企業往往有一些最佳實務(best practices)的建議，在傳承計劃中，也有類似的說法，如應如何按步就班的進行規劃。但這些建議往往是針對大企業，而且是以行政總裁的替補出發，不完全適合大多數的堂會。雖然如此，其中一些道理卻對堂會製訂傳承計劃有幫助。

例如傳承計劃可以分作不同階段來處理。首先是分析規劃，然後是準備人才，到有需要時便進行辨識和挑選，最後要處理過渡的安排。這些步驟在不同的環境下都應可應用。

分析規劃就是要決定傳承的崗位和時間表，瞭解對接班人的要求和挑選原則等，並對「人力市場」作出分析，明白有什麼選擇，以製訂方向和具體的傳承準備。這便和堂會發展路向和整體的人力資源規劃有大關係。

而準備人才可分為內部和外部兩大類，方法有點不太相同。內部人選比較容易掌握，因大家對他們的背景、能力和個人質素等都較清楚。首先要去辨識一批較有潛質作領導的內部人選，看的是這批候選人現時的能力和將來要擔當這崗位時所需要的能力之差，傳承的計劃便是培育和準備這些較有潛質的內部人選，以便有需要時便可挑選最佳的人選來作領導。一般來說，若傳承計劃有果效時，便不須考慮外部的人選，但當內部真的沒有人才時，便應考慮外部的人選。

傳承計劃跟已有空缺而須招聘不一樣，因招聘是找一位已有能力和適合這工作崗位的人來填補，故只是在外部找尋合適的人士，而傳承計劃是去找尋一批有可能在將來加入一同服事的人選， 而其他堂會亦可能同時留意着這批對象，也許對象未完全符合需要，故在考慮怎樣去吸引和培育這批人，作為傳承的儲備人才，便要花一點心思和冒一些風險。

這兩個階段都是計劃中的準備工作，是計劃如何去找到合適的人才，重點都是在準備和培育一批人才作為潛在接班人這概念，故開展傳承計劃，是和堂會的培訓系統直接掛勾的。

劉忠明