領袖的同行者

trekking-299000_1920.jpg◎劉忠明

做領袖的,要尊重每一位同工和會友的聲音,然而做會眾的,怎樣才可敬重做領袖的?我們很容易地問,這個人值得我敬重嗎?似乎今天我們都相信「敬重是賺回來的」這句話,值得敬重和跟隨的才去順服,若然有一位大家都可以心悅誠服的領袖,這便不是問題。現實上,大概不會有很多有這種資格的領袖,既然大多數的人都不是,為什麼我們仍然對我們的領袖有此期望?所以問題是如何在對領袖帶領的期盼和接納他們的軟弱中尋找平衡!也許我們已經忘記了怎樣做跟隨者,或更貼切的說,怎樣去做同行者!

對帶領者有所期望是必然的,對別人死了心才沒有期望。所期望的,一般而言較重要的都是這個人的理念、待人處事的原則,與及這人的品格操守等,至於其他方面,則較少留意。在教會內,領袖的事奉心志和異象是會眾期待的,會眾希望領袖們能帶領他們在信仰上可走前一步,在屬靈經歷上可更深一點。除此之外,這些領袖如何管理教會的財務、人事,以及產業都是有一定的盼望,在公平、公義之餘亦要是忠心的管家。但我們很難找到能夠符合每項優秀特質的領䄂啊!而且好的領袖特質亦有可能不是單靠個人可以發揮出來,往往需要在團隊中才可表現出來,亦需要其他人的接納才能成為優秀的領袖!

很多時候每一位領袖在其崗位總有不足的地方:有感召力的可能在管理領導上較弱;有管理恩賜的可能在勸慰支援上未能令人滿意;有理想有異象的也許在人際關係上強差人意。因此,我們不能期望有全能的領袖,而需要接納每一個人都有一些短處。慶幸的是,一般在團隊中各人都可以互相補足,因此堂會才可以建立。這種情況不單是發生在領䄂中,在我們周圍的弟兄姊妹也是如此,世上沒有完人,只是我們只知道,但卻未能全然接受。大家需要的是願意和軟弱者同行的人!

做領袖的,亦要開放自己,接納自己不足,也需要別人來扶持。假若堂會的發展理念不是單單一個領袖自己想出來的,而是和眾人共同建立起來的夢想,那境況就不是完全不一樣嗎?既然是一同協作出來的,大家難度不會支持,不希望齊心努力達到這期望嗎?所以不是只有非常有權威和德高望重的人才可令人敬重,一位願意謙卑和眾人分享權力的亦是值得敬重的領袖,甚至在推動異象時更能得到眾人的支持。

這便是能和別人同行的領袖!當明白團隊才是成功的關鍵時,心態上自然會看別人是自己的盟友,是同路人。那麼在人際關係、與人溝通和信任上都能放下一點自傲,謙卑下來,便能經歷少即是多,退即是前的道理!在大家都是同行者時,領袖們便明白不是一個人在帶領,而是成為肢體的合作夥伴。而當會眾也是這樣想時,堂會𥚃便有很多同行者、很多夥伴,不再有管理層和下屬跟隨者的籓籬。

道理上這不是艱澀難懂,只是行不出來!要能互相信任,互相支援,基礎是能互相順服!保羅忠告各信徒要存敬畏基督的心彼此順服(弗5:21),才能開始講丈夫妻子、父母兒女、主人僕人等關係。因此堂會內各領䄂要互相成為同行者時,仍然是要回到敬畏基督這基礎,敬重和接納別人的動力是來自於對基督的敬畏,不是因為別人的可愛!

沒有了犧牲,便沒有貢獻!但這個犧牲,只是放下自己過大和不應有的自信,這原本就不應該存在的。只是身為領袖,總要有點表現自我的權慾,未能時常看通對別人的影響不是來自這崗位上的權力,而是你的內心本質!當大家都願意放下,願意成為別人的同行者,也願意別人和自己同行,這才是可敬重的領袖!

 

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教會內的問責

 

checkmate-1511866_1920.jpg◎劉忠明

問責和管治在今天的社會已經不再是新鮮事,特別是在年青的一代,這已是常識一般、理所當然的事。但在教會內,知道是一回事,行不行出來卻是不肯定,很多教會領袖仍然是獨斷獨行,不向別人交待,原因實在令人費解!

曾聽説一教會牧者決定慈惠金的使用時有利益衝突。亦聽聞有教會牧者無視會友反對,和執事聯合決定購買教會物業,而且作價和過程都值得商榷。同時又有教會領袖一意孤行地推展他自己的牧養方向,不理會其他人的意見。可能大家也有不少類似的經驗,以上事例只是指出在這些堂會之內,問責和管治的概念似乎都不存在。

究其原因,可能是過去的傳統,又可能是信念的問題。教會開始時,可能只有一位傳道人,方向規則都是一個人去制定,會眾不多,亦極願意聽從牧者的教導,形成個人領導。及至教會漸漸多了些人,成立堂委和執事會後,也多跟隨舊作風。即或信徒有參與,亦只有極少數的人有話事權,維持中央集權式的領導。在此情况下,一般信徒如何能有參與?另一方面,亦有可能創立者相信自己有領導的責任,屬靈的事情很難假手於信徒,因此根本不相信信徒應該在堂會上有高程度的領導,極其量一些行政瑣事可由執事堂委處理,牧養方面則是牧者全權負責。

這種思維容易帶來一言堂的結果,只容許單一的聲音,溝通便會甚為困難。信徒因未能發表意見,便不會熱衷於教會事務,對教會和事奉不會有歸屬感,一旦當牧者有什麼問題時,教會便出現危機。從管理的角度來看,這是不健康的,組織必然沒有進歩,更不能適應新環境的變化。從信仰角度來看,牧者和信徒的分別不是在屬靈屬世的工作上,二者同樣有牧養和管理領導的責任,二者都是神呼召出來,只是在不同的位置上牧養羊群。既然目標是牧養,便要為這牧養的工作和成果負上責任,不能單純地說「盡了責」,「問心無愧」便算。

牧者和長執等領䄂是故意濫用權力嗎?這是有可能的,但濫權的先決條件是先有權力的界定,才有超越界綫的可能。若堂會內根本沒有清楚的權力結構,那麼便不一定是故意濫權了,而是制度上有漏洞,容易讓人犯罪。對人太多信任是有危險的,我們不能假設教會內眾人都是好人–不會有壞心腸,因此不需要制度來約束教牧和信徒的行為,大家都會自律。

我們都明白制度太緊是不必要的,而且根本沒有十全十美的制度,但針對有人有意或無意作出錯誤行為的制度是必要的。這不是對人不信任,而是幫助弟兄姊妹避免陷入罪惡的網羅,或者引起內部的矛盾和衝突。所以不管是和實質財務資產等有關的決定,還是事工、方向、用人等決定,堂會應該有一套清晰的守則來進行制衡,避免一方權力過大。有時候,建立這種制度時好像對人不太信任,令人不安,這種情緒是要處理的。而且另一方面制度也不能太嚴苛繁瑣,令事工未能有效推展,所以怎樣才是恰到好處是要慢慢掌握的。

制度以外便是心態。制度不能保證人不會出錯,沒有問責的心必然使任何管治制度失效。當人認為自己永遠是對,別人是錯時,便容易變成自以為是、一意孤行、眾人皆醉我獨醒的心態。扮演先知的角色是牧者的工作,但相信神不會每天都叫人做先知,還有勸慰和治理的責任。這便要接受自己是來服事人,不是受人服事,以會眾利益為依歸的心態。有了這種别人比自己強(重要)的態度後,還要確保自己的看法是和同工和會眾一致,謙卑是這心態的基礎,不以自己為真理的代表,願意聆聽和溝通是最重要的實踐方法,也是團隊合作的基本原素。

當願意以別人的利益為依歸的時候,便可以談問責。

我們願意問問自己是否只看到異象召命,而看不到會眾的需要?

 

 

是誰打造了壞領袖?

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◎呂慶雄

網上發表文章,只要是狠批名人的便會廣泛流傳,回應的可以是支持或反對這些評論,總之,要引起關注,就是走向兩極。這是社交媒體的生態,在〈提防社交媒體助長成見〉已有提及。

網民(Netizen)的影響力越來越大,是一群新興的領袖與跟隨者,他們有可能興邦與亡國。由於極端言論在網絡世界較易流傳,網民多數只看乎合自己立場的言論,甚至只看標題不看內容便分享或評論,成見變得更根深蒂固。要吸睛,要增加自己言論的覆蓋範圍,偏向極端的標題會得到更多like

投其所好,為的是增加影響力,成為KOL。在網絡世界影響力的大小,與網民的互動成為相互依存的關係。如此,好與壞領袖,都可以說是由他們的跟隨者造成的。網內世界是這樣,網外世界也相差不遠。

回到Babara Kellerman關於壞領袖的討論。她認為:一個領袖的好與壞,除了他/她的個人特質外,還有跟隨者的影響力。她更強調,人的本質是敗壞的,徹底改變是不可能的,只有透過跟隨的阻力及助力,影響領袖不會偏離正道太遠。

當然,西方學者,以西方的民主文化與制度作基礎,認為良好的跟隨者,必須忠於職守——監察當權者。而造就壞領袖的,就是那些沉默的跟隨者,因為他們放棄了監察權,把公民權力雙手奉上,讓當權者為所欲為。

這觀點應用在西方政治領袖身上,我們容易明白,但在其他團體中又如何?在東方強調群體多於個人權利的文化中,跟隨者能發揮的影響力相對有限。雖說有限,在今日社交媒體結合其他傳統輿論平台,卻可以改變政策施政。為何專制國家要鉗制言論自由,嚴控網上言論?為何要操控選舉提名權?就是因為跟隨者的影響力!

特別在香港現時的社會環境,跟隨者的影響力日漸增加。隨了選票的影響力外,顧客、會員、組員、員工也是跟隨者。直接向在位的反映意見外,他們還會透過社交媒體表達不滿或讚賞,縱然有些小眾的觀點不易被接納,但看看每年七一上街的不同訴求,也輕易看到近乎任何群體或意見,在這裡也可以透過不同的平台發揮影響力。

教會又如何?有別於其他鼓勵異議,為個人利益或社群理念發聲的群體,教會相對沉靜。不少教會的領導模式為「家長式領導」,這不一定是教牧同工的選擇,也許在長執與會友之中也有人大力支持較資深的牧者或信徒領袖應作大小的決定。

上世紀,教會內較有知識的主要還是教牧同工,他們做大多數決定,是可以理解的。但時至今日,甚至連神學知識也不是教牧同工的專利,信徒群體作為有影響力的群體,是否可以發揮應有的、更大的影響力?就算是在使徒行傳,我們也看到使徒們也會因應跟隨者/會眾的情況與需要,訂立新制度與做事方法,今日教會會眾,其實也可以參與更多。

跟隨者其中一個重要作用,是阻止領袖因為缺乏監察而變得更壞,同時,也可改變不太壞的領袖,成為更好的領袖。

團隊中的大我

smilies-3300636_1920.jpg◎劉忠明

雖説在團隊工作中不能太自我中心,要放下一些偏見,卸下一些防衛,願意和別人溝通交流,明白大家是互補長短,為了教會的整體好處來一齊事奉。然而這種大我的精神在每一個團隊真的可以擁有的嗎?

對理想主義者來說,這是可能的!對務實一點的管理學者來說,這便要看很多因素,不是不可能,但條件不適合時,這個理想便不能達成。那麼,要有這種大我精神的條件是什麼?

首先當然要弄清楚什麼是大我,大我是否沒有了小我?其實所謂大我只是為全體的好處出發,不一定要犧牲小我,若個別人都受損,何來大眾的好處?特別在教會中,我們不會令一個肢體受損,那軟弱的更要保護。所以在互為肢體時,建立基督的身體是大我,這個身體不應有人受傷害的。但這並不表示小我可以隨心所欲,做什麼都可以。在凡事都可行但不都有益處的原則下,是否對別人有影響是做事前的重要考慮,這種考慮不是強逼性的,是成熟的門徒的生命表現!正如有三高的朋友自動減少多糖多鹽多油的食物,雖然對某些人是難受的,但那不是勉強,是為身體的好處而自願去做的。凡事都有限制,沒有絕對的自由,這便是節制的意思。所以在團隊中有節制,為了別人的緣故,不每事尋求自己或所負責的事工最好的結果,也是一種實踐大我的表現。

這種不強求自己益處的態度,是否會變成沒有表現呢?也許在商業機構充滿競爭的文化之下可以有這樣的結論,但在教會中,羊群的整體利益是表現的依歸,不是要看個別同工或事工的成敗。況且在策略的概念下,在資源有限時,不是每項事工都是要大力發展,故保持不衰落也是一種成就。我們要明白個別單位的極大化不如整個群體的最優化為佳,因此怎樣在配搭補足上有貢獻才是有表現,況且屬靈的增長也許不是資源的問題。

歸根究底,有以眾人的好處作為出發點的團隊精神是一種文化,是要花時間去培養出來的。為什麼有些團隊沒有這些文化?可能是一些團隊成員仍有很強的個人表現慾望,而且不太相信別人。在未能充分和別人合作的同時,更相信自己的表現對團隊或教會整體有更大好處。

抱有這種心態的人對教會或團隊的假設可能多了些,以為可以獨當一面便是最重要!耶穌不是要叫我們盡力,像那拿五千銀子的都盡力去賺五千,我做好一些有何問題?忠心真的是要盡心盡力做好本分,但並不是等同不理會其他人。若只有忠心卻損害和同工的關係,甚至令别人灰心,那是否對整體有好處呢?因此在團隊中服侍時,不一定要儘量爭取個人表現,有和人合作,懂得建立別人的才是真領袖,是真的又良善又忠心的管家。所以在教會的領導團隊中,競爭的心態是完全不必要的,約翰看自己終必衰微,也許團隊中人亦應視別人興旺是自己的責任。

這種心態亦是僕人領導的本質。人所敬重的領袖不是高高在上,指東指西的,而是存謙卑的心,扶助別人的,這不單是服侍被餵養的群羊,還包括一同服侍的同工。若缺乏這種意識,團隊文化便難建立,大家事奉的目標亦因此有矛盾,要做到同心合意便很困難。在團隊成形時的磨合期便是要去刻意建立這種心態。在開始時,大家可能有不同的關注,未能對教會、事工、同工等有一致看法,但磨合期就是去調協這些不同的期望,尋找大家認同的文化共識。不幸地,有些同工到最後也因為未能達到共識而要離隊,這不是能力的問題,而是和團隊工作的文化是否契合。那就是說,有些人可能只適合單打獨鬥,在團隊中便發揮不了作用。

可惜的是,今天教會的事奉基本上都不強調個人主義,而是團隊工作–互為肢體,各盡其職,建立基督的身體。我們也明白對事奉的同工來說,會較看重自己的表現,難以承認自己有偏差,害怕因此便容易給人不夠屬靈,未能愛同工等等的印象。但這是不必要的顧慮,作傳道人的不一定要比信徒更聖潔,作帶領的一定要比其他同工更愛主,教會的團隊首先要承認和接納的是整個團隊都是罪人,只是蒙恩得救,大家也蒙召互相服侍,一同合作來牧養群羊。當大家願意承認自己的軟弱,需要同工的扶持同行,決意一同活出同心合意的文化,這才是值得欣賞的屬靈團隊!

團隊中的自我

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◎劉忠明

若要問教牧同工什麼事是他們不太想面對的,最普遍的答案極可能是同工之間的問題。不管是作為主管的主任牧師還是下屬的傳道人,他們也許在牧養工作上很稱職,在關顧弟兄姊妹上也能勝任,但在和別人一同合作的隊工上卻總是不能得心應手,為什麼呢?

一般團隊培訓都很強調各人的不同之處,各人應該可以按着自己的強弱而互相配搭。教牧更不會不知道肢體恩賜等概念,為何總是自己不能行出來?難道正如保羅所說,心靈願意、肉體軟弱?

也許心靈也有問題!團隊中的安全感可能是一個基本因素。在牧養講道時,我是教導者,我將我的領受與期望,以及認為對的方法告訴受眾。他們可能聽不入耳,但鮮有反對,因大部分都是大道理,沒有不同意的餘地。

而在實際的團隊合作中,也許會有上司下屬的身份不同,都應該「同心合意」地牧養群羊。有時縱有不太同意的地方,例如在做事的方法、資源的分配、對人的評估,也應便較容易出口表達。不過,這些異見,雖未至於指正責備,但聽者卻視為有威脅性,防衛機制很自然地便走出來,據理力爭,不太願意承認有偏差的可能性。

對於下屬來說,若說了一兩次,沒有什麼正面回應,也得不到其他同工的欣賞,便不會繼續堅持下去。假若是上司提出不同意見,下屬雖不同意,但往往不會直接反對,只不過是不去執行。而若也有膽量重申看法,討論爭辯後不論誰勝誰負,大家也沒有好關係。

長此下去,問題便出現!若要有和諧的團隊,大家便要保持距離,各自在安舒區內享受。大家以自身的安全為先,教會的牧養效果以及團隊的效能為次,不坦誠溝通,教會發展便陷入停滯的局面。

團隊中沒有溝通,除了影響事工質素之外,最重要的是彼此的關係。我們不是期望大家都能完全坦白,但開誠佈公的心態和思維卻不能缺乏。這種態度一定是有風險的,但沒有這樣的心態和行動,團隊中的信任何來呢?沒有了彼此信任,又怎麼可以真的「同心合意」呢?

溝通不單是將訊息傳遞,正確地傳送和接收固然是最基本的,然而是否認同訉息,再化為行動,甚至彼此有交流便是另一回事。正如上述所說的,我們不單有自我,我們很容易便先行保護自我,不願人家侵入。但同時我們也有一定的主見,不論是對人或對事,我們都會有不同的理解,而且有時候也有固定思維,不想改變,而且也恐怕改變,故此不太容易接納別人的看法。有志氣有理想的便去尋找出路,沒有什麼大志的,便採取各家自掃門前雪,河水不犯井水,各自發揮。溝通只流於訉息傳遞,並不能做成有效力的交流!

在我們的信仰中,耶穌基督要求我們放下自我,穿上新人來過生活。在團隊運作中,放下身段,看別人比自己強(重要)是基本要求,以別人的好處為導向作為決策和相處的基本態度,別人是包括同工和受眾的!

若大家都多些欣賞,少點保衛,在領導團隊中首先做僕人,不做老闆,教會的弟兄姊妹不會學效嗎?

好人與壞領袖

 

cemetery-2037273_1920.jpg◎呂慶雄

我不同意單用「影響力」去定義領袖——太簡單,也太闊。但是領袖必需要有影響力,而這影響力並不在於權力與崗位,而在於品格與能力。前者是透過品格影響跟隨者,後者是完成目標任務的必要元素。

好人,意指道德上的好人對跟隨者有正面的影響力,但卻不一定有領導技能。重要的是他/她能在適合的崗位,對準目標群眾,正面發揮這種道德領袖的魅力。同時也懂得避開自己的「死位」,不斷重覆暴露自己的弱點犯下「低級錯誤」,只會對消了正面的影響力。

例如,一個不懂主持會議的好人,為了尊重與聆聽不同意見,也顧及了不同意見者的感受,結果便是議而不決。又例如,在處理出現紀律問題的個案時,總是給與犯錯者機會,導致其他同事需要不斷「補鑊」,又或導至工作氣氛散漫,結果是因一人的關係而破壞了團隊。品格上是好人,但作為帶領者卻未能完成任務,也未能在過程中建立團隊,結果是好人成為了壞領袖。

做好人但不是好領袖的例子並不難找。提升不得民心但有年資的員工,結果怨聲載道。努力做好人而怯於說不,結果犧牲的是個人健康與家庭時間。不斷代表機構/教會答應外面邀請的工作機會或需要,員工工作量與壓力不斷增加。明明要趕年度計劃與報告,但忙於應付別人的「緊急」要求,最後未能在限時完成。

是否似曾相識?這些都常見於公司、機構與教會。有時,我們會聽到教會的回應:我們是做人的工作,一些個人的犧牲是在所難免的。真的在所難免?

如果明知自己的個性或習慣是這樣,是否可以考慮以團隊配搭的方式,互補不足?一隊足球隊需要有前鋒也需要守門員,以人為本(people oriented)的領袖也需要以事為本(task oriented) 的配搭,二人同心互補才能做好,又有效益。

一間公司需要異象領袖(vision leader),同時也需要大管家。教會也一樣,有好人牧師也需要高效能行政總監,驅動教會的發展。否則,再好的人,也會被接二連三的「低級錯誤」打倒。十件好事的正面影響力,可能比不上一件壞事的破壞力。

團隊互動與危機處理(二)

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◎呂慶雄

同一位帶領者,類似的環境,但跟隨者不同,處理危機的效果可以很不一樣。

假設帶領者是個急性子的人,沒有耐性又沒有安全感,遇上不在計劃之內發生的事,自然反應是焦慮不安,方寸大亂。對他/她來說,最理想的領導環境是擁有全盤計劃,以及兩到三個危機應變方案,再配合執行力強的團隊,能按計劃達成目標。遇上危機,因為多套後備方案,一切都在掌握之中,還可以冷靜作出應變。

不過,再完備的計劃,都有不能預計的風險,特別是不在你掌握的外來因素之下。不少時候,後備方案也不管用,環境改變超乎想像,這位急性子的領袖,在沒有旁人催逼下,也許還能獨自面對壓力,清晰地分析問題,然後作出合宜的決定。但遇上不同的團隊,結果會怎樣?

若團隊當中也有急性子,且性情較為暴躁急進,加上急於表達自己意見,帶領者也可能與這類急性子一起行動。像我們遇上滯留機場的情況,這種快速行動型並不能幫忙解決問題。但若是在公路上遇上交通意外,快速行動型可能在短時間內拯救不少生命呢!

若團隊當中主要的成員都是慢思細想型,凡事都從多角度思考,對任何決定都加上問號,也許能補充急性子的盲點。若兩者關係好,還可以彼此尊重,聆聽對方的不同意見。但若是初相識,困難便大很多很多了。初時還會客客氣氣,但急性子的看時間比一切都重要,很快便會視這些慢思細想的人不存在,對方便會認為這位領袖獨斷獨裁。

相反,若這位領袖不懂回應危機,未能做到處變不驚,反而變得猶豫不決,團隊中稍有主見的,不論是快與慢,只要敢於發言,便會成為主流意見。如此,本來跟隨的人,就算沒有崗位,也成為帶領者。

除了性格,團隊成員的經驗、專業、待人處事也會影響結果。現實中,團隊都是多元組合,並不止一種人。面對危機時我們根本沒有空間去認識每一位成員,只能靠平時的關係來建立彼此認識與信任的關係。因此,能否成功化解危機,靠的是平時的功夫。

感恩的是,我們在曼谷滯留的經歷是正面的。第一次見面的團友當中有喜樂、積極、冷靜的人。而首先發言表示意見的,都是正面的,因此,縱然面對航空公司溝通不足,團友都是樂觀積極地配合,這算是一次很正面的危機處理經驗。