再談「傳承」文化

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◎呂慶雄

最近與友人談到教會及機構的傳承問題,友人問我在領袖傳承這題目上,有沒有為教會或機構提供較全面的訓練。如我數年前提及,現在是華人教會第三波的交棒接棒潮,早前沒有意識,如今交棒期迫在眉捷,但接棒者還未「現身」,如何是好?

我的回應是:有,但很難。第一是提出這需求的不多,因為華人教會與機構過去都不多思考這問題,人走了便另聘賢人吧,反正神必預備。第二是時間不多,無法做全套,因交捧接捧是一個歷時數年的過程,今日到了交捧年紀才提出,沒有預備人才的時間。

理想的交棒,是交給「自己人」,而不是交給剛透過招聘回來的「外人」。2003年《福布斯》發表了一份報告,提出86%公司的CEO都是內部提升的,當時在位CEO的年資,有51%達20年。這與我們過去曾討論過的理想傳承文化相同,即由內部提升較外聘領導同工,在文化延續、團隊士氣等方面發展都較為理想。可見健康的傳承需要計劃、部署、訓練及教育的。

而到了2015年,在《財》500強的研究中,內部提升的CEO比例下降至66%,而年齡中位數是55歲,平均在該構構任職12.8年。這與《福布斯》的調查基數及對象不一樣,也難以比較,但也反映了表現優秀的機構,由內部提升資深的主管為掌舵人仍是主流。

至於年紀問題,要看機構的本質是甚麼。跨國大企業或一些老牌機構,持份者太多,對領袖的要求嚴格,年資、經驗、學歷、往績通通需要亮麗表現。能達此要求者,年紀已不輕。但若需要創新,年輕是必然的優勢,年齡與創新是直接掛勾的。Facebook與Google都是由二十出頭的年輕人創辦,已是年輕創意的「經典」。今日教會與機構中,事工創新方面敢作敢為又成功的個案有多少?也許我們只能回到上世紀才找到好例子。箴言其實早有提示:

強壯是青年的榮耀;白髮為老人的尊榮。(箴廿29)

年輕與年長的各有所長,對機構同樣有供獻。年輕的有創意與衝勁,敢於嘗試。年長的經驗豐富,智謀與人脈都是年輕人的助力。健康機構需要以老帶新,同時又放手給接班人作新的嘗試。

因此,長遠來說,交棒給40至45歲之間的「年輕人」對教會與機構的發展來說會較為健康。也許會憂慮這年齡層的領袖經驗不足,但經驗的累積是一個無止境的過程,不堅持持續學習、沒有反思能力,大概也不會長進,再多幾年的經驗也是徒然。只要對改變持開放態度,又已有一定的前線及管理經驗,按道理應已有一定的「本錢」持續成長。只要繼續整合經驗,便能在領導崗位上推陳出新。

相反,除非繼承者非常順利承接上一代的領導團隊,延續機構文化同時又能創新,否則,由「入伍」(即年過50)者接棒,到他在帶領崗位上得心應手,機構可能已經過3-5年,或更長時間的震動。交棒接棒需時,剛建立的團隊或系統還未發揮應有的成效便要經歷另一次人事變動,一切推倒從來,對人對機構都不是好事。

未來5年有大量的教牧與機構領袖退休,若短期內未有合適接班人,即時可做的便是推遲退休年齡,以及成立過渡期的管理小組。管理小組除了物識及培育接班人外,還需建立傳承文化。這傳承文化就是每一代接班人都需要有「交捧意識」。這應是機構文化的一部份,包括現時在位的領袖、董事及高級的主管同工同有這意識才能推行。

畢竟,交棒與接棒的訓練,並不是運動場上的接力賽訓練,多練幾次便有密契。而是整個機構的管理文化,甚至架構的更新。對教會來說,是由門訓開始作改革。對機構來說,就是由招聘開始注入傳承文化。

領導箴言(十五)

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得人的領袖

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◎呂慶雄

 

成功的領袖,是「得人」的領袖。

 

有人說領導與管理主要的分別,在於前者的目標與人有關,後者則是事務性的。有些時候二者不容易清晰劃分,有時做好件事與建立人,是雞與雞旦的問題,做好件事也需要靠人才。流傳多年的一番話:好人多數不會是好領袖,成大事要不區小節,不能婦人之仁,甚至說要犧牲一些人來讓自己成功是無可避免的。

 

《三國演義》中劉備三顧草蘆,為要得到臥龍先生出山幫助他拯救蒼生黎民,得一人得天下的價值觀早在這歷史小說中反映。就算最後的目的是要為一己之私成為最終王者,也需要懂禮賢下士,對人才珍而重之。可惜今日卻把「得人」的道理束之高閣,效率與效益成了最重要的成功標準。所有的「別人」皆淪為領袖的工具,或利誘,或威逼,或交換條件,總之就是完成自己目標的工具。

 

基督徒的領導觀並不是這樣。建立一個人比做好一件事更為重要,因為神不用人來為祂做事,祂用做事的過程來建立人。

 

義人的果實是生命樹;智慧人必能得人。(箴言 十一30)

 

箴言早已提出得人的重要。義人的品行能為別人的生命帶來正面的影響力,不斷正面影響人的人自然能吸引更多有品有能之仕愛戴。這裡「得人」一詞包含:取得、帶走、召喚、引導、奪得等不同的意思。

 

換句話說,物以類聚,你是甚麼人便吸引甚麼人。若老闆唯利是圖,公司的運作一切以利益為依歸,不以利字當頭的人便不能待在這裡太久。平庸之人當領袖,跟隨者也不會是出類拔萃的人才。義人、智慧人,由心發出的善良,自然能與這些人為伍。

 

寫這篇短文時身在加利利,耶穌在這裡呼召門徒。門徒的獨特性並不在於能力,而在於忠心。最後這小撮社會上不太出色的人卻參與了神改變世界的大事。

 

若你認為下屬不濟,可能是因為你不濟。若你的團隊有出色的表現,可能是因為你很出色,能吸引人才。

 

領導箴言(十一)

沒有領袖?

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◎呂慶雄

遇上退休潮沒有接班人,怎麼辦?教會或非盈利機構沒有堂主任或總幹事,怎麼辦?近年困擾教會與機構的,正是接班人的問題,沒有領袖,怎麼辦?

不過,困擾香港社會的,卻是領袖誠信的問題。也許不是沒有人想當領袖,只是誰站出來,誰便被批得體無完膚。沒有可信任的領袖,不如不要領袖。年輕一輩選擇「自主」、「拆大台」,也許真的已進入沒有領袖的年代。

處身後現代社會,我們都不信領袖,也不接受「被領導」,這是「自主」。我們各自的心目中都有完美領袖的標準,只有乎合這隱藏標準的才值得信任,未有人乎合這標準前,我只能信自己。可是,沒有領袖並不代表人人都是領袖。

箴言也提過沒有領袖的世界是怎樣的:

懶惰人哪,你去察看螞蟻的動作,就可得智慧。

螞蟻沒有領袖,沒有官長,沒有君王,

尚且在夏天預備食物,在收割時儲存糧食。(箴六6-8)

這段經文的重點是以螞蟻作比喻,勸導人要努力,積極進取地生活便是智慧的生活。以螞蟻的比喻,指出就算沒有領袖與君王,也能如螞蟻一樣,不需上級督促也能完成任務,才是真正的勤勞。事實上,當上司遇上勤力忠心的螞蟻下屬,是不需要事事督促,可以放心放手讓他們發揮。

當然,螞蟻的智慧是規律。按照神所造的大自然規律,螞蟻不需要具體細節指引也會按照生活的規律、時節氣候的變化來工作。同樣,這種規律是今日教會或機構的管理文化。我們也可稱之為生活智慧、文化習俗等。看農村的文化,村長在平常的日子並不需要帶領村民做甚麼,各人按生活習慣來相處,以大家共識或共有的文化來相互對待和解決問題。但當遇到需要重要決定,或需要仲裁人時,村長的領導角色才明顯出現。

因此,沒有領袖或不需要帶領者的大前提,是被帶領群體需要有共同的價值觀,並在若干行為守則上達成共識,才能像箴言所說,沒有領袖時仍運作如常。領袖傳承可以是找個繼承人,也可以是文化的傳承。

在混亂不知前路的情景下,是需要揭竿而起的帶領者,站在最前線指揮;但在穩定發展,共同價值觀已形成的情況下,就算沒有領袖,教會或機構也能維持運作一段時間。

與其苦惱沒有領袖或接班人,不如即席起動,尋找和建立機構文化,以核心價值作傳承的基礎。

領導箴言(九)

X世代,你在哪裡?

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呂慶雄

今日基督教圈子正鬧領袖荒,按教會更新運動今日發表的「2014香港教會普查」,當中113間堂會的堂主任將在未來三年退休,但其中的六成卻沒有任何接班計劃。除了堂主任或機構領袖外,還有教會事奉者的骨幹的領導傳承也是一個需要關注的現象。沒有計劃是一個問題,有計劃但找不到合適人選,或是合適的人選不願接班,都是做成這領袖斷層的問題。

今日在華人社會談領袖傳承,退位的是在60-70歲之間。若想給予接班人有足夠時間建立自己的團隊及事奉模式,最理想的接班年齡應是35-45歲之間,若需要成熟的接班人,年齡也應在50歲左右。如此看來,這批就是生於1960-80年代的,在西方是被稱為「X世代」的人。

借用這「X世代」稱呼某一代華人信徒群體嚴格上來說不太恰當,其定義及相關的研究圍繞的都是美國本土的社會狀況,我們沒有這方便的研究,借用,是因為剛好香港教會所缺的,就是這一代人。

按粗淺的觀察,這批人出生於六十年代,成長於香港經濟起飛的七、八十年代,不少在教會所辦的學校讀書,不少透過參加教會辦的社區中心接觸福音。教會在七、八十年代快速發展,按道理有不少的事奉機會。那些年,年年有佈道大會,季季有不同專題講座,每每都有千百人參加。加上不斷有植堂,新機構也因應需要如雨後春筍般出現。這幾年不少機構慶祝三十及四十周年,便是明證。按信仰成長的角度看,已奉獻全時間事奉的,應是教會堂主任的理想人選;沒有奉獻全時間事奉的,也許成了教會的執事堂委。

有趣的是,按「教新」的報告,25-44歲這年齡層在教會的比率並不低,接近三成。論接班,應有人選,人就在教會中,但他們為何坐著不動?

從香港社會大環境看,這X世代信主後努力上遊,從公屋到居屋再到私樓,是教會的中產一族。也許,步入中年,面對事業發展及家庭需要,已透不過氣,無力承擔更多。也許,早已步入事奉的,因為與上一代領袖在工作上無法協調,被邊緣化,不願承擔更多;也許,這一代人早早投入事奉,卻遇到重重挫敗而耗盡;也許,他們是撒在荊棘叢的種籽,被今生的思慮吸引,離開了教會,甚至信仰;也許,他們沒有委身鴻圖理想的大志,只願在自己的「小範圍」做個忠僕。

以上所述,還未有甚麼研究,不過都是我親身認識的X世代。要解決領導傳承的問題,或許我們需要認真研究X世代往哪裡去了。

健康教會與健康領袖

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教會是基督的身體,是奉主名聚集的基督徒所組成,焦點是把人帶到神的面前。若說教會要健康地發展,帶領教會的必先要健康,因此,健康教會需要有好的制度及文化,但不可忽略的,是帶領及執行的人。不健康的教會領袖,不一定沒有能力,或表現差勁。不健康可以表現在個人的靈命、家庭、人際關係,甚至個人健康上。更重要的是,個人能力的完美表現不一定帶來教會健康成長,持續發展,除了是神的工作外,還要看有沒有人承擔相關的工作,教會才可以持續發展。

近年,我還聽到一些屬靈前輩強調屬靈領袖是神的揀選及預備,人沒有任何角色。容許我大膽提出異議,健康的屬靈領袖是人神合作的成果。

不錯,領袖是神所揀選的,由舊約聖經到新約書信,都強調屬靈領袖在品格及屬靈氣質上,要能成為跟隨者的榜樣,而領袖的召命由神而來,職事與權力由神所賦予。而這被揀選的領袖,後天的個人努力及培育,就是回應神呼召的重要環節。因此,人的勞力是達成神心意的必然成份。

我們期望教會健康成長,但潛藏在我們的信念是領袖天成,結果便是領袖荒。沒有領袖、沒有接班,是神未有預備,還是人沒有做好領袖培育的工作?也許,跟隨者看到領袖的「完美形象」,望而生畏,恐怕自己未能如前人一樣有能力與成功而不敢承擔帶領的工作?相返,看到領袖在帶領過程中出現很多問題,辛勞但沒有成果之餘,身體、家庭及人際關係一團糟,當領袖沒有好結果,不少人因此而裹足不前。前者缺乏有意識的培育,後者則缺乏團隊的支持,結果,領袖不健康,被帶領的團隊,包括教會也不健康。

領袖的培育,除了需要辨明呼召外,也需要耐心地學習與等待成長。人明白及回應神呼召一個人成為帶領者前,神早已開始裝備這人,透過原生家庭、生活歷練、後天學習及成長過程中的各種正負面經驗,磨練領袖的能力、品格、意志與信心。個人的努力可以在同樣成長的路徑上學習更多,跑得更快。而培育者看到這人的潛質並加以引導,避免再重覆前人已犯的錯,並提供所需資源讓他成長。

教會的焦點是把人帶到神的面前,今日不健康的教會就是未能成功把人帶到神的面前。有的自我感覺良好,安於現狀;有的忙於應付不同活動的工作,忽略人的需要。而造成今日現象的其中一個原因是在不同崗位沒有合適的帶領者,又或沒有願意承擔的忠誠事奉者。我們可以慨嘆領袖荒,埋怨沒有人願意出來承擔事奉崗位。問題是,教會內充滿各種人才,為他總不站出來?

這問題要留給現時的帶領者,你是否一個健康的領袖。

 

呂慶雄

領導傳承

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帶領群體的時候,不能夠只看這群體現在的表現,也要關注這群體能否延續表現。要有持續性,各項運作當然要保證可以順利進行,而參與的人也要適時更替。特別在教會內,大部分的骨幹人員都是義工,如何確保各項事工有足夠和適當的人去帶領和推行,就要從建立傳承制度開始。

傳承有兩個層面。其中一個是有人要退休和離開,因此要找接班人,這種傳承在領袖群中尤其重要。第二個層面是指一般事工上事奉人員的更替,離開者可能是需要休息或開展其他事工,這種傳承較經常發生。這兩個層面的傳承都有相同之處,就是要有機制去準備和尋找適當的人選來延續事工,目的在於提升整體的好處。

要有這種機制,當然要在制度上下工夫,例如設立副手,任某崗位多少年便要下來休息,讓新人試試等。但制度的影響力有限,教會的群體中,傳承的文化較為重要。文化取決於思維,若要大家有傳承的文化,教會便要讓會友知道傳承的重要,大家都要有全民事奉的意識,教會的事工不是由少數人霸佔的,而且每一會友都有責任去訓練接班人,或接受接班人的訓練,培養參與事奉的意識,慢慢地,文化便會建立起來。

所以,要開放事工,讓會眾參與,讓更多人了解到事工的意義和實際如何操作,多參與,投入便更多,可以訓練的人也較多,願意加入這事工的意欲便增強,教會便不用到現任者真的要離開時,才找接班人。

不同種類的傳承,可能有不同的方法去準備,時間和形式都可不同。不論是用何種方式,一定的培訓課程和過程是不可少的。所謂課程,不一定是上課,課堂或師徒制都各有好處,重要的是接班人不會自然地走出來,一定是有個培訓的過程,例如在事奉中學習,培養技巧和心態,才能裝備接班人。教會有培訓的心態和安排,便有更高的機會建立有效的傳承制度。

此外,若要教會內的會眾有事奉和參與的意識,他們不單要對召命等有思考,更須明白個人的興趣和恩賜。所以準備傳承以前,各人應有機會檢視自己的生命,這是領袖要提供給眾人的機會,也是牧養上的一項重要工作。

要領導教會建立傳承的制度,可預料到有一定的障礙,也有失敗的風險,選中和選不中接班人都有可能。但若不理會傳承的需要,則教會便沒有將來!

 

劉忠明

 

培育領袖的午餐

 

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這兩年討論教會的領袖傳承問題,這其實也是領袖培訓主要關心的議程,沒有好的領袖人材,何來傳承?

今日大體上已放下「領袖天成」的想法,大多接受領袖是先天素質與後天培育的結果,問題卻出在沒有可被培訓的對象。我接觸不少教會及機構的個案,一些若具備領袖素質的人,早已被安排得滿滿的,正因為他們是可靠的對象,也是少數可交託的對象,一句「能者多勞」便把大部份的責任交給他。那些若沒有明顯領袖素質的,就被投閒置散。當有領袖培訓機會來到,有潛質的沒時間,沒潛質的,則被視為浪費資源而不獲機會。

這不也是「領袖天成」的迷思?有潛質或已有能力的沒栽培空間,日後他被安排在更高的領導位置,原來也是沒有太多後天培育機會,而是靠個人努力及天賦在成敗經驗中成長。

美國通用電氣(General Electronic)的前總裁傑克.韋爾奇(Jack Welch)其中一項最成功的改革,就是培育和提拔人材。他把公司內的員工以能力表現分類,透過一同用午餐,親自與那些具潛質的經理人交談,彼此認識之餘還能激勵他們繼續上進。八成以上曾經跟他午膳的經理人最後都得到提昇。這提昇並不是因為認識了大老闆,而是因他們受到心目中的領袖激勵,願意多走一步,最後獲得成功。當然,通用電氣在韋爾奇領導下投放了大量資源在領袖培育上,並且花了接近十年改變公司內的效績文化,這是不爭的事實。凡成功改革,必先付代價。

回說教會或機構的人材培育文化,原來培訓機會並不止於上課,還有「伯樂」的提攜並給予空間發揮,而「生命師傅」的同行鼓勵更不可少。這其實不就是門徒訓練的內容嗎?尤其在教會群體,屬靈領袖不是知識學問的問題,而是生命素質的問題,除了知識的傳遞,還有經驗的交流,都能成為培訓人材的媒界與內容。

最近聽美國的友人說,現時的青年傳道平均只能待在教會13個月。其中一個離職的原因,就是一年可能只得一次機會跟主任牧師一對一面談。沒有「生命師傅」的引導,起步時縱有事奉熱誠與使命感,但忙碌一年過去,留下來只餘一個字-「做」,不斷在做。最後便耗盡離去。你上次跟你的同工一對一午餐是甚麼時候?

 

呂慶雄