團隊中的大我

smilies-3300636_1920.jpg◎劉忠明

雖説在團隊工作中不能太自我中心,要放下一些偏見,卸下一些防衛,願意和別人溝通交流,明白大家是互補長短,為了教會的整體好處來一齊事奉。然而這種大我的精神在每一個團隊真的可以擁有的嗎?

對理想主義者來說,這是可能的!對務實一點的管理學者來說,這便要看很多因素,不是不可能,但條件不適合時,這個理想便不能達成。那麼,要有這種大我精神的條件是什麼?

首先當然要弄清楚什麼是大我,大我是否沒有了小我?其實所謂大我只是為全體的好處出發,不一定要犧牲小我,若個別人都受損,何來大眾的好處?特別在教會中,我們不會令一個肢體受損,那軟弱的更要保護。所以在互為肢體時,建立基督的身體是大我,這個身體不應有人受傷害的。但這並不表示小我可以隨心所欲,做什麼都可以。在凡事都可行但不都有益處的原則下,是否對別人有影響是做事前的重要考慮,這種考慮不是強逼性的,是成熟的門徒的生命表現!正如有三高的朋友自動減少多糖多鹽多油的食物,雖然對某些人是難受的,但那不是勉強,是為身體的好處而自願去做的。凡事都有限制,沒有絕對的自由,這便是節制的意思。所以在團隊中有節制,為了別人的緣故,不每事尋求自己或所負責的事工最好的結果,也是一種實踐大我的表現。

這種不強求自己益處的態度,是否會變成沒有表現呢?也許在商業機構充滿競爭的文化之下可以有這樣的結論,但在教會中,羊群的整體利益是表現的依歸,不是要看個別同工或事工的成敗。況且在策略的概念下,在資源有限時,不是每項事工都是要大力發展,故保持不衰落也是一種成就。我們要明白個別單位的極大化不如整個群體的最優化為佳,因此怎樣在配搭補足上有貢獻才是有表現,況且屬靈的增長也許不是資源的問題。

歸根究底,有以眾人的好處作為出發點的團隊精神是一種文化,是要花時間去培養出來的。為什麼有些團隊沒有這些文化?可能是一些團隊成員仍有很強的個人表現慾望,而且不太相信別人。在未能充分和別人合作的同時,更相信自己的表現對團隊或教會整體有更大好處。

抱有這種心態的人對教會或團隊的假設可能多了些,以為可以獨當一面便是最重要!耶穌不是要叫我們盡力,像那拿五千銀子的都盡力去賺五千,我做好一些有何問題?忠心真的是要盡心盡力做好本分,但並不是等同不理會其他人。若只有忠心卻損害和同工的關係,甚至令别人灰心,那是否對整體有好處呢?因此在團隊中服侍時,不一定要儘量爭取個人表現,有和人合作,懂得建立別人的才是真領袖,是真的又良善又忠心的管家。所以在教會的領導團隊中,競爭的心態是完全不必要的,約翰看自己終必衰微,也許團隊中人亦應視別人興旺是自己的責任。

這種心態亦是僕人領導的本質。人所敬重的領袖不是高高在上,指東指西的,而是存謙卑的心,扶助別人的,這不單是服侍被餵養的群羊,還包括一同服侍的同工。若缺乏這種意識,團隊文化便難建立,大家事奉的目標亦因此有矛盾,要做到同心合意便很困難。在團隊成形時的磨合期便是要去刻意建立這種心態。在開始時,大家可能有不同的關注,未能對教會、事工、同工等有一致看法,但磨合期就是去調協這些不同的期望,尋找大家認同的文化共識。不幸地,有些同工到最後也因為未能達到共識而要離隊,這不是能力的問題,而是和團隊工作的文化是否契合。那就是說,有些人可能只適合單打獨鬥,在團隊中便發揮不了作用。

可惜的是,今天教會的事奉基本上都不強調個人主義,而是團隊工作–互為肢體,各盡其職,建立基督的身體。我們也明白對事奉的同工來說,會較看重自己的表現,難以承認自己有偏差,害怕因此便容易給人不夠屬靈,未能愛同工等等的印象。但這是不必要的顧慮,作傳道人的不一定要比信徒更聖潔,作帶領的一定要比其他同工更愛主,教會的團隊首先要承認和接納的是整個團隊都是罪人,只是蒙恩得救,大家也蒙召互相服侍,一同合作來牧養群羊。當大家願意承認自己的軟弱,需要同工的扶持同行,決意一同活出同心合意的文化,這才是值得欣賞的屬靈團隊!

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團隊中的自我

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◎劉忠明

若要問教牧同工什麼事是他們不太想面對的,最普遍的答案極可能是同工之間的問題。不管是作為主管的主任牧師還是下屬的傳道人,他們也許在牧養工作上很稱職,在關顧弟兄姊妹上也能勝任,但在和別人一同合作的隊工上卻總是不能得心應手,為什麼呢?

一般團隊培訓都很強調各人的不同之處,各人應該可以按着自己的強弱而互相配搭。教牧更不會不知道肢體恩賜等概念,為何總是自己不能行出來?難道正如保羅所說,心靈願意、肉體軟弱?

也許心靈也有問題!團隊中的安全感可能是一個基本因素。在牧養講道時,我是教導者,我將我的領受與期望,以及認為對的方法告訴受眾。他們可能聽不入耳,但鮮有反對,因大部分都是大道理,沒有不同意的餘地。

而在實際的團隊合作中,也許會有上司下屬的身份不同,都應該「同心合意」地牧養群羊。有時縱有不太同意的地方,例如在做事的方法、資源的分配、對人的評估,也應便較容易出口表達。不過,這些異見,雖未至於指正責備,但聽者卻視為有威脅性,防衛機制很自然地便走出來,據理力爭,不太願意承認有偏差的可能性。

對於下屬來說,若說了一兩次,沒有什麼正面回應,也得不到其他同工的欣賞,便不會繼續堅持下去。假若是上司提出不同意見,下屬雖不同意,但往往不會直接反對,只不過是不去執行。而若也有膽量重申看法,討論爭辯後不論誰勝誰負,大家也沒有好關係。

長此下去,問題便出現!若要有和諧的團隊,大家便要保持距離,各自在安舒區內享受。大家以自身的安全為先,教會的牧養效果以及團隊的效能為次,不坦誠溝通,教會發展便陷入停滯的局面。

團隊中沒有溝通,除了影響事工質素之外,最重要的是彼此的關係。我們不是期望大家都能完全坦白,但開誠佈公的心態和思維卻不能缺乏。這種態度一定是有風險的,但沒有這樣的心態和行動,團隊中的信任何來呢?沒有了彼此信任,又怎麼可以真的「同心合意」呢?

溝通不單是將訊息傳遞,正確地傳送和接收固然是最基本的,然而是否認同訉息,再化為行動,甚至彼此有交流便是另一回事。正如上述所說的,我們不單有自我,我們很容易便先行保護自我,不願人家侵入。但同時我們也有一定的主見,不論是對人或對事,我們都會有不同的理解,而且有時候也有固定思維,不想改變,而且也恐怕改變,故此不太容易接納別人的看法。有志氣有理想的便去尋找出路,沒有什麼大志的,便採取各家自掃門前雪,河水不犯井水,各自發揮。溝通只流於訉息傳遞,並不能做成有效力的交流!

在我們的信仰中,耶穌基督要求我們放下自我,穿上新人來過生活。在團隊運作中,放下身段,看別人比自己強(重要)是基本要求,以別人的好處為導向作為決策和相處的基本態度,別人是包括同工和受眾的!

若大家都多些欣賞,少點保衛,在領導團隊中首先做僕人,不做老闆,教會的弟兄姊妹不會學效嗎?

好人與壞領袖

 

cemetery-2037273_1920.jpg◎呂慶雄

我不同意單用「影響力」去定義領袖——太簡單,也太闊。但是領袖必需要有影響力,而這影響力並不在於權力與崗位,而在於品格與能力。前者是透過品格影響跟隨者,後者是完成目標任務的必要元素。

好人,意指道德上的好人對跟隨者有正面的影響力,但卻不一定有領導技能。重要的是他/她能在適合的崗位,對準目標群眾,正面發揮這種道德領袖的魅力。同時也懂得避開自己的「死位」,不斷重覆暴露自己的弱點犯下「低級錯誤」,只會對消了正面的影響力。

例如,一個不懂主持會議的好人,為了尊重與聆聽不同意見,也顧及了不同意見者的感受,結果便是議而不決。又例如,在處理出現紀律問題的個案時,總是給與犯錯者機會,導致其他同事需要不斷「補鑊」,又或導至工作氣氛散漫,結果是因一人的關係而破壞了團隊。品格上是好人,但作為帶領者卻未能完成任務,也未能在過程中建立團隊,結果是好人成為了壞領袖。

做好人但不是好領袖的例子並不難找。提升不得民心但有年資的員工,結果怨聲載道。努力做好人而怯於說不,結果犧牲的是個人健康與家庭時間。不斷代表機構/教會答應外面邀請的工作機會或需要,員工工作量與壓力不斷增加。明明要趕年度計劃與報告,但忙於應付別人的「緊急」要求,最後未能在限時完成。

是否似曾相識?這些都常見於公司、機構與教會。有時,我們會聽到教會的回應:我們是做人的工作,一些個人的犧牲是在所難免的。真的在所難免?

如果明知自己的個性或習慣是這樣,是否可以考慮以團隊配搭的方式,互補不足?一隊足球隊需要有前鋒也需要守門員,以人為本(people oriented)的領袖也需要以事為本(task oriented) 的配搭,二人同心互補才能做好,又有效益。

一間公司需要異象領袖(vision leader),同時也需要大管家。教會也一樣,有好人牧師也需要高效能行政總監,驅動教會的發展。否則,再好的人,也會被接二連三的「低級錯誤」打倒。十件好事的正面影響力,可能比不上一件壞事的破壞力。

團隊互動與危機處理(二)

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◎呂慶雄

同一位帶領者,類似的環境,但跟隨者不同,處理危機的效果可以很不一樣。

假設帶領者是個急性子的人,沒有耐性又沒有安全感,遇上不在計劃之內發生的事,自然反應是焦慮不安,方寸大亂。對他/她來說,最理想的領導環境是擁有全盤計劃,以及兩到三個危機應變方案,再配合執行力強的團隊,能按計劃達成目標。遇上危機,因為多套後備方案,一切都在掌握之中,還可以冷靜作出應變。

不過,再完備的計劃,都有不能預計的風險,特別是不在你掌握的外來因素之下。不少時候,後備方案也不管用,環境改變超乎想像,這位急性子的領袖,在沒有旁人催逼下,也許還能獨自面對壓力,清晰地分析問題,然後作出合宜的決定。但遇上不同的團隊,結果會怎樣?

若團隊當中也有急性子,且性情較為暴躁急進,加上急於表達自己意見,帶領者也可能與這類急性子一起行動。像我們遇上滯留機場的情況,這種快速行動型並不能幫忙解決問題。但若是在公路上遇上交通意外,快速行動型可能在短時間內拯救不少生命呢!

若團隊當中主要的成員都是慢思細想型,凡事都從多角度思考,對任何決定都加上問號,也許能補充急性子的盲點。若兩者關係好,還可以彼此尊重,聆聽對方的不同意見。但若是初相識,困難便大很多很多了。初時還會客客氣氣,但急性子的看時間比一切都重要,很快便會視這些慢思細想的人不存在,對方便會認為這位領袖獨斷獨裁。

相反,若這位領袖不懂回應危機,未能做到處變不驚,反而變得猶豫不決,團隊中稍有主見的,不論是快與慢,只要敢於發言,便會成為主流意見。如此,本來跟隨的人,就算沒有崗位,也成為帶領者。

除了性格,團隊成員的經驗、專業、待人處事也會影響結果。現實中,團隊都是多元組合,並不止一種人。面對危機時我們根本沒有空間去認識每一位成員,只能靠平時的關係來建立彼此認識與信任的關係。因此,能否成功化解危機,靠的是平時的功夫。

感恩的是,我們在曼谷滯留的經歷是正面的。第一次見面的團友當中有喜樂、積極、冷靜的人。而首先發言表示意見的,都是正面的,因此,縱然面對航空公司溝通不足,團友都是樂觀積極地配合,這算是一次很正面的危機處理經驗。

 

團隊互動與危機處理(一)

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◎呂慶雄

20171010日晚上,一班由香港飛往約旦安曼,途中需要停經曼谷的航班,因機件故障,全機二百多人滯留曼谷約42小時。當時我和聖地團的領隊帶領著20多位來自香港及澳洲的弟兄姊妹共同經歷了兩日兩夜的滯留,體會到其中一些關於團隊與危機處理的功課。以下這些做法,也許可以應用在各類團體活動,甚至教會及公司的團隊中。

遇上類似的突發事件,帶團的領隊或講師可以留意:

  1. 找出問題根源的態度:事出必有因,但所公佈的問題根源可能不是事實的全部。若盡了力在各可行的渠道「收料」,但仍得不到滿意答覆,除了在信與不信中爭扎外,不可忽略的是定期向團友解釋進展,也可分享這信與不信之間的爭扎。事實到底是甚麼,不由你掌握,但用心跟進卻是帶領者必要的態度。一味投訴這投訴那,是沒有實際作用的,更多的埋怨只會做成更多的不安。在大部份情況下,團友看到你在努力,也會更容易接納最終不太理想的方案。
  2. 了解團友的需要與專長:個別團友在身體、精神上也許有不同的需要,如醫葯、需要聯絡家人朋友等,盡力向航空公司爭取。同時可從團友中找出醫生、牧者或不同的專業人仕,說不定他們可提協助。
  3. 信任團隊分工:事前按各人的崗位與能力清晰分工,是每個項目管理必要的元素。若人數眾多的外遊,不管是本地或海外的活動,若遇上突發事件,每個指示只由一位發放,免得亂中更亂。而團隊的同心是順利解決問題的前提。
  4. 按排分散注意力的活動:是的,要分散注意力。在未知何時才順利解決危機,又有專責跟進問題的人手安頓後,其他的人若閒著,只會有更多意見、恐懼與不安,不安感只會隨時間增長。若人手 許可,可考慮安排簡單活動,讓團友不會集中在當前困難,暫時享受當下休閒的空間。

同樣原則可應用在公司或教會的危機管理。

  1. 找出問題根源的態度:解決問題當然重要,但態度決定成敗。就算在信徒群體,不少時候面對危機時忘記仰望創始成終的神。而這種依靠,不論在實質成果或過程,都會有意想不到的結果。而站在團隊的角度看,危機當前,同心不是必然的,依靠神才能持積極面對逆境,團隊成員同心的機會也增加。
  2. 了解團隊成員的需要與專長:解決問題,我們往往只聚焦在團隊中已有的技能,但不能忽略的是個人需要,特別是面對危機時需要的心理素質,是持久戰的必備條件。同時,千萬不要因為團隊成員的崗位「定性」團隊成員只有一種技能,有時透過危機,某些成員的特質才能突顯,此時需要按實際處境從新調配人手。
  3. 信任團隊分工:用人不疑,疑人不用,面對危機更沒空間慢慢試用新人,賦權後便要放手,不信任對方便不要分配工作。
  4. 按排分散注意力的活動:除了上述因素外,要適時適量休閒或獎勵也能幫助成員持久抗戰。

感恩的是,我在曼谷的經歷是正面的。當時我們有專業冷靜的領隊、成熟的團友,以及非常正面的互動。

 

 

領導模式的逆轉

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◎呂慶雄

傳統堂會領導模式是由上而下,即堂主任或堂委會成員做決定,會眾跟隨。若今天的堂會領導模式需要改變,團隊領導是較多討論的替代模式。本文嘗試以宣道會屯門堂(屯宣)的領導團隊為例,探討領導模式轉變中的權力重組問題。

團隊領導與權力分佈

近年多討論的團隊領導,在一定程度上是權力重新分佈的領導模式。

團隊領導是以集體領導及決定的方式來帶領跟隨者。集體決定並不是沒有領袖,或所有人的權力完全均等。有帶領者扮演統籌、聯繫的角色,透過主持會議,協調不同意見梳理共同點而作最後決定。也有帶領者實為魅力型領袖,只是樂意分享權力,讓其他團隊成員在信任與彼此欣賞的基礎下作決定,而不用事事回到「老大」身上。外人要分辨這團隊是一人「隊伍」還是團隊領導,只要看看成員是否凡事需要回去問上司便知道了。

在堂會實踐中,甚麼權力如何分配?甚麼是重要決定需由堂主任作出?執事會主席或堂委會主席可以享有哪些方面的權力?每個團隊都不同。也許用斯托德(John Stott) 的說法作為分配決議權力的界線也未嘗不可:

「基要真理要堅持,但表達形式毌須固執。」(《為道爭辯》,76頁)

宣道會屯門堂的個案

屯宣的事奉團隊在「教牧領導力發展日2017」主領其中一個研習交流坊,由堂主任、教牧同工、執事及信徒領袖分別分享了他們眼中的屯宣領導團隊。請屯宣分享,因為教會在過去十多年持續在質與量都有所增長,而團隊文化的形成是其中一個堂會能持續發展的因素。

屯宣自2006年起推動目的導向事工,以小組模式發展至今,每年聚會人數以百分之10增長,相當平均。而65%會友均有參與事奉,在一個每周接近1300人聚會的教會來說,會友參與事奉比例算是較高。

包括教牧與執事的領導團隊約有30人,據他們分享,執事會會議短與精,有效決策之餘也有充足溝通。綜合當日分享以及過去對屯宣的認識,屯宣的領導模式轉變過程中有以下特色:

1. 由權威到關係

宣道會的架構是由堂主任出任執事會主席,在屬靈教導與行政管理上,主任牧者都是最終決策者。過去他們的堂主任給會友的印像是權威領導,只要牧者說要做,會友只有順服跟隨,不太提出不同意見。2010年堂主任離職後,從內部挑選了游淑儀姑娘,即今日的游牧師成為堂主任,教會沒有在體制上改動前任同工留下的架構,而領導文化卻慢慢改變了。

新堂主任以關係、溝通凝聚同工,鼓勵弟兄姊妹發揮所長。教會各種不同事工由下而上發展起來,先由小組或會友提出與執行,實質上也是一種賦權。對於屯宣來說,這是一種領導模式的逆轉,由順服權威,到以關係帶動。隨之而來,佈道模式也採用了關係式佈道來領人歸主。

2. 多元化的領導團隊

另一個有別於許多宗派堂會的特色,是多元化的領導團隊。就教牧同工組合而言,12位教牧畢業於七間不同宗派神學院。求同存異,發揮恩賜所場是凝聚不同人才的重要原則。合一並不只是流於口號,而是從日常合作中協調彼此差異的成果。除了教牧的背景不同,還有不同背景的執事,以及資深會友的「隱性權力」。

按屯宣會友的分享,堂主任擁有廣闊的胸襟,接納不跟主流的意見,也是教會持續發展的成功要訣。不少堂會都有一些不太願意迎合主流的會友,還有一些可能比堂主任年資更長、影響力更深的會友。若沒有好好溝通,這些擁有「隱性權力」可以是教牧同工的「頂心杉」,事實上,不少堂會同工離職也跟這些「頂心杉」有關。

風格與領導

總結屯宣的個案,堂主任的個人風格與此刻團隊領導的模式有密不可分的關係。我們不應期望自己的領袖模彷其他人,學習成為別人來帶領我們的團隊,反而是按著神的揀選、操練,順著已有特質加以鼓勵與發揮,建立個人的領導風格。屯宣堂主任游淑儀牧師強調的是建立健康的教會場景,讓其他同工及會友得以健康成長,各人盡展所長,教會便能持續發展。這是她的風格,其他人可參考,某些做法可以學習,但不能倒模。

因此,發現自己是誰,願意因應環境需要作出適當調整,抱著持續學習的謙卑心態,才能建立自己,建立他人。

 

 

領導團隊的另一半

 

puzzle-1020377_1280.jpg◎劉忠明

這裡所講的另一半是除堂主任外團隊的其他領導者。在堂會的日常運作中,傳道同工往往扮演重要的角色,實際的接觸和關顧都是由他們來做,而長執一般只在政策方向上做決定,輔助教牧同工的領導,當然也會進行監管,以防止同工在財務、工作,甚或道德上有缺失,但較少直接參與管理和督導同工的工作。話雖如此,長執和其他弟兄姊妹都會參與帶領的事奉,有些是和同工組成團隊,有些則要和同工們分擔領導的責任,因此在日常運作中,堂主任的同工團隊還可以包括信徒義工。

作為堂會領導團隊的一員,怎樣可以配合堂主任來帶領教會呢?對領袖的尊重可以是一個重要的基礎。在談到堂主任怎樣帶領同工時,堂主任對同工的理解是首要任務,同樣道理,同工們不了解堂主任亦是導至團隊失效的一個原因。若要尊重領袖,必須對領袖有所理解,不單只是欣賞長處,亦要接納領袖的短處,在接納之後才能有尊重。所以尊重不是盲目的,而是在知己知彼的情況下,接受堂主任的帶領,互相合作,但也明白他/她的弱點,在適當時候會提點,亦會補足。

因此理解是雙方責任,沒有了溝通,便沒有團隊。堂主任要花時間在同工身上,同工同樣地亦應如此,才能有互動,合作才可無間這種合作互補的心態,是頗微妙的,一些基本的人際關係技巧是良好互動的基礎。不要以為別人願意溝通便可以在任何時候真情表白,在愛的關係中,仍須節制和良善,留意別人的情緒和認知是溝通技巧之一,培養互相信任,才可發展關係。

地位不同並不等同堂主任是要高高在上,而稍為高親和力的堂主任也並不一定是可以隨便用和好朋友交往的方法來和同工相處!在事奉的關係中,雖然大家是弟兄姊妹,但因着崗位和責任不同,堂主任必要時是要行使上司的權力。這意味着同工們要對堂主任的權柄順服!在一般情況來說,同工雖不太同意堂主任的看法,若已經有機會提出異議和看法後,仍要接受領袖的決定。若以為堂主任是弟兄,不同意時可以不順服,可以不跟隨決定,有自己的一套想法,我行我素,或有抬槓心態,美其名為「諍友」「公義」,這也不是好事。所以尊重和順服雖然是有底線,但這底線卻是不應輕易逾越的。

另一方面,同工亦應了解個人的專長和善用這種恩賜,這不單是在事工上,亦應是在團隊合作中,大家發揮恩賜,正是肢體的功用,這樣事工才能推展。在和其他同工的關係中,亦應互相尊重,雖然大家真的在各方面不一樣,但分工不等於不用合作、不理睬、不參與,抱着不要給其他人麻煩的態度而各家自掃門前雪,不但產生不了團隊的功效,在會眾面前也失了見證!同工之間因此亦要掌握其他人的事工狀況,隨時加以援手,這才是較健康的團隊。

也不要忘記,每位同工及信徒領袖都有自己事奉的團隊,所謂第二綫領導,在堂主任之下,亦同時在帶領別人。所以團隊中各人亦應和自己的團隊建立關係,特別是和信徒義工,他們都是出於愛主的心而自願服侍,基本上沒有上司下屬的關係,除了盡力服侍外,他們亦需牧養,不要以為大家都成熟,可以專注在事工上便成功!這批義工其實是堂會的命脈,沒有了他們,堂會很多事工便會癱瘓,他們在屬靈上亦要小心呵護和培育,而且在事工也要學習,在人際關係和團隊技巧上亦要磨煉,所以是不可忽略的一群。誰來扶助他們?責任便在各團隊成員身上。

有效的團隊不是單靠各人的才幹恩賜有多少,而是有沒有團隊意識,同時各人又是否明白自己的角色和責任!