領導秘笈

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武俠小說中常常有武功秘笈,往往是武林人士趨之若鶩,互相爭奪的對象,因為他們相信一旦擁有秘笈,便可修煉絕世武功,雄霸武林。

領導培訓中也有人相信有領導秘笈,一旦掌握秘笈中的要素,便可成為傑出有效的領導。這種思維,在今天講求效率的時代,尤其普遍。所以市場上有很多熱賣的速成領導書籍和課程,這反映了顧客的欲望。教會圈子內,這些期望也不罕見,很多教牧和領袖都希望在一兩次課程中便能掌握領導要素,回到教會時便可領導群雄。

若現實真的是這麼簡單的話,我們便不需要這麼多領導學的研究和課程了!商學院的教育是着重理論和實踐的,正如武功秘笈一般,都是有心法和招式的。只有心法,沒有招式,便不知如何實踐,但只有招式而沒有心法,則只可有限度的發揮,環境變了,便沒法應付。道行較高的,參透了心法和招式,便融會貫通,不拘泥於方法,沒招勝有招!領導的培訓中,也有理論性較高的心法,是幫助大家建立正確的思維,懂得分析環境和辨識問題,從而選擇適當的招式(方法) 來做好領導。所以心法和招式缺一不可,在理論上要有扎實的理解,在實踐方法上也要熟練,才能不經意地使出絕妙一招,破解領導的難關。

所以真的需要有秘笈嗎?實際上秘笈的功用是將所謂成功因素提綱挈領地記錄下來,讓學習的人跟隨指示來練習心法和招式。武功秘笈也許是有用的,但領導則不一定要秘笈,很多有效領導的理論和方法已公諸於世,只是缺乏練習,以致未能融會貫通,不能得心應手地施展出來。

管理學有提倡最佳實踐(best practice) 和能力(competence) 等,這些都是重要的真知灼見,是反覆檢視商業機構成功和失敗的例子才得出來的結論,是一些值得學習的方法和技巧,若運用等宜,確能省卻一些功夫,然而不要忘記這些實踐和能力背後,是有特定的環境因素和理論所支撐的。

教會內的領導也有最佳實踐和能力等東西,有些是從牧養某些堂會的經驗而來,有些是從教會領袖反省生命歷煉所得來的,也有從聖經的教導中,如摩西、約書亞、尼希米、保羅等領袖處理不同事件時的方法所觀察而來。總而言之,今天所歸納下來,而在教會內所倡議的領導技巧,是和管理學的最佳實踐和能力跟從類似的方法總結得來,只是在不同的環境和價值觀下產生。

所以談及領導技巧時,要緊記技巧只是招式,背後是需要心法去支持,而心法就是理論,在教會而言,理論便是領導學的知識,加上神學聖經等教訓的價值觀,有理論基礎,才可結合堂會的處境,找出適當技巧,我們才能以合宜的方式來領導,不單有效辦事,也能造就人。

 

劉忠明

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培育領袖的午餐

 

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這兩年討論教會的領袖傳承問題,這其實也是領袖培訓主要關心的議程,沒有好的領袖人材,何來傳承?

今日大體上已放下「領袖天成」的想法,大多接受領袖是先天素質與後天培育的結果,問題卻出在沒有可被培訓的對象。我接觸不少教會及機構的個案,一些若具備領袖素質的人,早已被安排得滿滿的,正因為他們是可靠的對象,也是少數可交託的對象,一句「能者多勞」便把大部份的責任交給他。那些若沒有明顯領袖素質的,就被投閒置散。當有領袖培訓機會來到,有潛質的沒時間,沒潛質的,則被視為浪費資源而不獲機會。

這不也是「領袖天成」的迷思?有潛質或已有能力的沒栽培空間,日後他被安排在更高的領導位置,原來也是沒有太多後天培育機會,而是靠個人努力及天賦在成敗經驗中成長。

美國通用電氣(General Electronic)的前總裁傑克.韋爾奇(Jack Welch)其中一項最成功的改革,就是培育和提拔人材。他把公司內的員工以能力表現分類,透過一同用午餐,親自與那些具潛質的經理人交談,彼此認識之餘還能激勵他們繼續上進。八成以上曾經跟他午膳的經理人最後都得到提昇。這提昇並不是因為認識了大老闆,而是因他們受到心目中的領袖激勵,願意多走一步,最後獲得成功。當然,通用電氣在韋爾奇領導下投放了大量資源在領袖培育上,並且花了接近十年改變公司內的效績文化,這是不爭的事實。凡成功改革,必先付代價。

回說教會或機構的人材培育文化,原來培訓機會並不止於上課,還有「伯樂」的提攜並給予空間發揮,而「生命師傅」的同行鼓勵更不可少。這其實不就是門徒訓練的內容嗎?尤其在教會群體,屬靈領袖不是知識學問的問題,而是生命素質的問題,除了知識的傳遞,還有經驗的交流,都能成為培訓人材的媒界與內容。

最近聽美國的友人說,現時的青年傳道平均只能待在教會13個月。其中一個離職的原因,就是一年可能只得一次機會跟主任牧師一對一面談。沒有「生命師傅」的引導,起步時縱有事奉熱誠與使命感,但忙碌一年過去,留下來只餘一個字-「做」,不斷在做。最後便耗盡離去。你上次跟你的同工一對一午餐是甚麼時候?

 

呂慶雄

屬靈領袖,你的名字是牧者

1372312_25750156除了呼召與異象,屬靈領袖 (無論是傳道人、宣教士、神學院老師或福音機構領導) 最需要的核心條件是什麼?一顆牧者心 (pastoral heart)。

一般認為,上一代的傳道人多點注重靈命操練與品格培育,現今則提倡功能性的裝備 (例如五「導/道」一「祈」)。不是說它們不重要或偏頗,高尚的修維與優越的領導質素是基本,但牧者的情懷與視野更不朽是成功屬靈領袖之鑰匙。

在約翰福音七個主耶穌的「我是」中,只有「好牧人」(約10:11) 是採用擬人法,表明了牧長與受眾的特別關係;彼得亦提醒教會的長老或監督要作好牧人 (彼前5:1-4),就如他也親自從主三次領受如此吩咐 (約21:15-17);保羅沒有以牧者自稱 (但曾用類同的身份自喻,如父親或母親,帖前1:7, 11),卻在言行中盡顯牧人的風範。

不久前,一位當代屬靈領袖(前神學院院長)安息主懷,眾同道與後輩的嘉許都離不開刻骨銘心的牧者情操——種種關愛的片段,蓋過了個人的魄力、學術的成就或事工的果效等等,也許就是老生常談的「生命影響生命」。無論你在天國的事業中擔當什麼的崗位,都是在参與建造生命的工程,即是與「人」有關的「事」(people business) ,自然牧養的胸襟是不可或缺。

屬靈領袖不單只是「做好呢份工」,在良好的裝備下(equipped),要培養僕人心志 (servant attitude),更要了解與顧全事奉的對象及同工,才能達致牧與養的果效,全情去保護並建立群羊 (pastor: protect & provide)。在筆者事奉的初期,血氣方剛,往往只從自己出發,少了一份同理心腸,立己但不能立人;如今在經驗中慢慢領略,能夠造就別人才是雙贏之道,例如在電郵、臉書等送出討論或回應之前,自己都會停一停,想一想個中是否情理兼備,以免顧此失彼;事實上,情與義兩者,好比一個硬幣的兩面,在我們事奉的處境中也是同樣重要的。

牧養是種藝術,要好好掌握從心而發的尊重與勸慰,結合真理與技巧,在互信又互動的關係中適切的表達出來。至於牧者心是否能培養出來?真的沒有答案,不過,就讓我們常常渴慕、祈求、觀察和效法吧!

同工們,在現今功利並維權的社會大氣侯中,不要失卻我們這種身份的特質。

想起一首多年前的流行曲,也許是許多人對牧者的期盼:

明明白白我的心,渴望一份真感情
曾經為愛傷透了心,為什麼甜蜜的夢容易醒
妳有一雙溫柔的眼睛,妳有善解人意的心靈
如果妳願意,請讓我靠近,我想妳會明白我的心

林克華

傳承的環境因素

candle在傳承的過程中,令大家注目的當然是那接班人。每當有了決定後,大家自然鬆一口氣,重任完結,一切都看那接班人的表現。

但接班人的表現是要在合適的環境中才能發揮出來,除了個人的特質和能力,以及對磨合過程的處理之外,堂會的一些現存條件也有舉足輕重的作用。

例如前任領導離任的原因是和堂會的期望息息相關。若接班人是在上任領導正常退休,眾望所歸地接手的情況下上任,大家自然擁護接班人,對新領導的阻力較少;若離任者是在矛盾衝突下離開,那麼新的領導人不但要處理內部的矛盾,亦要得到眾人的信任,才能開展事工。若忽略了堂會的環境因素,只專注於「事奉」上,則可能處處碰壁。

堂會的文化是一個很基本的環境因素。文化是日積月累而來的,是由宗派的傳統、前人的經驗、現在會眾的思維等交雜而成的,而這文化會表現在各人的態度和行為上。接班人若是由內部提升而來,則應該對堂會文化不陌生。但文化有好有壞,接班人要更改既已存在而根深蒂固的文化是困難的若接班人是從外招聘,其所受的文化衝擊更大,要融入或要更改文化亦是艱難的事情。

文化也可以表現在不同的事工上。如:堂會有熱誠傳福音的文化、有着重查考聖經的文化、有關注社會議題的文化等,接班人要去適應不同的事工重點,除恩賜之外,也要有包容的心態,尊重已有的文化。

在體制方面,有些堂會較倚賴傳道人帶領,亦有些堂會是以信徒領導為基本方向。不同的治理架構對接班人能行使多少權力有影響,也有時候會因大家對權力有不同的理解和期望而產生矛盾。在長執領導的架構下,牧者能否擔任主導角色不是經雙方協商出來的,而是要從合作的經驗中慢慢體現出來。故接班人和領導團隊定要花時間在磨合的過程上,讓大家能衷誠合作,不能操之過急。

體制、文化和情境等因素往往增加了傳承過程的複雜性,為能否成功過渡加添了變數。因此傳承是要有計劃地進行的,不能等待問題出現時才處理。

劉忠明

傳承的核心過程

308460_4596在面對崗位空缺時,組織便要展開傳承的核心工作 ─ 尋找和辨識繼任者。

若已有整全的傳承計劃,在尋找繼任者的時候便較為容易,因為人選大概已在培育過程中冒現出來。除非空缺是突如其來,而內部所培育的人選仍未能夠接任,否則應不難安排繼任者。

反之,在沒有準備的情況下,堂會的領導只好在內部有限的人選中找出相對地較理想的人來接任,可以預料這種傳承不是最有效的。另一途徑當然是在外面找尋適當人選,那便會增加配搭和適應的困難。無論如何,在堂會的大目標和需要之下,堂會的領導明瞭那類人較適合接任後,便可以開展物色繼任者。

在這時候,接班人的個人特質和能否和堂會配合便成為辨識的重要考慮。大家也會關注這接班人能否處理現在的情況,以及有沒有帶領堂會成長的能力。不同的傳統和文化,不同的發展階段,也許對接班人有不同的要求,管理好期望是重要的。

在尋找和辨識繼任者的過程中,還要注意遴選的程序。

一般而言,接班人的認受性是重要的,特別在堂會是以會眾為主的體制下,在處理候選人和聘任接班人的過程中,一定的透明度是必需的,不管人選是從哪裡來,有什麼背景,在今天的環境下,會眾都希望有某程度的參與,所謂公平開放的遴選程序和結果是不能或缺。

堂會的領導也十分明白完全的透明是不可能或不實際的,而有時候也知道會眾也不一定明白需要什麼樣的領導,但總不能因此而完全不公開這個過程,有時候因太着重面子和以私隱為由,不太願意讓會眾參與,這只會帶來負面的效果。故此如何平衡大家的關注和完全公開的利害,是堂會領導所面對的挑戰。與此同時,若堂會本來已有矛盾衝突,在遴選的過程中可能會有充滿角力的情況出現,這也是要關注的。

準備工夫做得好一些,尋找和辨識繼任者的過程便較容易進行。整全的傳承計劃是由現在開始!

劉忠明

傳承的準備工作

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傳承的目的當然是為堂會找到合適的人才,繼續發展各項事工。能否找到合適的人才,不單與接班人的個人能力問題有關,也不一定完全是受離任者所建立的文化和體制所左右。堂會在傳承的準備工作和傳承過程的管理亦對是否找到合適人才有重大的影響。

可能有人認為若在位者是因退休而離開,便可以預先計劃;若離任者是由於突發事件離任,便不可能做準備功夫了,對嗎?若已知在位者大概什麼時候退休,提早作出規劃是必然的事,總不能待數個月後在位者離任時才開始尋覓接班人吧!常作準備是一重要的心態,但當退任的時間不在人的掌握之中,人總會因種種原因而離開崗位。若沒有提早的預備,真的需要人接棒時便措手不及。

難道在年青力壯、剛上任時便應開展傳承計劃?理論上「是」!傳承是要包括準備接班人,當然堂會要相信神必供應,但這接班人不是從天掉下來的,而且成功的接棒者也往往是堂會內的人,故在開展任何事工時,便應開始考慮培訓第二、第三梯隊的人選,這不是挺正確的嗎?所以在心態上是要有持續性發展的考慮,這不單是意識的問題,更是堂會培育理念和設計整個培育系統的問題。

今天堂會的培育工作多是沒有系統的,同時側重於聖經和信仰生活上的培訓,少談領導和牧養。長執也是從較熱心的一批人中找出來,因為他們在教會生活了若干時日,便假設他們懂得如何發展和帶領事工;同工方面也如是,事奉了多年而沒有和會眾有大衝突者,便可承擔領導的責任。無可否認,經驗和恩賜固然是重要的,但缺少了意識和領導技巧上的培育,要找到合適的領導人也不是一蹴即至的。

有了整全的培育系統,便可透過前線事工領導培育出堂會的領導人才來。

劉忠明

衝突與傳承

rope不論是我們曾經訪問的堂會,或是我們個別認識的堂會,人際關係的張力甚至衝突,似乎是很普遍的。當你讀到這一句時是否也即時想起自己教會曾經出現的衝突,最後甚至導致熱心事奉者離開轉會,或同工離職?另外,我們遇過不少堂會的個案是,堂會閉門處理衝突後,為了保護私穏,或怕弟兄姊妹因這些「壞見證」跌倒而選擇不公開事件。如主耶穌所說,「隠瞞的事,沒有不露出來的」(可4:22),處理衝突事件沒有官方版本便會有民間版本,信徒群體間也許會因這些「傳聞」而影響互信與合一。

暫時不深入討論是否需要公開事件,但領袖之間的衝突常有發生是事實,而這些衝突最後造成人才流失也是事實。不論是傳道同工或執事團隊中也擁有一些具備心志、能力與經驗的領袖人才,但卻因著衝突而流失令人非常無奈。衝突的成因及處理,可參考許志超及蕭壽華合著的《相愛又相爭:教會衝突的反思》(證主:2012),本文想強調的是衝突對領袖傳承的影響是不可忽視的。

西彥說:「不可把所有蛋都放在同一個藍子內」,是分散投資以減低風險的智慧,培育接班人也一樣。沒有衝突是一理想的假設,而盡力避免衝突也是良好的願望,但為了教會未來的發展,甚至再偉大一點說,要把神交託給我們的使命傳承下去,多作準備是必然的。

這些準備是否可以包括讓事工得以延續下去,成為教會事奉者的原則?意思是要多預備不同人才。很多堂會的事奉人手只佔聚會人數的15-20﹪,但亦有堂會能做到70﹪!堂會提供多種不同的事奉崗位,而這些崗位並不只是「用」人,還是培育不同崗位接班人的訓練場所。如此,在不同崗位經過歷煉的事奉者,在心志、能力與經驗上都有望成為領袖人才,為堂會未來提供了「人才庫」。

花這麼多功夫的原因,是我們明白到人的本質是軟弱的,領袖傳承的準備需及早開始之餘,還要預備不一定會成功。作準備不是不相信神的揀選及預備,而是盡上我們應有的責任,作個有預備的管家。

呂慶雄