◎呂慶雄

傳承的問題估計會繼續困擾不少香港的教會或機構（下稱「組織」），其實，不少北美、澳洲等地的基督教組織（特別是那些由香港移民建立的），隨著移民減少，早已面對這問題。在無可奈何的情況下，八十高齡的領袖重出江湖並非罕見，堂主任/總幹事長期出缺也很普遍，有些組織更由董事義務擔任總負責人，直到其終老。不少成功交棒的個案，由粵語主導變為普通話或英語主導。在這環境下，要事工能延續，改變似乎是必然的事。

我們強調的是「使命傳承」，而不是把組織永續下去。若組織完成了它的使命，又或領導人沒有意識因時制宜，便可功成身退或惟有關門。即或能成功交棒，很快又要面對下一輪的傳承關口。若已有良好傳統可跟從的，問題當然不會太大。但現時若是經過千辛萬苦才能交棒接棒的，該做些甚麼才能讓下一輪易過點？

我們必須牢記：基督教群體是以關係為先，制度為輔。不論行政系統多完善，若出現重大的人際關係因素，制度、系統都可讓步。那麼組識該行使紀律還是講愛心包容？這老掉牙的問題也許要到新天新地才有肯定的答案。不過，大體上組織都是愛心先行，紀律為輔。

在這樣的環境下談傳承後要建立的，也許就是新一代的文化。傳承不只是崗位的交接，更重要的是初創時的使命如何在新一代手上延續，且要注意權力交接是否暢順、組織文化如何更新。

上任主管若在眾人心目中是個好領袖，他/她留下來的做事風格、制度並不易改動；而原有團隊如何配合也是影響這變動的主因。因此，重整團隊與創新事工便是傳承後必要的工作。

重整團隊可有不少選擇，先是如何處理原有核心班底。聖經中所羅門王的繼任人羅波安，拒絕聽從先王謀臣的看法，卻採用自己班底的建議，最後導致國家分裂（王上十二1-19）。這事反映新領袖與舊團隊的兩個問題：（1）新領袖不聽舊臣子的進言；（2）新手上場危機意識薄弱，隨時引致大災難。

不少外國組織在領袖換班後隨即改朝換代，棄用舊臣子而安插自己人進入管理層。新領袖與新團隊大展拳腳，這本來無可厚非，但換班太快，等同放棄舊有經驗，風險自然較大。較健康的做法是，舊臣子與新領袖協議一個交接期，待新班子漸漸成熟，可讓舊臣子體面地退去，這便是真正的傳承終結。當然，這裡假設了繼任人較年輕，未來至少尚有十至十五年以上的時間領導整個組織。

事工創新也是一個過程。推陳出新並不能一蹴而就，一帆風順基本上是不存在的。以新的形式與方法來延續古老的使命，有時最難界定的是：甚麼是不能改動的優良傳統？甚麼是不合時宜的陳舊做法？這些問題沒有標準答案，卻不能忽略計算箇中的風險。羅波安施政，沒有計算或看到的就是人民對多年被奴役累積下來的不滿，改變的契機是停止工程，可是他卻不聽民意，反其道而行。

上文提到基督教群體多以關係為先，所以改革也必須注意人際關係的因素。大抵不少組織內的成員都預計了新人事新作風的出現，縱然新領袖要放棄舊有制度文化與人事，如何讓這些舊人舊事能感到被尊重、能體面地離去，是接棒後的大事。

◎呂慶雄

最近大使命中心宣佈於2017年六月光榮結束，並把部份事工轉交給其他機構繼續服侍。機構作這決定的其中一個原因，是找不到接班人。機構可以「光榮結束」，教會可以嗎？

過去聽過一些回應：教會是神的家，在地上為主作見證，不能關門。若真的不能關門，為何不去努力「經營」及部署接班人？相信靠神的恩典及人的努力，薪火總能夠相傳吧！沒有掌門人，關門是很自然的結果。

這裡得澄清，我相信教會是不會關門的，因教會是基督的身體，由所有認信者所組成的。但作為社會組織的地方「堂會」，是可以關門的。堂會關門並不代表教會不再存在。

教會需要以堂會的方式存在，並且在這時代發揮應有的價值及影響力。領袖傳承問題就是其中一個延續影響力的關鍵。之前的討論提過機構組織的領導班子最理想是由內部培訓及提升，而堂會也應由門訓開始建立領袖傳承系統。但若過去沒有這意識，現在接班的需要又逼在眉睫，可以參考以下四個方案，他們同時適用於堂會與機構。

一．推遲退休年齡

若領導團隊的成員，包括堂主任、機構總幹事或部門主管，已屆法定退休年齡，可考慮修改章程，在雙方同意下轉為逐年續約的方式，直至找到接班人。這不是甚麼新的方法，但過去多數是基於沒有接班人，在無可奈何情況下勉強撐下去。但也可以是積極的選擇，推遲退休是換取時間進行內部改革，以達到更理想效果。

二．招聘外來同工

另一個換取更多時間進行改革的方法是從外招聘同工成為主管。但在這聘請的過程中，我們需要接受一個現實，外來又即時適合的帶領者，成功機率甚低。一則因為好同工不易轉工場。二則大多數人對堂主任有很高要求，乎合這要求者的年齡與年資也相應地高。況且，若沒有改革計劃跟隨，聘請外來同工並不能長遠解決傳承問題。

三．堂會合拼

若同工突然離職，也未能聘請新的堂主任，類似背景及地區相近的堂會可考慮合拼。這涉及堂會的宗派背景、異象使命、地理位置、人數規模及管理團隊取態等。通常是100甚至50人以下的小型堂會才會考慮。

四．改變共治模式

以上三種方案都已經有教會或機構試行，有成功也有不太成功的。而第四種則涉及宗派的牧養與管治理念的改變。共治模式暫時並沒有一個劃一的模型，反而是團隊領導理念的運作實踐。教會從只有一位堂主任作所有決定，改變為團隊帶領，成員在具體分工下彼此配搭，共同領導。當然，團隊領導也需要一位主要的領導人，他／她可以稱為堂主任，但主要的功能是召集人，主要職能是溝通。

只有一位領袖，即堂主任或執事會主席帶領教會只是其中一種管治模式。使徒行傳內看到的耶穌撒冷教會沒有明顯及唯一的「話事人」，而保羅離開以弗所，把教會交託給以弗所的長老，人數也不止一人（徒廿17-38)。

而近年以門訓系統完善為人熟悉的新加坡聖約播道會便是以雙主任牧師在清晰分工下共同帶領，除了他們二人外還成立了「主任牧師團隊」，成員由四位牧者及兩位長老組成。可以說，共治是有現成例子可以參考的。

在傳統定義的堂主任暫時出缺情況下，由傳道同工、長老或資深執事組成共治小組，基本可維持教會運作，進一步更可著手改革教會管理模式，培育新一代領袖。

我們總不能代代相傳只以應急的方式處理領袖傳承的問題。每一種方案總有利與幣，但最大的問題不在於方案，而在於人。有關的持份者以甚麼胸襟與勇氣來回應當前需要，才是解決問題的關鍵。

◎呂慶雄

（二）處理衝突：

另一方面，教會內不時也有同工與同工之間、會友與同工之間的衝突。會友之間的衝突可以由教牧同工處理，堂主任以外的同工問題，也可以由堂主任直接處理。畢竟在行政上堂主任是總負責人，帶領包括其他傳道及行政同工完成指定責任。遇有不願辭退下屬的堂主任，想借執事會成為刑具，除掉他／她的下屬，是不負責任的行為。人事小組在這情況下的角色，是協調與輔導，但針對的是堂主任。

除了協助處理這類衝突外，堂會會眾或許會對教牧的表現有所微言。教會領袖不應讓是非廣泛流傳，但也不應禁制異議。有些教會的同工，講道內容被視為離地、不食人間煙火，甚至行事為人被視為一言堂，原因是沒有合宜地接收不同意見。對教牧的意見也許包括講道內容、帶領聚會的方式、方向發展策略等。若意見不太尖銳，同工給人的印象是願意聆聽的話，小組可以不介入。除此以外的其他情況，若由一擁有公信力的小組來跟進，接收會眾的意見或投訴，並按情況合宜地回應，教牧與會眾的距離可以拉近。

教會的特性是人與人的關係很深入，不少教牧與長執已認識與合作多年，容易讓人感到容易徇私而不會認真處理衝突或犯錯的同工。因著關係而失去客觀公正的可能性非常高，只有透過定期輪換人事小組的成員，又或定下邀請外來顧問牧者提供意見的機制，也許能提升這類人事制度的公信力。

（三）持續發展：

以上兩點好像較為負面來看人事小組的作用，這是事實。我們常說教會是蒙恩罪人聚集的地方，我們強調蒙恩，也得著墨於防範罪性。過去不少人事問題帶來本可避免的破壞，是因為太信任人性。除此以外，教會也忽略了以建立領袖作為目標的培訓計劃。不錯，也許教會有不少培訓信徒的課程，對於教會同工，或擁有潛質成為教會同工（不一定是傳道人）的培訓計劃又如何？

不要以為只有大公司／機構／教會才有資源投資在員工培訓，問題也許不是多少資源，而是有沒有意識到員工是機構最重要的資產，教牧及其他非牧職同工也是重要資產，也需要被培育，這是各類組織能持續發展的基本要求。聖靈的工作是肯定的，神的心意也是必要的，但人的努力也是不可或缺的。

教會同工的進修計劃如何？除了在聖經、神學方面的進深學習，靈性培育、退修與屬靈操練也需要投入資源。策略計劃、管理與領導技巧、團隊建立等，不懂就是不懂。此外，對這城市的認識，甚至對作為教會領袖的身份與角色都需要花時間與資源學習。第（一）點所提的評核結果，也許會帶出學習計劃。若沒有對持續習的支持，但同時又要求同工與時並進，是否有點不太合理，甚至不義？

而行政同工、福音幹事等職位，同樣需要持續學習。我曾應邀為一些機構進行員工團隊的培訓，其中一所特殊學校連校工及校巴司機也參與相關的課堂。這令我非常感動，這安排反映了校方重視每一位員工。在課堂中，我看到最興奮的其實就是這些基層員工，他們感到被重視，自然會多走一步、更用心、更多投入機構的工作。教會也一樣，今日不是「事奉心志」四個字就可等如無限推動力，同工需要被尊重、被重視。不止是口頭上，還有從合適的制度中反映。

之前討論過以師徒關係的方式培育未來領袖，由門訓到領袖，其實也是人力資源策劃的一部份。整全的訓練，應由初信栽培開始，在過程發掘潛在的各類事工人才，繼而主動提供或轉介相關的訓練，像金字塔式的提升人才，長遠解決人才荒。

我們總不能不斷問領袖從何而來，同時卻坐著不動。過去缺乏培育領袖意識，做成了今日的領袖荒，繼而出現傳承問題。要解決領袖荒，必須有長、中、短期策略。長期策略是要改變機構文化，短期除了延遲退休年齡外便是靠外來專家協助提升現有員工。中期，則可考慮從人事制度入手。

◎呂慶雄

「教會有栽培門徒的土壤但卻沒有培訓領袖的動力。」你同意這句話嗎？教會需要加強人力資源的規劃，以面對傳承及建立師徒關係文化的需要。這規劃是針對教會同工，但卻由門徒訓練開始。

這裡不用詳細討論門徒訓練是甚麼，這是教會的大使命所在，就算教會甚麼事工都不推行，門訓也是不能不做的。但訓練門徒，最終要他們承擔甚麼？訓練更多的門徒，對！但若他／她沒有訓練與教導別人的恩賜與能力，又可以做甚麼？若我們認同屬靈領袖是主動影響別人屬靈生命的人，他們要以成為主的門徒為開端，繼而發揮所長，在最合適的崗位發揮最大的影響力。有人在教會小組內、職場環境發揮影響力，也有人日後成為堂會長執，甚至教會同工。

理想的傳承工作，由門訓開始「揀卒」。門訓–神學訓練–教會同工這事奉成長之路，多沒爭議，但成為同工之後呢？上個月在這裡提到〈教會實習生〉，同工加入了，需要繼續學習，繼續成長。培養員工是人力資源規劃的工作，神學院似乎沒有教。

教會如何善用人力資源部？問這問題之前，是假設了教會有人力資源部，你知我知，這只是假設。若教會人數少，只有一位牧者或多一位幹事，以簡單架構運作，甚至以家族式的帶領和管理也並不罕見。其實，就算只有兩位同工也需要有專責的執事負責處理人事問題，不要等到需要聘請同工時才成立短期的聘牧小組。

人事小組或人力資源部，應由堂主任及具人事管理經驗的信徒代表組成，成員多少視乎堂會會友人與同工人數。基本功能應包括：

（一）評核與辭退：

一般公司機構都對員工有工作表現的評核，為何教會沒有？評核教牧同工的表現是大不敬？世俗？反對的也許更多是建基於傳統而不是信仰因素。若有人追蹤教會管理模式的發展歷史，可能早已發現「家長式領導」(paternalistic leadership)為過去的主流。「家長式領導」在這裡沒有貶意，是以理想家庭／族形態作帶領的模式。教會強調關係，而慈愛的大家長以長輩關愛後輩的方式來照顧會友，強調的是教導他們成長。家長所做的一切都是為了子女好，都出於愛心又怎可以評核？因此，這裡強調的是愛與關係而不是紀律，教會不應講人事制度與紀律，從不辭退不稱職的員工，因為這是不屬靈、沒有愛心的行為。

不過，今日不少堂會已漸漸放棄這種思維，但卻未敢以人力資源小組，或改以年終評核的方式為員工的工作表現作年檢。我們以為這類年檢會成為破壞關係的導火線。事實上，若運用得宜，這類小組可以成為同工的正面鼓勵：做得好應要正面及具體的讚賞，讓他們可以得到認同而更努力；做得不好也要正面及積極的分享，讓他們可以對準目標學習改進，甚至轉換工作重點。年檢也可以及處理積存的怨氣，形成流言與是非之前，正面疏導。

再說，辭退同工可以是積極的。不適合的人在不適合的崗位工作，又或與既有的工作文化不協調，都是災難。離開也許是減低進一步磨損靈性、破壞關係的最好選擇。而人事小組正是要發揮客觀評核的功能，定期調整各方的期望，讓教會也有健康的職場文化。

下周再談另外兩點。

◎呂慶雄

最近與友人談到教會及機構的傳承問題，友人問我在領袖傳承這題目上，有沒有為教會或機構提供較全面的訓練。如我數年前提及，現在是華人教會第三波的交棒接棒潮，早前沒有意識，如今交棒期迫在眉捷，但接棒者還未「現身」，如何是好？

我的回應是：有，但很難。第一是提出這需求的不多，因為華人教會與機構過去都不多思考這問題，人走了便另聘賢人吧，反正神必預備。第二是時間不多，無法做全套，因交捧接捧是一個歷時數年的過程，今日到了交捧年紀才提出，沒有預備人才的時間。

理想的交棒，是交給「自己人」，而不是交給剛透過招聘回來的「外人」。2003年《福布斯》發表了一份報告，提出86%公司的CEO都是內部提升的，當時在位CEO的年資，有51%達20年。這與我們過去曾討論過的理想傳承文化相同，即由內部提升較外聘領導同工，在文化延續、團隊士氣等方面發展都較為理想。可見健康的傳承需要計劃、部署、訓練及教育的。

而到了2015年，在《財富》500強的研究中，內部提升的CEO比例下降至66%，而年齡中位數是55歲，平均在該構構任職12.8年。這與《福布斯》的調查基數及對象不一樣，也難以比較，但也反映了表現優秀的機構，由內部提升資深的主管為掌舵人仍是主流。

至於年紀問題，要看機構的本質是甚麼。跨國大企業或一些老牌機構，持份者太多，對領袖的要求嚴格，年資、經驗、學歷、往績通通需要亮麗表現。能達此要求者，年紀已不輕。但若需要創新，年輕是必然的優勢，年齡與創新是直接掛勾的。Facebook與Google都是由二十出頭的年輕人創辦，已是年輕創意的「經典」。今日教會與機構中，事工創新方面敢作敢為又成功的個案有多少？也許我們只能回到上世紀才找到好例子。箴言其實早有提示：

強壯是青年的榮耀；白髮為老人的尊榮。（箴廿29)

年輕與年長的各有所長，對機構同樣有供獻。年輕的有創意與衝勁，敢於嘗試。年長的經驗豐富，智謀與人脈都是年輕人的助力。健康機構需要以老帶新，同時又放手給接班人作新的嘗試。

因此，長遠來說，交棒給40至45歲之間的「年輕人」對教會與機構的發展來說會較為健康。也許會憂慮這年齡層的領袖經驗不足，但經驗的累積是一個無止境的過程，不堅持持續學習、沒有反思能力，大概也不會長進，再多幾年的經驗也是徒然。只要對改變持開放態度，又已有一定的前線及管理經驗，按道理應已有一定的「本錢」持續成長。只要繼續整合經驗，便能在領導崗位上推陳出新。

相反，除非繼承者非常順利承接上一代的領導團隊，延續機構文化同時又能創新，否則，由「入伍」（即年過50)者接棒，到他在帶領崗位上得心應手，機構可能已經過3-5年，或更長時間的震動。交棒接棒需時，剛建立的團隊或系統還未發揮應有的成效便要經歷另一次人事變動，一切推倒從來，對人對機構都不是好事。

未來5年有大量的教牧與機構領袖退休，若短期內未有合適接班人，即時可做的便是推遲退休年齡，以及成立過渡期的管理小組。管理小組除了物識及培育接班人外，還需建立傳承文化。這傳承文化就是每一代接班人都需要有「交捧意識」。這應是機構文化的一部份，包括現時在位的領袖、董事及高級的主管同工同有這意識才能推行。

畢竟，交棒與接棒的訓練，並不是運動場上的接力賽訓練，多練幾次便有密契。而是整個機構的管理文化，甚至架構的更新。對教會來說，是由門訓開始作改革。對機構來說，就是由招聘開始注入傳承文化。

領導箴言（十五）

在還未開展傳承計劃，或未有任何接班人的影踪前便談挑選和過渡的問題似乎言之過早，但不要忘記，我們做計劃的目的是要找到最好的接班人，況且我們也不知道什麼時候急需要接班人。

要去辨識和挑選接班人，便是在已準備的人中找出最理想的人選。當然，挑選的準則應在決定崗位所需的能力和質素時已訂下來，現在要做的是對各有潛質的接班人逐一評估和比較，看哪一位最適合，概念是簡單的，但實際的過程可能很複雜。例如，可能所有有潛能的接班人還未達到所要求的水準，或一些要求其實不易量度，大家很難判斷誰是最合適，又或沒有人有接班的意願，這些都是其中一些可能出現的問題。若有清楚的計劃，同時亦有一些預防措施，就能減少出現問題，便可以有備無患，即時有適當的回應。

在挑選接班人的過程中，保持透明度是很重要的。今天很多教會都以會眾制為治理架構，會眾對牧養團隊有一定的期望，他們不願意被動地接受新牧者，故在辨識和挑選過程中，計劃如何讓會眾和同工參與是必須的，沒有適度的溝通和教導，接班人在接手工作後便較困難。

過渡也不是簡單的過程。這包括了退任者和接班人的交接及接班人和其團隊磨合的過程。退任者和接班人的交接有不同的看法，有人認為至少要兩三個月重叠才可以，特別是從外招聘回來接班的，需要多點時間和退任者共事，以熟習工作。但也有人認為三數天便可以，若退任者留太久，對接班人有很大影響，妨礙了他發揮。每種觀點都有一些正確的看法，但也不能放諸四海而皆準，要看實際環境而定，所以在計劃中也不一定要有很確實的建議。

磨合過程反之卻是非常重要。新的工作本身就是一份挑戰，和其他同工一同工作，建立團隊亦是難的，不管是從內部或外部而來的也一樣，所以怎樣讓接班人融入已有的同工班子是要有心思地去計劃，特別是在一些較負面的情況下接班的，所要花的工夫更多。

傳承計劃就是要去確保整個過渡是順利進行，但計劃始終是計劃，在實踐中要修改和適應環境的改變。倘若在沒有計劃下便要傳承，則更難找到合適的人才。 

劉忠明