上司,你知道下屬的感受嗎 ?

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羊牧

 

有謂領導者也要是一個好的跟隨者 ( follower ), 才可以成為一個好的領袖。我未必完全體會這道理,如西方跟隨學( followership )的研究仍處於初步階段[1]。但無可置疑,做領袖的要懂得體會下屬、同工的感受,不然便自招麻煩,立於危牆之下!內子常常提醒我:「你常常站在領導的崗位,你沒有體恤下屬的處境與感受!」你又如何呢?

一次與一位專業人士交談,他是一位博士,為人極之友善,態度很好,對人對事都關心,是一位「好」人。但一論到他的上司,他的情緒立時明顯可見。他說他的上司喜歡爭辯[2]。在公開場合,他不理會對方是什麼身份,都會爭辯而且必須辯勝。唯一叫他閉口的方法就是不作回應,默不作聲,任由他自白到自覺無趣而停口不再說下去。與這位上司談話,是件痛苦的事。他甚至用「憤怒」來形容與上司的相處,並表示希望早日離職,轉換上司。

我體會一個不知下屬感受的上司是何等愚蠢,一個自以為聰明的上司是何等愚昧,一個令下屬被矮化、被「愚」化的上司是何等的不智!因為他不懂不知下屬的感受!

另一邊廂,若然我們遇上這樣滿是霸氣的上司/牧師又如何 ? 有時牧師更可怕,因為他可能以為自己擁有從神來的真理,滿以為自己屬靈。請不要因自己的牧師位份,而以為自己必然比其他同工長執屬靈,實在沒有理由因著位份而有如此感受,屬靈不是由此而生的!而自以為如此的更是愚笨。

或許上司的堅持是基於面子,下屬尊重順服上司/領導人/牧師是應該的。這不是愚忠,而是效忠順服。舉例說:上司認為要如何做,下屬可表示願意合作甚至改變原先計劃去附從。這或許會釋放 (liberate) 了他,解開了他的堅持,因你的謙恭謙讓釋出善意,反而令他不必因好勝而堅持自己的看法。

我又想起主耶穌這位至偉大的僕人領袖所言 : 我心裏柔和謙卑 ( 太 11:27 ) ,保羅又承接為「彼此順服」的常規。在二千年前這是革命性的,但卻是超時空、超地域,放之四海而皆準的真理。不知一些奉主名的教會/機構/神學院,在這方面可有積極奉行主的教導嗎?

 

 

[1]  Followership 的學者Robert E.Kelley 在The All of Followership(2008)一書中稱: “The field of followership is still in its infancy ” (中譯:仍是雛型,直譯:嬰孩階段)

[2]  喜歡爭辯的上司,當然可能是其位置使然,亦可能是其肉體 (所謂輸打贏要或唔輸得 ),亦可能是兩者皆有。但從性格學分析,這些很可能是理性強的人,事事講求準確,當他們覺得別人不準確時就馬上有衝動去矯正,他們不意會到別人(特別是感性的 )可能對被公開即時糾正而感到尷尬。他們不敏銳於他人的感受,甚至認為他人不應有這樣的感受。他們滿意於自己的談話風格,再加上其領袖的角色,其他人不敢提醒他們,以致好爭辯的缺點繼續成為他們的絆腳石。

領導處理衝突的技巧

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除了要帶領人積極地事奉之外,教會的領導也不時要應付人際間的矛盾和衝突,特別是同工之間和與長執的衝突。若是弟兄姊妹間有衝突,教牧擔任調解的角色,作和事佬是比較容易,但當自己是衝突的主角時,便很難處理。

一般來說,解決問題時一定要問,這個問題的成因是什麼和是否可以或需要去解決。有些問題是外來的因素誘發的,而這些因素可能較難預測或不能避免(如天氣和經濟的急速變化、交通意外等) ,從這方面而來的問題和衝突有可能是不能解決的,只好做善後工作。同時在成因方面,亦可分是人為的,還是組織的,二者都有可改變和不能改變兩種可能。若是由於工作分配不清楚和不平均,則可以在組織的層面下工夫解決矛盾,同樣道理,若是出於不明白、資訊不流通而有的誤解,則是可以改變的。相反地,若是結構造成競爭的話,而這種競爭是必要的,則衝突必然會出現,可幸的是教會內不太可能有結構上的競爭,所以大部分的衝突都是應該可以減少,甚至避免的。

客觀地分辨衝突的來源便是領導處理衝突時的第一種技巧,明白了成因才能思考如何去解決。左右客觀分析的重要障礙是人的情緒。人無可避免地受情緒所影響,特別是當事人,更難抽離,但正因為此,領導更須操練情緒智商(EQ) ,控制情緒反應,以免衝突惡化。

有說解決衝突是可採取逃避和抗爭(flight and fight)二方法,意即故意避開,不去應付衝突,又或積極面對,要去解決矛盾。雖積極總比消極好,但要知道衝突是雙方面的,不一定事事可以依自己的意願來解決,最終的解決方案也不一定是對自己有益處的。所以解決衝突的方法中,可以多考慮妥協和合作(compromise and collaborate) 這兩個可能性。有人認為妥協對雙方都不是好的,大家都要放棄部分利益,只是中間落墨,未能達到理想地步,若大家肯合作,共同尋找最大利益,達到雙贏局面,不是更好嗎?對!若大家願意衷誠合作,則這是最佳方案,但這可能太理想了。現實地看,一人走一步也不是太壞,而且是較易達到雙方都可接受的結果,妥協也不一定等同不合作,只是沒有辦法達致完全雙贏而已。

從使徒行傳第六章的個案,我們也可學習在教會內如何處理衝突。事緣說希臘話的寡婦在日常的供給上被忽略了,因此有部分會眾發怨言。成因是什麼呢?衝突是在可解決的範圍內嗎?使徒知道會眾內有矛盾時,便針對「被忽略」這事情來處理,不是去責罵抱怨的人,要他們讓步,也沒有期望他們接納教會因擴展太快而應該付出多些忍耐和愛心,反之使徒在教會內界定各人的角色和工作,減少含混,在架構上積極地解決這矛盾。被忽略的一方,亦只是被人知悉後,由其他人代吐苦水,沒有作激烈的衝擊抗議行動。

今天,領導人須明白自己能力有限,針對事情的根源,不情緒用事,採用集體商議,讓有適當恩賜的人去負責該項事工,以消弭衝突,也許這些都是我們今天要學習的技巧。

 

劉忠明

領導的人際技巧

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領導有何招式可用,真是恆河沙數,不能盡錄,要看面對什麼問題,在什麼處境,才可以說出應該利用哪類領導技巧。領導技巧有數個主要的範疇,一是領導別人,二是領導自己,最後是領導群體,在教會,牧者和領導常常遇見的問題一般都是較頭痛的,不易拆解。

要有效地領導別人,便要講求一些人際技巧,例如領導要有能力和技巧讓人願意在團隊內工作,大家在工作上有清晰坦誠的溝通,同時又能融洽和諧相處,減少衝突。這些都是領導人應該擁有最基本的人際技巧。

首先,要使別人願意工作,特別是自發地貢獻所長,是在乎有多少激勵(motivation) ,有了激勵,才有人願意事奉。激勵不是只有企業界看重的,同時也不要視金錢獎勵是唯一的激勵方法,人是可以追求有形無形不同的東西,這是價值觀的問題。教會內若各領導都能着重激勵的技巧,而不處處假設會眾都會主動委身事奉的話,則教會的領導力必然會加強。

若你理解激勵為如何給與報酬的話,又或認為教會內的激勵是講心,講委身的話,這是對了一半。沒錯,激勵是看重報酬,同時「心」也很重要,但要明白,這些只是激勵過程的一部分!激勵技巧最核心的是掌握人的需要!成功的市場營銷是在乎是否明白消費者的需要,教會內要鼓勵同工和會眾去事奉,首先最重要的便是去明白他們的需要!事奉的行動是在乎動機,而動機往往是由於要滿足某種需要而產生,故第一步便是讓同工和會眾知道他們自己的需要。當大家都明白需要是什麼時,教會便可針對他們的需要來給予事奉的機會,而且要確定事奉的過程中或事奉過後,他們是會得到某種回報來滿足需要。這些回報,可以是人的稱讚,可以是完成使命時的滿足感,也可以是過程中得到的團契、培訓、和安慰。若能這樣做,便是較全面的掌握激勵技巧。

舉個例子,在教會推廣短宣時,大家很多時都强調工場上的需要,認為大家看到遠方未得之民的呼聲時,我們便受感動,願意拿時間出來去短宣,而少人關注弟兄姊妹的期望和心態,這便是領導缺乏對會眾需要的認識。與別人同工時也有這種情況,領導將某種重要的事工活動拿出來,如讀經營、禱告週等,期望大家都會認同和投身下去,殊不知大家可能對負責推動讀經和禱告沒有興趣,這並不等同他們認為讀經和禱告不重要,只是這些不是現在能滿足他們需要的事工,他們可能對傳福音更有負擔,推動跟傳道有關的事工才能滿足他們的需要!

若要激勵成功,便要對症下藥,依據對象的需要來行事。面對不起勁的同工和會眾,可以嘗試回答以下這些問題:

  1. 同工和會眾本身對教會和在教會事奉有多深的理解?
  2. 他們對現在這特定的事工又有什麼看法?
  3. 他們明白自己的需要嗎?又或清楚自己的召命嗎?
  4. 領導有沒有幫助他們去辨識這些需要?
  5. 領導有沒有刻意去營造全民皆要事奉的氣氛呢?
  6. 事奉的過程中,我們能給與同工和會眾什麼的回報,而這些是他們所期望得到的?

領導別人時,若能先看一看以上的清單,看重激勵的方法,運用智慧來設計事工和活動的過程和回報,必能增加會眾參與的意欲。

 

劉忠明