當復興之火燃起之後

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◎呂慶雄

教會若甘於平庸,必定無風無浪,相反,教會若忠於使命,困難反而會更多更大。這也是屬靈爭戰的定律:出現教會分裂、紛爭升級等事件往往與教會發展有關,包括建堂、擴堂、按牧等。我不是說凡提出這些議題都必須通過或執行,而是在過程中要謹慎,重視禱告,多溝通異象與目標,小心及用心聆聽異見。

此外,當某些同工或會友身體力行回應聖靈的感動,為教會事工大發熱心之際,原來也極有可能會導致教會分裂。當復興之火燃起,若領導團隊未有充分預備,團隊中不難發現以下四種現象:

現象一:難以離開安舒區。有些過去一直熱心事奉的弟兄姊妹已慣於由少數人做決定與執行,對於突然增加的人手、意見有點無所適從。同時,過去的經驗已形成了安舒區,傾向認為新意見是對方不熟悉運作,意見難以實踐。

現象二:做事與做人只能二選一。有些事奉者慣於做事而忽略人的發展與發揮。特別在中小型教會,全職同工不多,事奉人手也不足。舊人每周都忙碌做事,忠心完成手上的事工,突然間多了新手願意參與事奉,舊人卻認為教新手需要時間,在教他們時,自己早已能夠完成。相反也一樣,強於關顧的牧者或長執,凡事只從個別需要著眼,而忽略了行政管理這類有助整體資源分配的工作,忽略計劃、預算、人事安排、設備更新等「重要但不緊急」的事務。有教會因行政手續繁複,眾人忙於應付眼前的鎖事而延誤了對海外宣教士的資助,引起不必要的猜想、焦慮與誤會。

現象三:小節與大圖畫之間的不協調。教會發展總是要以異象帶動的,但改革的成敗還得看執行力,特別是對小節的關注。教會慣於喊口號,以為沒有口號便沒有士氣,有時甚至以口號代替異象。但只有口號而不講求執行的細節,事工是無法順利推展的。相反,有些事奉者卻太強調細節而忽略整體的需要。財務安排便常有這現象──在赤字預算下仍擴堂是領袖的信心,奉獻收入未如理想便是會眾信心太小。人事安排也一樣,例如為了照顧某些長輩的感受而忽略年輕人的需要常有發生。

現象四:由自義到埋怨。推動變革者看到復興之火已燃起,卻發現其他在位者仍坐著不動,或認為其他人步伐太慢,未能趕上改變的需要,於是便開始批評他人。批評者既自視為教會復興的推手,於是對同工及其他領袖肆意批評、埋怨,在眾人仍在適應改變之際,這樣做猶如一盆冷水淋下。

對應這些現象,傳統的做法是首要分辨這些改變是來自神還是單純屬人的意願。同工持續同心禱告尋求、步步為營地向前是基本的,但也很容易被會議、專家意所取代,忽略了禱告是解決難題的第一步。人不主動表達異議是常見的,背後評價領袖更似是理所當然的,在教會發展過程中,是是非非似乎是很難避免。重視雙向溝通而不是單向報告,多聆聽而少辯論是建立良信任關係的基礎。這看似簡單但實踐起來相當不容易,因此,持續用心溝通更顯得重要。

其實,更深層的需要是在教牧與長執團隊中多強調溝通與協作。有心的,同工們可一起讀Peter Scazzero的《建立高EQ的教會》(美國麥種)防患於未然。書中提到健康的教會發展,在於領袖內在生命、靈命、情緒等的健康,而不是能力有多高,事奉有多專業。這看似老生常談卻常被輕看,問題便往往從中滋長,成為教會分裂的導火線。

外來攻擊是一個篩選麥子與稗子的契機,留下的會更同心,教會更健康地增長。但是,內部的紛擾卻往往是致命傷,不得不察。

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好人與壞領袖

 

cemetery-2037273_1920.jpg◎呂慶雄

我不同意單用「影響力」去定義領袖——太簡單,也太闊。但是領袖必需要有影響力,而這影響力並不在於權力與崗位,而在於品格與能力。前者是透過品格影響跟隨者,後者是完成目標任務的必要元素。

好人,意指道德上的好人對跟隨者有正面的影響力,但卻不一定有領導技能。重要的是他/她能在適合的崗位,對準目標群眾,正面發揮這種道德領袖的魅力。同時也懂得避開自己的「死位」,不斷重覆暴露自己的弱點犯下「低級錯誤」,只會對消了正面的影響力。

例如,一個不懂主持會議的好人,為了尊重與聆聽不同意見,也顧及了不同意見者的感受,結果便是議而不決。又例如,在處理出現紀律問題的個案時,總是給與犯錯者機會,導致其他同事需要不斷「補鑊」,又或導至工作氣氛散漫,結果是因一人的關係而破壞了團隊。品格上是好人,但作為帶領者卻未能完成任務,也未能在過程中建立團隊,結果是好人成為了壞領袖。

做好人但不是好領袖的例子並不難找。提升不得民心但有年資的員工,結果怨聲載道。努力做好人而怯於說不,結果犧牲的是個人健康與家庭時間。不斷代表機構/教會答應外面邀請的工作機會或需要,員工工作量與壓力不斷增加。明明要趕年度計劃與報告,但忙於應付別人的「緊急」要求,最後未能在限時完成。

是否似曾相識?這些都常見於公司、機構與教會。有時,我們會聽到教會的回應:我們是做人的工作,一些個人的犧牲是在所難免的。真的在所難免?

如果明知自己的個性或習慣是這樣,是否可以考慮以團隊配搭的方式,互補不足?一隊足球隊需要有前鋒也需要守門員,以人為本(people oriented)的領袖也需要以事為本(task oriented) 的配搭,二人同心互補才能做好,又有效益。

一間公司需要異象領袖(vision leader),同時也需要大管家。教會也一樣,有好人牧師也需要高效能行政總監,驅動教會的發展。否則,再好的人,也會被接二連三的「低級錯誤」打倒。十件好事的正面影響力,可能比不上一件壞事的破壞力。

領導之難(二)第一優先

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大部份成功人仕傳記提到作成功領袖的秘訣時都會提到first thing first。要分辨工作的優次,按事件的重要性定出自己能花多少時間和資源在此事上,是要求很好的個人紀律、自我管理能力,以及極強的人際關係技能。若你是個yes-man,不懂推掉別人的要求,你又如何可能按照自己的時間表來工作?

能排列出當天或該星期的工作優次已不容易,執行起來更難。 如果機構文化是以人為本,強調團隊及跟隨者建立的工作環境,個人的優先與團隊的優先往往會帶來衝突。教會圈子,尤其困難。

若你是個事務型領袖,先考慮的自然是處理行政、文件、會議、工作計劃之類的「事務」。可以想像,會眾當中較「人性」的會認為你親和力不足,太注重事務而忽略人的工作,而教會的工作主要是針對人的工作,若有會友致電教會找你,你卻忙於某些事務,為了滿足會友的期望,唯有把你原來的第一優先放下,處理會友的「優先」。

若你是個關係導向的領袖,你先考慮的應是處理人的問題。每天回到辦公室或教會,你會關心下屬或會友的需要,當日突然登門造訪的人,你不會介意他打亂了你當日的日程。或許你早已計劃了一些事務要處理,但相對於「人」的需要,事務不是你的優先。於是,你的下屬、伙伴、執事會因為你在事務上的「甩漏」而認為你的工作「不到位」。

就算我們知道成功的領袖需要好好的排列自己每天、每周的工作優次,但基於做事與做人的不同傾向,加上環境因素,而未能如願。作領袖的,不能單以自己的議程(agenda)作優次的決定。了解你身邊的持份者,即客戶、上司,甚至下屬、會友等對你的期望,訂定每周工作清單時,還要留下空間處理突發的人與事。

在同一崗位工作了一段時間之後,你應該掌握了一定的規律,即你的行業或崗位本質是對人或對事、別人的期望、同工與你的工作關係等等。在可能的情況下與貼身工作的同工作好溝通,彼此諒解與補位,與他們分享你定下必需完成的任務清單,彼此配合。當然你的清單要合乎現實,有時不是first thing first的做法行不通,而是你對自己有過高期望,定下不合理目標,自己打擊自己的信心。

 

呂慶雄