在傳承的過程中，令大家注目的當然是那接班人。每當有了決定後，大家自然鬆一口氣，重任完結，一切都看那接班人的表現。

但接班人的表現是要在合適的環境中才能發揮出來，除了個人的特質和能力，以及對磨合過程的處理之外，堂會的一些現存條件也有舉足輕重的作用。

例如前任領導離任的原因是和堂會的期望息息相關。若接班人是在上任領導正常退休，眾望所歸地接手的情況下上任，大家自然擁護接班人，對新領導的阻力較少；若離任者是在矛盾衝突下離開，那麼新的領導人不但要處理內部的矛盾，亦要得到眾人的信任，才能開展事工。若忽略了堂會的環境因素，只專注於「事奉」上，則可能處處碰壁。

堂會的文化是一個很基本的環境因素。文化是日積月累而來的，是由宗派的傳統、前人的經驗、現在會眾的思維等交雜而成的，而這文化會表現在各人的態度和行為上。接班人若是由內部提升而來，則應該對堂會文化不陌生。但文化有好有壞，接班人要更改既已存在而根深蒂固的文化是困難的。若接班人是從外招聘，其所受的文化衝擊更大，要融入或要更改文化亦是艱難的事情。

文化也可以表現在不同的事工上。如：堂會有熱誠傳福音的文化、有着重查考聖經的文化、有關注社會議題的文化等，接班人要去適應不同的事工重點，除恩賜之外，也要有包容的心態，尊重已有的文化。

在體制方面，有些堂會較倚賴傳道人帶領，亦有些堂會是以信徒領導為基本方向。不同的治理架構對接班人能行使多少權力有影響，也有時候會因大家對權力有不同的理解和期望而產生矛盾。在長執領導的架構下，牧者能否擔任主導角色不是經雙方協商出來的，而是要從合作的經驗中慢慢體現出來。故接班人和領導團隊定要花時間在磨合的過程上，讓大家能衷誠合作，不能操之過急。

體制、文化和情境等因素往往增加了傳承過程的複雜性，為能否成功過渡加添了變數。因此傳承是要有計劃地進行的，不能等待問題出現時才處理。

劉忠明

在面對崗位空缺時，組織便要展開傳承的核心工作 ─ 尋找和辨識繼任者。

若已有整全的傳承計劃，在尋找繼任者的時候便較為容易，因為人選大概已在培育過程中冒現出來。除非空缺是突如其來，而內部所培育的人選仍未能夠接任，否則應不難安排繼任者。

反之，在沒有準備的情況下，堂會的領導只好在內部有限的人選中找出相對地較理想的人來接任，可以預料這種傳承不是最有效的。另一途徑當然是在外面找尋適當人選，那便會增加配搭和適應的困難。無論如何，在堂會的大目標和需要之下，堂會的領導明瞭那類人較適合接任後，便可以開展物色繼任者。

在這時候，接班人的個人特質和能否和堂會配合便成為辨識的重要考慮。大家也會關注這接班人能否處理現在的情況，以及有沒有帶領堂會成長的能力。不同的傳統和文化，不同的發展階段，也許對接班人有不同的要求，管理好期望是重要的。

在尋找和辨識繼任者的過程中，還要注意遴選的程序。

一般而言，接班人的認受性是重要的，特別在堂會是以會眾為主的體制下，在處理候選人和聘任接班人的過程中，一定的透明度是必需的，不管人選是從哪裡來，有什麼背景，在今天的環境下，會眾都希望有某程度的參與，所謂公平開放的遴選程序和結果是不能或缺。

堂會的領導也十分明白完全的透明是不可能或不實際的，而有時候也知道會眾也不一定明白需要什麼樣的領導，但總不能因此而完全不公開這個過程，有時候因太着重面子和以私隱為由，不太願意讓會眾參與，這只會帶來負面的效果。故此如何平衡大家的關注和完全公開的利害，是堂會領導所面對的挑戰。與此同時，若堂會本來已有矛盾衝突，在遴選的過程中可能會有充滿角力的情況出現，這也是要關注的。

準備工夫做得好一些，尋找和辨識繼任者的過程便較容易進行。整全的傳承計劃是由現在開始！

劉忠明

傳承的目的當然是為堂會找到合適的人才，繼續發展各項事工。能否找到合適的人才，不單與接班人的個人能力問題有關，也不一定完全是受離任者所建立的文化和體制所左右。堂會在傳承的準備工作和傳承過程的管理亦對是否找到合適人才有重大的影響。

可能有人認為若在位者是因退休而離開，便可以預先計劃；若離任者是由於突發事件離任，便不可能做準備功夫了，對嗎？若已知在位者大概什麼時候退休，提早作出規劃是必然的事，總不能待數個月後在位者離任時才開始尋覓接班人吧！常作準備是一重要的心態，但當退任的時間不在人的掌握之中，人總會因種種原因而離開崗位。若沒有提早的預備，真的需要人接棒時便措手不及。

難道在年青力壯、剛上任時便應開展傳承計劃？理論上「是」！傳承是要包括準備接班人，當然堂會要相信神必供應，但這接班人不是從天掉下來的，而且成功的接棒者也往往是堂會內的人，故在開展任何事工時，便應開始考慮培訓第二、第三梯隊的人選，這不是挺正確的嗎？所以在心態上是要有持續性發展的考慮，這不單是意識的問題，更是堂會培育理念和設計整個培育系統的問題。

今天堂會的培育工作多是沒有系統的，同時側重於聖經和信仰生活上的培訓，少談領導和牧養。長執也是從較熱心的一批人中找出來，因為他們在教會生活了若干時日，便假設他們懂得如何發展和帶領事工；同工方面也如是，事奉了多年而沒有和會眾有大衝突者，便可承擔領導的責任。無可否認，經驗和恩賜固然是重要的，但缺少了意識和領導技巧上的培育，要找到合適的領導人也不是一蹴即至的。

有了整全的培育系統，便可透過前線事工領導培育出堂會的領導人才來。

劉忠明

不論是我們曾經訪問的堂會，或是我們個別認識的堂會，人際關係的張力甚至衝突，似乎是很普遍的。當你讀到這一句時是否也即時想起自己教會曾經出現的衝突，最後甚至導致熱心事奉者離開轉會，或同工離職？另外，我們遇過不少堂會的個案是，堂會閉門處理衝突後，為了保護私穏，或怕弟兄姊妹因這些「壞見證」跌倒而選擇不公開事件。如主耶穌所說，「隠瞞的事，沒有不露出來的」（可4：22），處理衝突事件沒有官方版本便會有民間版本，信徒群體間也許會因這些「傳聞」而影響互信與合一。

暫時不深入討論是否需要公開事件，但領袖之間的衝突常有發生是事實，而這些衝突最後造成人才流失也是事實。不論是傳道同工或執事團隊中也擁有一些具備心志、能力與經驗的領袖人才，但卻因著衝突而流失令人非常無奈。衝突的成因及處理，可參考許志超及蕭壽華合著的《相愛又相爭：教會衝突的反思》（證主：2012），本文想強調的是衝突對領袖傳承的影響是不可忽視的。

西彥說：「不可把所有蛋都放在同一個藍子內」，是分散投資以減低風險的智慧，培育接班人也一樣。沒有衝突是一理想的假設，而盡力避免衝突也是良好的願望，但為了教會未來的發展，甚至再偉大一點說，要把神交託給我們的使命傳承下去，多作準備是必然的。

這些準備是否可以包括讓事工得以延續下去，成為教會事奉者的原則？意思是要多預備不同人才。很多堂會的事奉人手只佔聚會人數的15-20﹪，但亦有堂會能做到70﹪！堂會提供多種不同的事奉崗位，而這些崗位並不只是「用」人，還是培育不同崗位接班人的訓練場所。如此，在不同崗位經過歷煉的事奉者，在心志、能力與經驗上都有望成為領袖人才，為堂會未來提供了「人才庫」。

花這麼多功夫的原因，是我們明白到人的本質是軟弱的，領袖傳承的準備需及早開始之餘，還要預備不一定會成功。作準備不是不相信神的揀選及預備，而是盡上我們應有的責任，作個有預備的管家。

呂慶雄

在考慮「傳承」的時候，不少組織都將目光放在尋找接班人的過程上，特別是去辨識誰是最佳人選。這種思維是人之常情，我們往往將焦點放在問題上，希望儘快解決面前的難題。「傳承」便成為「人選」的問題。

不錯，「傳承」是要找到合適的「人選」來填補將離任者的空缺，但這救星如何出現和哪類人是合適的，卻是受著眾多因素所影響，在考慮對接班人的能力要求時，審視在位者(即已離任)的特質同樣重要！

在位者是要交出棒子，讓繼任人延續其工作，目標當然是讓組織能有長遠的發展，但在位者離開的原因和他(她)過去在這組織內的表現等，都會影響眾人對接棒人的期望！試看蘋果電腦的喬布斯逝世後，各人對接任的庫克有多高的期望; 反之，諾基亞的總裁是誰，誰來接班，也許大家都不會寄以厚望。在堂會來說，主任牧師是正常退休和因與同工或會眾有衝突而離去，又主任牧師是在堂會正在快速增長期間或停滯不前時離去，都會影響大家對接任者的期望。

除了交棒者的離任原因和堂會的正值的狀況之外，這交棒者在堂會內所建立的體制、文化、關係、方向，甚或權力等, 也可以成為接班人的助力或阻力。這些現存的條件若運用得宜，可以幫助接班人快一點進入有效領導的狀態，但若完全忽略了現存的條件，那便會成為限制，令接班人無從領導。所以在位者有沒有製造合適的環境來讓接班人承接便是關鍵。

同時，若交棒者在堂會中有優異的表現，而大家都很欣賞，那麼現在的領導團隊和會眾是否期望接班人成為另一個「交棒者」？這種對繼任人的期望，可以說是要複製「交棒者」的思維、性格、魅力和待人處事能力，以為應該要找一位差不多的人才像樣。雖然我們明白每人都有獨特之處，各人的恩賜都不一樣，但過去成功的經驗和要廻避風險的心態，卻令很多人都有此等思維。所以在位者有沒有製造應有的文化和空間，塑造眾人正確的期望，好助傳承呢?

由此看來，若有傳承的計劃，這種不必要的偏差便可以減少。

劉忠明

「傳承」在很多人心目中都是一個重要的問題，但若細心留意，卻不是這麼多人去刻意處理這問題，往往到了不得已時才面對。從管理學來看，這是不負責任的行為，雖然環境經常轉變，人的去留不一定可以預測和計劃，但一個組織內的傳承卻是可以管理的。

甚麼是「傳承」呢？簡單的說法是找到合適的人才來填補組織內某個空缺，讓工作能延續下去。但怎樣才能找到合適的人才，甚麼時候開始尋找，和甚麼是合適呢？這些都是相關的問題。若沒有一個完整的傳承計劃，能順利地找到合適人才的機會很微。

所以在談到傳承的時候，不能不由組織的整體長遠目標來看，這目標決定了傳承的應是甚麼人；這不單是指高層管理者而言，中層管理甚至前線工作者的傳承都受此影響。可惜今天很多的焦點往往只放在看某一個人有沒有才能，特別單單看最高層的領導，而忽略了這人和他的團隊是否能與組織配合，能否提升整體的效益。更糟糕的是只注目於傳承的結果，而沒有看重傳承的過程，沒有做好準備，當需要出現時，便只好在有限的選擇中作出決定。

在製訂傳承計劃以前，組織便要知道期望那種人來填補某空缺，這便要由評估這空缺崗位實際上要擔任甚麼工作來開始，才能決定這工作要具備甚麼能力的人來做才勝任。同時又要這人不單可以完成這組織的目標，並可延續和發展這崗位的長遠任務。

瞭解崗位的需要後，才能處理從何處找尋合適的人才這問題。若要有好的人才來源，好的準備工作便是最重要的，這便是做好完整的傳承計劃的原因。

完整的傳承計劃要考慮崗位的在位者(即交棒者)，和接任人的能力所長、個人特質等和崗位要求有關的因素，同時又要兼顧組織內的現存文化和治理結構，才能思想和規劃傳承的準備工作和執行過程。找到合適的人才後，仍要小心管理磨合的過程，這樣才能達致良好的傳承效果。由此可見，傳承不是一件簡單的事情，而是一件要刻意經營的任務。

劉忠明