的功能是召集人,主要職能是溝通。

只有一位領袖,即堂主任或執事會主席帶領教會只是其中一種管治模式。使徒行傳內看到的耶穌撒冷教會沒有明顯及唯一的「話事人」,而保羅離開以弗所,把教會交託給以弗所的長老,人數也不止一人(徒廿17-38)

而近年以門訓系統完善為人熟悉的新加坡聖約播道會便是以雙主任牧師在清晰分工下共同帶領,除了他們二人外還成立了「主任牧師團隊」,成員由四位牧者及兩位長老組成。可以說,共治是有現成例子可以參考的。

在傳統定義的堂主任暫時出缺情況下,由傳道同工、長老或資深執事組成共治小組,基本可維持教會運作,進一步更可著手改革教會管理模式,培育新一代領袖。

我們總不能代代相傳只以應急的方式處理領袖傳承的問題。每一種方案總有利與幣,但最大的問題不在於方案,而在於人。有關的持份者以甚麼胸襟與勇氣來回應當前需要,才是解決問題的關鍵。

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堂會同工與人力資源規劃(二)

◎呂慶雄

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(二)處理衝突:

另一方面,教會內不時也有同工與同工之間、會友與同工之間的衝突。會友之間的衝突可以由教牧同工處理,堂主任以外的同工問題,也可以由堂主任直接處理。畢竟在行政上堂主任是總負責人,帶領包括其他傳道及行政同工完成指定責任。遇有不願辭退下屬的堂主任,想借執事會成為刑具,除掉他/她的下屬,是不負責任的行為。人事小組在這情況下的角色,是協調與輔導,但針對的是堂主任。

除了協助處理這類衝突外,堂會會眾或許會對教牧的表現有所微言。教會領袖不應讓是非廣泛流傳,但也不應禁制異議。有些教會的同工,講道內容被視為離地、不食人間煙火,甚至行事為人被視為一言堂,原因是沒有合宜地接收不同意見。對教牧的意見也許包括講道內容、帶領聚會的方式、方向發展策略等。若意見不太尖銳,同工給人的印象是願意聆聽的話,小組可以不介入。除此以外的其他情況,若由一擁有公信力的小組來跟進,接收會眾的意見或投訴,並按情況合宜地回應,教牧與會眾的距離可以拉近。

教會的特性是人與人的關係很深入,不少教牧與長執已認識與合作多年,容易讓人感到容易徇私而不會認真處理衝突或犯錯的同工。因著關係而失去客觀公正的可能性非常高,只有透過定期輪換人事小組的成員,又或定下邀請外來顧問牧者提供意見的機制,也許能提升這類人事制度的公信力。

(三)持續發展:

以上兩點好像較為負面來看人事小組的作用,這是事實。我們常說教會是蒙恩罪人聚集的地方,我們強調蒙恩,也得著墨於防範罪性。過去不少人事問題帶來本可避免的破壞,是因為太信任人性。除此以外,教會也忽略了以建立領袖作為目標的培訓計劃。不錯,也許教會有不少培訓信徒的課程,對於教會同工,或擁有潛質成為教會同工(不一定是傳道人)的培訓計劃又如何?

不要以為只有大公司/機構/教會才有資源投資在員工培訓,問題也許不是多少資源,而是有沒有意識到員工是機構最重要的資產,教牧及其他非牧職同工也是重要資產,也需要被培育,這是各類組織能持續發展的基本要求。聖靈的工作是肯定的,神的心意也是必要的,但人的努力也是不可或缺的。

教會同工的進修計劃如何?除了在聖經、神學方面的進深學習,靈性培育、退修與屬靈操練也需要投入資源。策略計劃、管理與領導技巧、團隊建立等,不懂就是不懂。此外,對這城市的認識,甚至對作為教會領袖的身份與角色都需要花時間與資源學習。第(一)點所提的評核結果,也許會帶出學習計劃。若沒有對持續習的支持,但同時又要求同工與時並進,是否有點不太合理,甚至不義?

而行政同工、福音幹事等職位,同樣需要持續學習。我曾應邀為一些機構進行員工團隊的培訓,其中一所特殊學校連校工及校巴司機也參與相關的課堂。這令我非常感動,這安排反映了校方重視每一位員工。在課堂中,我看到最興奮的其實就是這些基層員工,他們感到被重視,自然會多走一步、更用心、更多投入機構的工作。教會也一樣,今日不是「事奉心志」四個字就可等如無限推動力,同工需要被尊重、被重視。不止是口頭上,還有從合適的制度中反映。

之前討論過以師徒關係的方式培育未來領袖,由門訓到領袖,其實也是人力資源策劃的一部份。整全的訓練,應由初信栽培開始,在過程發掘潛在的各類事工人才,繼而主動提供或轉介相關的訓練,像金字塔式的提升人才,長遠解決人才荒。

我們總不能不斷問領袖從何而來,同時卻坐著不動。過去缺乏培育領袖意識,做成了今日的領袖荒,繼而出現傳承問題。要解決領袖荒,必須有長、中、短期策略。長期策略是要改變機構文化,短期除了延遲退休年齡外便是靠外來專家協助提升現有員工。中期,則可考慮從人事制度入手。

堂會同工與人力資源規劃(一)

◎呂慶雄

梯子與天空「教會有栽培門徒的土壤但卻沒有培訓領袖的動力。」你同意這句話嗎?教會需要加強人力資源的規劃,以面對傳承及建立師徒關係文化的需要。這規劃是針對教會同工,但卻由門徒訓練開始。

這裡不用詳細討論門徒訓練是甚麼,這是教會的大使命所在,就算教會甚麼事工都不推行,門訓也是不能不做的。但訓練門徒,最終要他們承擔甚麼?訓練更多的門徒,對!但若他/她沒有訓練與教導別人的恩賜與能力,又可以做甚麼?若我們認同屬靈領袖是主動影響別人屬靈生命的人,他們要以成為主的門徒為開端,繼而發揮所長,在最合適的崗位發揮最大的影響力。有人在教會小組內、職場環境發揮影響力,也有人日後成為堂會長執,甚至教會同工。

理想的傳承工作,由門訓開始「揀卒」。門訓–神學訓練–教會同工這事奉成長之路,多沒爭議,但成為同工之後呢?上個月在這裡提到〈教會實習生〉,同工加入了,需要繼續學習,繼續成長。培養員工是人力資源規劃的工作,神學院似乎沒有教。

教會如何善用人力資源部?問這問題之前,是假設了教會有人力資源部,你知我知,這只是假設。若教會人數少,只有一位牧者或多一位幹事,以簡單架構運作,甚至以家族式的帶領和管理也並不罕見。其實,就算只有兩位同工也需要有專責的執事負責處理人事問題,不要等到需要聘請同工時才成立短期的聘牧小組。

人事小組或人力資源部,應由堂主任及具人事管理經驗的信徒代表組成,成員多少視乎堂會會友人與同工人數。基本功能應包括:

(一)評核與辭退:

一般公司機構都對員工有工作表現的評核,為何教會沒有?評核教牧同工的表現是大不敬?世俗?反對的也許更多是建基於傳統而不是信仰因素。若有人追蹤教會管理模式的發展歷史,可能早已發現「家長式領導」(paternalistic leadership)為過去的主流。「家長式領導」在這裡沒有貶意,是以理想家庭/族形態作帶領的模式。教會強調關係,而慈愛的大家長以長輩關愛後輩的方式來照顧會友,強調的是教導他們成長。家長所做的一切都是為了子女好,都出於愛心又怎可以評核?因此,這裡強調的是愛與關係而不是紀律,教會不應講人事制度與紀律,從不辭退不稱職的員工,因為這是不屬靈、沒有愛心的行為。

不過,今日不少堂會已漸漸放棄這種思維,但卻未敢以人力資源小組,或改以年終評核的方式為員工的工作表現作年檢。我們以為這類年檢會成為破壞關係的導火線。事實上,若運用得宜,這類小組可以成為同工的正面鼓勵:做得好應要正面及具體的讚賞,讓他們可以得到認同而更努力;做得不好也要正面及積極的分享,讓他們可以對準目標學習改進,甚至轉換工作重點。年檢也可以及處理積存的怨氣,形成流言與是非之前,正面疏導。

再說,辭退同工可以是積極的。不適合的人在不適合的崗位工作,又或與既有的工作文化不協調,都是災難。離開也許是減低進一步磨損靈性、破壞關係的最好選擇。而人事小組正是要發揮客觀評核的功能,定期調整各方的期望,讓教會也有健康的職場文化。

下周再談另外兩點。

大有大做,小有小做

◎呂慶雄与电视会议室

人力資源(HR)與領袖培育有何關係?不少討論「組織領導學」(organizational leadership)的著作都有提到培育領袖要從招聘開始,選對人然後配對適合的崗位是成功的第一步。

除了選對人,配對正確崗位外,人力資源部門也是扶助領導者成為「轉化型領袖」(transformational leader)的關鍵單位。「轉化型領袖」所重視的,是在領導過程中提升跟隨者的能力與個人特質,提升員工的前進動力,除了做好份內事之外,還可能會多走一步,力求上進。(相關文章:轉化與領袖的持續學習

然而,不少公司人力資源部門的工作,卻只履行了是基本的責任:人事記錄存檔、按時出糧、按人事條例嚴格執法等等。在員工眼中,這人事主管是老闆的一把刀,專門向不合上級心意的員工開刀。較進取的,是掌握員工(及老闆)需要,爭取外面資源提供員工培訓,力求員工的工作表現得到提升,從而提高公司的盈利與形象。

不少較大型機構在年度計劃中早已預留員工培訓預算。曾有統計指出美國公司在2013年花在每一位員工培訓的金額是$1208美元,一年平均約有31.5小時接受在職培訓。而人數少於500人的機構,所花的金額更多,平均為每人$1888美元,一年接受36小時的培訓(詳看這裡)。有關報告認為,因為重視員工培訓是能夠持續發展的必要元素,這些大型公司正朝向更健康方向發展。

除了培訓預算外,培訓內容其實更能反映這些公司的價值取向。以上所列出的數據,主要是推薦員工參與外界舉辦的課程,或聘請外來講員的費用,而內容一般多針對工作技巧與能力的提升。有部份機構主管能擁有像當年通用電器總栽傑克.韋爾奇(Jack Welch)培育領袖的遠見,把各級領袖的訓練列為人力資源的重點工作內,成為機構的恆常運作的必要部份,持續穩定地為機構提供領袖人才。

不少人認為大公司或機構擁有較多資源,能投放於員工訓練的資源一定比中小型機構多。是的,大公司能投入的資源較多,但大有大做,小有小做,一點資源也不放在員工培育身上,這機構以後都只會是中小型機構,不會發展。也許以家族或家長式帶領最為有效,這一代過去便讓這公司或機構成為歷史吧。

但是,箴言有句話說:「無智謀,民就敗落;謀士多,就必得勝。」另一翻譯這樣說:「缺乏有智慧的領袖,國家必然衰亡;擁有眾多的謀士,百姓定能安居。」(箴十一14)

不培育,便不會有智慧的領袖,而培育領袖不一定需要大量的資源。外判式的訓練或許可以在一定程度上滿足需要,而師徒關係式的訓練更可以是中小型機構最強而有效的領袖傳承方式。相對來說,師徒關係重視的是領袖的個人素質,並以此成為跟隨者的榜樣,引導被選上的跟隨者成為接班人,一步一步的學習成長。時代在變,老闆的經驗當然重要,但也不一定能應付新興的機會,負責人力資源的員工就在此時配合發展的需要,為未來的掌舵人物色所需的培訓或人才,成為師傅的助手,協力扶掖後進。

而教會又如何?這留待下周再討論。

領導箴言(十六)

牧會實習生?

◎呂慶雄

跟我来

師徒關係也許是目前最能表達Mentoring意思的中文字詞。基督教傳統中師徒關係的典範,首推耶穌和祂的門徒。在一起生活的三年裡,他們一同起居飲食,周遊各城各鄉,寓生活於教學。在這過程耶穌經常就地取材,教導門徒天國的真理,事奉的應有態度與方法,重點在於價值觀的改造,而不是只傳授知識。信徒群體與社會在耶穌時代是無牆的,但可惜今日信仰群體應有的活動與影響力卻被埋在四牆之內。

批評教會的文章很多,本文的重點是抛出可能出路的建議,拾回重視人多於事工的教會本質。目前普遍堂會對新同工有試用期的制度,但認真的實習生制度才是理想的配對。

不止一次,我聽到同學說神學院功課很忙,牧者說畢業生所學的未能回應今日教會需要,於是便埋怨神學院的訓練未能滿足教會的需要。是的,這是理所當然的。三、四年的訓練,單要掌握基本聖經及神學科的知識就已透不過氣,到了畢業的一天也只能說學了皮毛。實用神學更需要多年操練與經驗來承托才慢慢成熟,以致能應付複雜多變的教會牧養實況。對於新入職同工來說,牧會是新的經驗,雖說可能已返教會多年,但身份的轉變帶來新的期望。面對這看似熟悉但又陌生的「職場」環境,四牆之內的需要足以讓同工透不過氣,新同工又如何帶領教會面向社會發揮應有的影響力?

改變現狀,除了恩典,便是事奉年資累積下來的經驗,以及導師的同行。

不少在歷史留名的偉人,都有生命師傅在成長過程中教導及提供指引。

曾與我到訪土耳其的,必定聽過士每拿教會的主教坡里甲(Polycarpus 69-155),他是著名的殉道者,堅持信仰而活活被火燒死。堅守信仰並不是突然出現的信心,而是經年累月的屬靈操練,而坡里甲的導師就是使徒約翰。

另一位著名的教父亞他那修(Athanasius 298-373)。我們或許會聽過亞他那修信經,以及他如何在埃及的亞歷山大城與亞流主義對抗。同樣,堅定不移的護教辯論總會有挫敗與孤單之時,而他的師傅是被稱為修道主義的始創者,沙漠教會聖安東尼。

政治人物方面,印度聖雄甘地(Gandhi 1869-1948)也有前國大黨主席郭克雷(G. Krishna Gokhale)的指導與提攜。我們這一代較為熟悉的佈道家葛培理(Billy Graham 1918-) ,則有雷利(William B. Riley)在他年輕時推薦他接任西北學院的院長,從而開始了他在領導及佈道的事工。

以上只是即時想到的人物,只要你多留意,你會發現近乎每一位對別人及社會產生長遠影響力的領袖,在成長過程必定有至少一位生命師傅在伴隨引導。教會強調生命的建立,而關鍵在於同工的生命如何發揮屬靈的影響力,誰來為這些同工負責?以Mentoring為本的實習生制度,會否是一個長遠可行的出路?

「導師關係是一種關係經驗,一個人可以藉由這種關係分享神所賜的資源,授與另一人能力。這些資源的範圍很廣,而導師關係是一個使人們能夠發揮潛能的正面動力。」

由神學教育入手,把實踐神學的學習,延伸至進入牧會的「職場」環境中,由神學院老師與堂主任協調配合,是否可以為新同工創造另一持續成長的空間?不少的專業都有trainee的制度,牧會是否也可以有類似的制度,透過導師同行,培育至為關鍵的屬靈影響力?

(註一):保羅史丹利、羅伯柯林敦,《生命影響生命》(台中:倍加出版社,2010, 頁6)

Mentoring到底是甚麼?

◎呂慶雄

一个萌芽母老虎

Mentoring很難找個全面合宜的中文翻譯,不如先看看這個字詞概念的來源及應用,再看其定義。

Mentoring本義來自希臘神話《荷馬史詩》內《奧德賽》的故事主人翁奧德修斯(Odysseus)的故事。奧德修斯就是後來被拍成電影《木馬屠城記》故事的主角。話說奧德修斯離開家鄉攻打特洛伊城(Troy)之前,把兒子忒勒瑪科斯(Telemachus)交託給他的好友Mentor教導及照顧。奧德修斯出國攻打特洛伊城花了十年,回程時的兇險旅程又花了十年,就在這二十年間忒勒瑪科斯得到Mentor的指導,後來更藉Mentor(有說是雅典娜化身為Mentor)的幫助,成功與父親一起解決困難而一家團聚。

後來mentoring便應用於「師徒關係」—即一個有較有經驗的前輩教導及陪伴後進完成使命。今日在google鍵入mentoring一字,不到一分鐘便出現五千多萬條關於mentoring的信息,這個字詞廣泛地被應用到職場及教育處境。職場處境,就是「跟師傅」、「以老帶新」等的建立新人方式。不少行業需要理論與實踐兼備,在校學了理論,進入職場便需要有經驗的前輩「邊做邊教」。而在教育範疇則多以學長輔導學弟妹為主,幫助他們在學業甚至未來進入職場作好準備。

由於應用廣泛,定義也變得模糊。最容易混為一談的,是「教練」(coaching)。特別是應用在職場上,那些幫助青年人找尋理想職業的「生涯規劃」,幫助一間公司進行改革的「企業教練」等有時都被冠上mentor的身份。教練(coach)與師傅(mastor/mentor)二詞與概念交差應用也是常見的事。

在職場的應用中,哈佛商學院有清楚的定義可作參考:「教練」(coaching)是上司為下屬提供工作技能與知識的訓練,也針對價值觀及品格行為有所要求,目的就是讓員工可以投入及參與公司組織的目標使命。而「師徒關係」(mentoring)是指導他人在個人及專業成長上進深學習,為對方提供建議、資訊與機會,甚至個人經驗作參考。(註一)

二者最大分別在於,前者(coaching)是一短期性,以完成機構/公司的目標作大前提,本質上是功能性的。後者(mentoring)則是長期性,以個人成長為大前提,本質上是關係性的。

由這定義作起步,我們如何應用在建立基督徒領袖的範圍?有必要性嗎?

 

 

註一:Harvard Business Review, Coaching and Mentoring: How to develop top talent and achieve stronger performance (Boston: Harvard Business School Press, 2004), pp. xi, 76.

再談「傳承」文化

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◎呂慶雄

最近與友人談到教會及機構的傳承問題,友人問我在領袖傳承這題目上,有沒有為教會或機構提供較全面的訓練。如我數年前提及,現在是華人教會第三波的交棒接棒潮,早前沒有意識,如今交棒期迫在眉捷,但接棒者還未「現身」,如何是好?

我的回應是:有,但很難。第一是提出這需求的不多,因為華人教會與機構過去都不多思考這問題,人走了便另聘賢人吧,反正神必預備。第二是時間不多,無法做全套,因交捧接捧是一個歷時數年的過程,今日到了交捧年紀才提出,沒有預備人才的時間。

理想的交棒,是交給「自己人」,而不是交給剛透過招聘回來的「外人」。2003年《福布斯》發表了一份報告,提出86%公司的CEO都是內部提升的,當時在位CEO的年資,有51%達20年。這與我們過去曾討論過的理想傳承文化相同,即由內部提升較外聘領導同工,在文化延續、團隊士氣等方面發展都較為理想。可見健康的傳承需要計劃、部署、訓練及教育的。

而到了2015年,在《財》500強的研究中,內部提升的CEO比例下降至66%,而年齡中位數是55歲,平均在該構構任職12.8年。這與《福布斯》的調查基數及對象不一樣,也難以比較,但也反映了表現優秀的機構,由內部提升資深的主管為掌舵人仍是主流。

至於年紀問題,要看機構的本質是甚麼。跨國大企業或一些老牌機構,持份者太多,對領袖的要求嚴格,年資、經驗、學歷、往績通通需要亮麗表現。能達此要求者,年紀已不輕。但若需要創新,年輕是必然的優勢,年齡與創新是直接掛勾的。Facebook與Google都是由二十出頭的年輕人創辦,已是年輕創意的「經典」。今日教會與機構中,事工創新方面敢作敢為又成功的個案有多少?也許我們只能回到上世紀才找到好例子。箴言其實早有提示:

強壯是青年的榮耀;白髮為老人的尊榮。(箴廿29)

年輕與年長的各有所長,對機構同樣有供獻。年輕的有創意與衝勁,敢於嘗試。年長的經驗豐富,智謀與人脈都是年輕人的助力。健康機構需要以老帶新,同時又放手給接班人作新的嘗試。

因此,長遠來說,交棒給40至45歲之間的「年輕人」對教會與機構的發展來說會較為健康。也許會憂慮這年齡層的領袖經驗不足,但經驗的累積是一個無止境的過程,不堅持持續學習、沒有反思能力,大概也不會長進,再多幾年的經驗也是徒然。只要對改變持開放態度,又已有一定的前線及管理經驗,按道理應已有一定的「本錢」持續成長。只要繼續整合經驗,便能在領導崗位上推陳出新。

相反,除非繼承者非常順利承接上一代的領導團隊,延續機構文化同時又能創新,否則,由「入伍」(即年過50)者接棒,到他在帶領崗位上得心應手,機構可能已經過3-5年,或更長時間的震動。交棒接棒需時,剛建立的團隊或系統還未發揮應有的成效便要經歷另一次人事變動,一切推倒從來,對人對機構都不是好事。

未來5年有大量的教牧與機構領袖退休,若短期內未有合適接班人,即時可做的便是推遲退休年齡,以及成立過渡期的管理小組。管理小組除了物識及培育接班人外,還需建立傳承文化。這傳承文化就是每一代接班人都需要有「交捧意識」。這應是機構文化的一部份,包括現時在位的領袖、董事及高級的主管同工同有這意識才能推行。

畢竟,交棒與接棒的訓練,並不是運動場上的接力賽訓練,多練幾次便有密契。而是整個機構的管理文化,甚至架構的更新。對教會來說,是由門訓開始作改革。對機構來說,就是由招聘開始注入傳承文化。

領導箴言(十五)