堂會同工與人力資源規劃(二)

◎呂慶雄

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(二)處理衝突:

另一方面,教會內不時也有同工與同工之間、會友與同工之間的衝突。會友之間的衝突可以由教牧同工處理,堂主任以外的同工問題,也可以由堂主任直接處理。畢竟在行政上堂主任是總負責人,帶領包括其他傳道及行政同工完成指定責任。遇有不願辭退下屬的堂主任,想借執事會成為刑具,除掉他/她的下屬,是不負責任的行為。人事小組在這情況下的角色,是協調與輔導,但針對的是堂主任。

除了協助處理這類衝突外,堂會會眾或許會對教牧的表現有所微言。教會領袖不應讓是非廣泛流傳,但也不應禁制異議。有些教會的同工,講道內容被視為離地、不食人間煙火,甚至行事為人被視為一言堂,原因是沒有合宜地接收不同意見。對教牧的意見也許包括講道內容、帶領聚會的方式、方向發展策略等。若意見不太尖銳,同工給人的印象是願意聆聽的話,小組可以不介入。除此以外的其他情況,若由一擁有公信力的小組來跟進,接收會眾的意見或投訴,並按情況合宜地回應,教牧與會眾的距離可以拉近。

教會的特性是人與人的關係很深入,不少教牧與長執已認識與合作多年,容易讓人感到容易徇私而不會認真處理衝突或犯錯的同工。因著關係而失去客觀公正的可能性非常高,只有透過定期輪換人事小組的成員,又或定下邀請外來顧問牧者提供意見的機制,也許能提升這類人事制度的公信力。

(三)持續發展:

以上兩點好像較為負面來看人事小組的作用,這是事實。我們常說教會是蒙恩罪人聚集的地方,我們強調蒙恩,也得著墨於防範罪性。過去不少人事問題帶來本可避免的破壞,是因為太信任人性。除此以外,教會也忽略了以建立領袖作為目標的培訓計劃。不錯,也許教會有不少培訓信徒的課程,對於教會同工,或擁有潛質成為教會同工(不一定是傳道人)的培訓計劃又如何?

不要以為只有大公司/機構/教會才有資源投資在員工培訓,問題也許不是多少資源,而是有沒有意識到員工是機構最重要的資產,教牧及其他非牧職同工也是重要資產,也需要被培育,這是各類組織能持續發展的基本要求。聖靈的工作是肯定的,神的心意也是必要的,但人的努力也是不可或缺的。

教會同工的進修計劃如何?除了在聖經、神學方面的進深學習,靈性培育、退修與屬靈操練也需要投入資源。策略計劃、管理與領導技巧、團隊建立等,不懂就是不懂。此外,對這城市的認識,甚至對作為教會領袖的身份與角色都需要花時間與資源學習。第(一)點所提的評核結果,也許會帶出學習計劃。若沒有對持續習的支持,但同時又要求同工與時並進,是否有點不太合理,甚至不義?

而行政同工、福音幹事等職位,同樣需要持續學習。我曾應邀為一些機構進行員工團隊的培訓,其中一所特殊學校連校工及校巴司機也參與相關的課堂。這令我非常感動,這安排反映了校方重視每一位員工。在課堂中,我看到最興奮的其實就是這些基層員工,他們感到被重視,自然會多走一步、更用心、更多投入機構的工作。教會也一樣,今日不是「事奉心志」四個字就可等如無限推動力,同工需要被尊重、被重視。不止是口頭上,還有從合適的制度中反映。

之前討論過以師徒關係的方式培育未來領袖,由門訓到領袖,其實也是人力資源策劃的一部份。整全的訓練,應由初信栽培開始,在過程發掘潛在的各類事工人才,繼而主動提供或轉介相關的訓練,像金字塔式的提升人才,長遠解決人才荒。

我們總不能不斷問領袖從何而來,同時卻坐著不動。過去缺乏培育領袖意識,做成了今日的領袖荒,繼而出現傳承問題。要解決領袖荒,必須有長、中、短期策略。長期策略是要改變機構文化,短期除了延遲退休年齡外便是靠外來專家協助提升現有員工。中期,則可考慮從人事制度入手。

堂會同工與人力資源規劃(一)

◎呂慶雄

梯子與天空「教會有栽培門徒的土壤但卻沒有培訓領袖的動力。」你同意這句話嗎?教會需要加強人力資源的規劃,以面對傳承及建立師徒關係文化的需要。這規劃是針對教會同工,但卻由門徒訓練開始。

這裡不用詳細討論門徒訓練是甚麼,這是教會的大使命所在,就算教會甚麼事工都不推行,門訓也是不能不做的。但訓練門徒,最終要他們承擔甚麼?訓練更多的門徒,對!但若他/她沒有訓練與教導別人的恩賜與能力,又可以做甚麼?若我們認同屬靈領袖是主動影響別人屬靈生命的人,他們要以成為主的門徒為開端,繼而發揮所長,在最合適的崗位發揮最大的影響力。有人在教會小組內、職場環境發揮影響力,也有人日後成為堂會長執,甚至教會同工。

理想的傳承工作,由門訓開始「揀卒」。門訓–神學訓練–教會同工這事奉成長之路,多沒爭議,但成為同工之後呢?上個月在這裡提到〈教會實習生〉,同工加入了,需要繼續學習,繼續成長。培養員工是人力資源規劃的工作,神學院似乎沒有教。

教會如何善用人力資源部?問這問題之前,是假設了教會有人力資源部,你知我知,這只是假設。若教會人數少,只有一位牧者或多一位幹事,以簡單架構運作,甚至以家族式的帶領和管理也並不罕見。其實,就算只有兩位同工也需要有專責的執事負責處理人事問題,不要等到需要聘請同工時才成立短期的聘牧小組。

人事小組或人力資源部,應由堂主任及具人事管理經驗的信徒代表組成,成員多少視乎堂會會友人與同工人數。基本功能應包括:

(一)評核與辭退:

一般公司機構都對員工有工作表現的評核,為何教會沒有?評核教牧同工的表現是大不敬?世俗?反對的也許更多是建基於傳統而不是信仰因素。若有人追蹤教會管理模式的發展歷史,可能早已發現「家長式領導」(paternalistic leadership)為過去的主流。「家長式領導」在這裡沒有貶意,是以理想家庭/族形態作帶領的模式。教會強調關係,而慈愛的大家長以長輩關愛後輩的方式來照顧會友,強調的是教導他們成長。家長所做的一切都是為了子女好,都出於愛心又怎可以評核?因此,這裡強調的是愛與關係而不是紀律,教會不應講人事制度與紀律,從不辭退不稱職的員工,因為這是不屬靈、沒有愛心的行為。

不過,今日不少堂會已漸漸放棄這種思維,但卻未敢以人力資源小組,或改以年終評核的方式為員工的工作表現作年檢。我們以為這類年檢會成為破壞關係的導火線。事實上,若運用得宜,這類小組可以成為同工的正面鼓勵:做得好應要正面及具體的讚賞,讓他們可以得到認同而更努力;做得不好也要正面及積極的分享,讓他們可以對準目標學習改進,甚至轉換工作重點。年檢也可以及處理積存的怨氣,形成流言與是非之前,正面疏導。

再說,辭退同工可以是積極的。不適合的人在不適合的崗位工作,又或與既有的工作文化不協調,都是災難。離開也許是減低進一步磨損靈性、破壞關係的最好選擇。而人事小組正是要發揮客觀評核的功能,定期調整各方的期望,讓教會也有健康的職場文化。

下周再談另外兩點。

大有大做,小有小做

◎呂慶雄与电视会议室

人力資源(HR)與領袖培育有何關係?不少討論「組織領導學」(organizational leadership)的著作都有提到培育領袖要從招聘開始,選對人然後配對適合的崗位是成功的第一步。

除了選對人,配對正確崗位外,人力資源部門也是扶助領導者成為「轉化型領袖」(transformational leader)的關鍵單位。「轉化型領袖」所重視的,是在領導過程中提升跟隨者的能力與個人特質,提升員工的前進動力,除了做好份內事之外,還可能會多走一步,力求上進。(相關文章:轉化與領袖的持續學習

然而,不少公司人力資源部門的工作,卻只履行了是基本的責任:人事記錄存檔、按時出糧、按人事條例嚴格執法等等。在員工眼中,這人事主管是老闆的一把刀,專門向不合上級心意的員工開刀。較進取的,是掌握員工(及老闆)需要,爭取外面資源提供員工培訓,力求員工的工作表現得到提升,從而提高公司的盈利與形象。

不少較大型機構在年度計劃中早已預留員工培訓預算。曾有統計指出美國公司在2013年花在每一位員工培訓的金額是$1208美元,一年平均約有31.5小時接受在職培訓。而人數少於500人的機構,所花的金額更多,平均為每人$1888美元,一年接受36小時的培訓(詳看這裡)。有關報告認為,因為重視員工培訓是能夠持續發展的必要元素,這些大型公司正朝向更健康方向發展。

除了培訓預算外,培訓內容其實更能反映這些公司的價值取向。以上所列出的數據,主要是推薦員工參與外界舉辦的課程,或聘請外來講員的費用,而內容一般多針對工作技巧與能力的提升。有部份機構主管能擁有像當年通用電器總栽傑克.韋爾奇(Jack Welch)培育領袖的遠見,把各級領袖的訓練列為人力資源的重點工作內,成為機構的恆常運作的必要部份,持續穩定地為機構提供領袖人才。

不少人認為大公司或機構擁有較多資源,能投放於員工訓練的資源一定比中小型機構多。是的,大公司能投入的資源較多,但大有大做,小有小做,一點資源也不放在員工培育身上,這機構以後都只會是中小型機構,不會發展。也許以家族或家長式帶領最為有效,這一代過去便讓這公司或機構成為歷史吧。

但是,箴言有句話說:「無智謀,民就敗落;謀士多,就必得勝。」另一翻譯這樣說:「缺乏有智慧的領袖,國家必然衰亡;擁有眾多的謀士,百姓定能安居。」(箴十一14)

不培育,便不會有智慧的領袖,而培育領袖不一定需要大量的資源。外判式的訓練或許可以在一定程度上滿足需要,而師徒關係式的訓練更可以是中小型機構最強而有效的領袖傳承方式。相對來說,師徒關係重視的是領袖的個人素質,並以此成為跟隨者的榜樣,引導被選上的跟隨者成為接班人,一步一步的學習成長。時代在變,老闆的經驗當然重要,但也不一定能應付新興的機會,負責人力資源的員工就在此時配合發展的需要,為未來的掌舵人物色所需的培訓或人才,成為師傅的助手,協力扶掖後進。

而教會又如何?這留待下周再討論。

領導箴言(十六)

如何開始傳承計劃

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首先要弄清楚什麼是傳承計劃。傳承計劃就是有系統地去辨識和準備接班人,目的當然是要確定工作得以延續,不因人的更替而產生負面影響,並希望有更好的發展。

從宏觀一點的角度來看,傳承計劃是全組織的人力資源規劃的一部份,這和組織的策略發展極有關係,也涉及對人和對崗位的認識和準備,即是說,組織的長遠發展路向大概主導了這組織需要多少和什麼樣的人力資源。有了方向,便知道要什麼人來做什麼工作,而傳承就是要讓這人力資源規劃可以順利推行,是有意識地為組織儲備人才,並不單是要去補充已流失的人。所以在教會的情況下,若沒有長遠發展的使命和方向,便不會有傳承的意識,很多時候只是因人的離去而作出被動的回應而已,並不會在仍有人事奉時便準備接班人。故此要有發展的方向,才能開展傳承計劃。

一般來說,崗位是指組織內執行某一種職務的基本單位,在這位置上的人要有一定的能力去完成其職務,因此,這位置的工作說明和具體能力要求便成為傳承計劃的基礎。若是在教會,這崗位可以是堂會的主任牧師、青少年傳道、兒童工作幹事,甚或執事和部長等信徒領導崗位。所以傳承是可以涵蓋堂會內受薪和非受薪的所有事奉崗位,但一般人只關注於少數的主要領導崗位,忽略了各階層的事奉崗位都應有傳承的計劃。要製訂計劃,便應涵括所有的事奉崗位,當然從現實來說,可以從即將看到有空缺的崗位來開始。

每一種崗位都有一些職務和相關的能力要求,因此在制訂計劃時首先要知道這些職務是什麼,然後是需要那一類的能力。例如將會出缺的是青少年傳道,那麼這青少年傳道的崗位是要做什麼工作的呢?和其他傳道有何不同?具備哪種能力的人才可勝任這崗位的呢?這和一般的招聘思維差不多,但傳承計劃就是在仍未有真正出缺以前,已經準備如何找到這種人才!今天已在這崗位上事奉的,應有準備人才接手的心態,這並不代表不委身,而是明白人才的培育是需要時間的,特別是愈專門、愈高層,更需要多些心力來發掘和培育這些人。

劉忠明