團隊互動與危機處理(二)

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◎呂慶雄

同一位帶領者,類似的環境,但跟隨者不同,處理危機的效果可以很不一樣。

假設帶領者是個急性子的人,沒有耐性又沒有安全感,遇上不在計劃之內發生的事,自然反應是焦慮不安,方寸大亂。對他/她來說,最理想的領導環境是擁有全盤計劃,以及兩到三個危機應變方案,再配合執行力強的團隊,能按計劃達成目標。遇上危機,因為多套後備方案,一切都在掌握之中,還可以冷靜作出應變。

不過,再完備的計劃,都有不能預計的風險,特別是不在你掌握的外來因素之下。不少時候,後備方案也不管用,環境改變超乎想像,這位急性子的領袖,在沒有旁人催逼下,也許還能獨自面對壓力,清晰地分析問題,然後作出合宜的決定。但遇上不同的團隊,結果會怎樣?

若團隊當中也有急性子,且性情較為暴躁急進,加上急於表達自己意見,帶領者也可能與這類急性子一起行動。像我們遇上滯留機場的情況,這種快速行動型並不能幫忙解決問題。但若是在公路上遇上交通意外,快速行動型可能在短時間內拯救不少生命呢!

若團隊當中主要的成員都是慢思細想型,凡事都從多角度思考,對任何決定都加上問號,也許能補充急性子的盲點。若兩者關係好,還可以彼此尊重,聆聽對方的不同意見。但若是初相識,困難便大很多很多了。初時還會客客氣氣,但急性子的看時間比一切都重要,很快便會視這些慢思細想的人不存在,對方便會認為這位領袖獨斷獨裁。

相反,若這位領袖不懂回應危機,未能做到處變不驚,反而變得猶豫不決,團隊中稍有主見的,不論是快與慢,只要敢於發言,便會成為主流意見。如此,本來跟隨的人,就算沒有崗位,也成為帶領者。

除了性格,團隊成員的經驗、專業、待人處事也會影響結果。現實中,團隊都是多元組合,並不止一種人。面對危機時我們根本沒有空間去認識每一位成員,只能靠平時的關係來建立彼此認識與信任的關係。因此,能否成功化解危機,靠的是平時的功夫。

感恩的是,我們在曼谷滯留的經歷是正面的。第一次見面的團友當中有喜樂、積極、冷靜的人。而首先發言表示意見的,都是正面的,因此,縱然面對航空公司溝通不足,團友都是樂觀積極地配合,這算是一次很正面的危機處理經驗。

 

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團隊互動與危機處理(一)

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◎呂慶雄

20171010日晚上,一班由香港飛往約旦安曼,途中需要停經曼谷的航班,因機件故障,全機二百多人滯留曼谷約42小時。當時我和聖地團的領隊帶領著20多位來自香港及澳洲的弟兄姊妹共同經歷了兩日兩夜的滯留,體會到其中一些關於團隊與危機處理的功課。以下這些做法,也許可以應用在各類團體活動,甚至教會及公司的團隊中。

遇上類似的突發事件,帶團的領隊或講師可以留意:

  1. 找出問題根源的態度:事出必有因,但所公佈的問題根源可能不是事實的全部。若盡了力在各可行的渠道「收料」,但仍得不到滿意答覆,除了在信與不信中爭扎外,不可忽略的是定期向團友解釋進展,也可分享這信與不信之間的爭扎。事實到底是甚麼,不由你掌握,但用心跟進卻是帶領者必要的態度。一味投訴這投訴那,是沒有實際作用的,更多的埋怨只會做成更多的不安。在大部份情況下,團友看到你在努力,也會更容易接納最終不太理想的方案。
  2. 了解團友的需要與專長:個別團友在身體、精神上也許有不同的需要,如醫葯、需要聯絡家人朋友等,盡力向航空公司爭取。同時可從團友中找出醫生、牧者或不同的專業人仕,說不定他們可提協助。
  3. 信任團隊分工:事前按各人的崗位與能力清晰分工,是每個項目管理必要的元素。若人數眾多的外遊,不管是本地或海外的活動,若遇上突發事件,每個指示只由一位發放,免得亂中更亂。而團隊的同心是順利解決問題的前提。
  4. 按排分散注意力的活動:是的,要分散注意力。在未知何時才順利解決危機,又有專責跟進問題的人手安頓後,其他的人若閒著,只會有更多意見、恐懼與不安,不安感只會隨時間增長。若人手 許可,可考慮安排簡單活動,讓團友不會集中在當前困難,暫時享受當下休閒的空間。

同樣原則可應用在公司或教會的危機管理。

  1. 找出問題根源的態度:解決問題當然重要,但態度決定成敗。就算在信徒群體,不少時候面對危機時忘記仰望創始成終的神。而這種依靠,不論在實質成果或過程,都會有意想不到的結果。而站在團隊的角度看,危機當前,同心不是必然的,依靠神才能持積極面對逆境,團隊成員同心的機會也增加。
  2. 了解團隊成員的需要與專長:解決問題,我們往往只聚焦在團隊中已有的技能,但不能忽略的是個人需要,特別是面對危機時需要的心理素質,是持久戰的必備條件。同時,千萬不要因為團隊成員的崗位「定性」團隊成員只有一種技能,有時透過危機,某些成員的特質才能突顯,此時需要按實際處境從新調配人手。
  3. 信任團隊分工:用人不疑,疑人不用,面對危機更沒空間慢慢試用新人,賦權後便要放手,不信任對方便不要分配工作。
  4. 按排分散注意力的活動:除了上述因素外,要適時適量休閒或獎勵也能幫助成員持久抗戰。

感恩的是,我在曼谷的經歷是正面的。當時我們有專業冷靜的領隊、成熟的團友,以及非常正面的互動。

 

 

領導模式的逆轉

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◎呂慶雄

傳統堂會領導模式是由上而下,即堂主任或堂委會成員做決定,會眾跟隨。若今天的堂會領導模式需要改變,團隊領導是較多討論的替代模式。本文嘗試以宣道會屯門堂(屯宣)的領導團隊為例,探討領導模式轉變中的權力重組問題。

團隊領導與權力分佈

近年多討論的團隊領導,在一定程度上是權力重新分佈的領導模式。

團隊領導是以集體領導及決定的方式來帶領跟隨者。集體決定並不是沒有領袖,或所有人的權力完全均等。有帶領者扮演統籌、聯繫的角色,透過主持會議,協調不同意見梳理共同點而作最後決定。也有帶領者實為魅力型領袖,只是樂意分享權力,讓其他團隊成員在信任與彼此欣賞的基礎下作決定,而不用事事回到「老大」身上。外人要分辨這團隊是一人「隊伍」還是團隊領導,只要看看成員是否凡事需要回去問上司便知道了。

在堂會實踐中,甚麼權力如何分配?甚麼是重要決定需由堂主任作出?執事會主席或堂委會主席可以享有哪些方面的權力?每個團隊都不同。也許用斯托德(John Stott) 的說法作為分配決議權力的界線也未嘗不可:

「基要真理要堅持,但表達形式毌須固執。」(《為道爭辯》,76頁)

宣道會屯門堂的個案

屯宣的事奉團隊在「教牧領導力發展日2017」主領其中一個研習交流坊,由堂主任、教牧同工、執事及信徒領袖分別分享了他們眼中的屯宣領導團隊。請屯宣分享,因為教會在過去十多年持續在質與量都有所增長,而團隊文化的形成是其中一個堂會能持續發展的因素。

屯宣自2006年起推動目的導向事工,以小組模式發展至今,每年聚會人數以百分之10增長,相當平均。而65%會友均有參與事奉,在一個每周接近1300人聚會的教會來說,會友參與事奉比例算是較高。

包括教牧與執事的領導團隊約有30人,據他們分享,執事會會議短與精,有效決策之餘也有充足溝通。綜合當日分享以及過去對屯宣的認識,屯宣的領導模式轉變過程中有以下特色:

1. 由權威到關係

宣道會的架構是由堂主任出任執事會主席,在屬靈教導與行政管理上,主任牧者都是最終決策者。過去他們的堂主任給會友的印像是權威領導,只要牧者說要做,會友只有順服跟隨,不太提出不同意見。2010年堂主任離職後,從內部挑選了游淑儀姑娘,即今日的游牧師成為堂主任,教會沒有在體制上改動前任同工留下的架構,而領導文化卻慢慢改變了。

新堂主任以關係、溝通凝聚同工,鼓勵弟兄姊妹發揮所長。教會各種不同事工由下而上發展起來,先由小組或會友提出與執行,實質上也是一種賦權。對於屯宣來說,這是一種領導模式的逆轉,由順服權威,到以關係帶動。隨之而來,佈道模式也採用了關係式佈道來領人歸主。

2. 多元化的領導團隊

另一個有別於許多宗派堂會的特色,是多元化的領導團隊。就教牧同工組合而言,12位教牧畢業於七間不同宗派神學院。求同存異,發揮恩賜所場是凝聚不同人才的重要原則。合一並不只是流於口號,而是從日常合作中協調彼此差異的成果。除了教牧的背景不同,還有不同背景的執事,以及資深會友的「隱性權力」。

按屯宣會友的分享,堂主任擁有廣闊的胸襟,接納不跟主流的意見,也是教會持續發展的成功要訣。不少堂會都有一些不太願意迎合主流的會友,還有一些可能比堂主任年資更長、影響力更深的會友。若沒有好好溝通,這些擁有「隱性權力」可以是教牧同工的「頂心杉」,事實上,不少堂會同工離職也跟這些「頂心杉」有關。

風格與領導

總結屯宣的個案,堂主任的個人風格與此刻團隊領導的模式有密不可分的關係。我們不應期望自己的領袖模彷其他人,學習成為別人來帶領我們的團隊,反而是按著神的揀選、操練,順著已有特質加以鼓勵與發揮,建立個人的領導風格。屯宣堂主任游淑儀牧師強調的是建立健康的教會場景,讓其他同工及會友得以健康成長,各人盡展所長,教會便能持續發展。這是她的風格,其他人可參考,某些做法可以學習,但不能倒模。

因此,發現自己是誰,願意因應環境需要作出適當調整,抱著持續學習的謙卑心態,才能建立自己,建立他人。

 

 

領導團隊的另一半

 

puzzle-1020377_1280.jpg◎劉忠明

這裡所講的另一半是除堂主任外團隊的其他領導者。在堂會的日常運作中,傳道同工往往扮演重要的角色,實際的接觸和關顧都是由他們來做,而長執一般只在政策方向上做決定,輔助教牧同工的領導,當然也會進行監管,以防止同工在財務、工作,甚或道德上有缺失,但較少直接參與管理和督導同工的工作。話雖如此,長執和其他弟兄姊妹都會參與帶領的事奉,有些是和同工組成團隊,有些則要和同工們分擔領導的責任,因此在日常運作中,堂主任的同工團隊還可以包括信徒義工。

作為堂會領導團隊的一員,怎樣可以配合堂主任來帶領教會呢?對領袖的尊重可以是一個重要的基礎。在談到堂主任怎樣帶領同工時,堂主任對同工的理解是首要任務,同樣道理,同工們不了解堂主任亦是導至團隊失效的一個原因。若要尊重領袖,必須對領袖有所理解,不單只是欣賞長處,亦要接納領袖的短處,在接納之後才能有尊重。所以尊重不是盲目的,而是在知己知彼的情況下,接受堂主任的帶領,互相合作,但也明白他/她的弱點,在適當時候會提點,亦會補足。

因此理解是雙方責任,沒有了溝通,便沒有團隊。堂主任要花時間在同工身上,同工同樣地亦應如此,才能有互動,合作才可無間這種合作互補的心態,是頗微妙的,一些基本的人際關係技巧是良好互動的基礎。不要以為別人願意溝通便可以在任何時候真情表白,在愛的關係中,仍須節制和良善,留意別人的情緒和認知是溝通技巧之一,培養互相信任,才可發展關係。

地位不同並不等同堂主任是要高高在上,而稍為高親和力的堂主任也並不一定是可以隨便用和好朋友交往的方法來和同工相處!在事奉的關係中,雖然大家是弟兄姊妹,但因着崗位和責任不同,堂主任必要時是要行使上司的權力。這意味着同工們要對堂主任的權柄順服!在一般情況來說,同工雖不太同意堂主任的看法,若已經有機會提出異議和看法後,仍要接受領袖的決定。若以為堂主任是弟兄,不同意時可以不順服,可以不跟隨決定,有自己的一套想法,我行我素,或有抬槓心態,美其名為「諍友」「公義」,這也不是好事。所以尊重和順服雖然是有底線,但這底線卻是不應輕易逾越的。

另一方面,同工亦應了解個人的專長和善用這種恩賜,這不單是在事工上,亦應是在團隊合作中,大家發揮恩賜,正是肢體的功用,這樣事工才能推展。在和其他同工的關係中,亦應互相尊重,雖然大家真的在各方面不一樣,但分工不等於不用合作、不理睬、不參與,抱着不要給其他人麻煩的態度而各家自掃門前雪,不但產生不了團隊的功效,在會眾面前也失了見證!同工之間因此亦要掌握其他人的事工狀況,隨時加以援手,這才是較健康的團隊。

也不要忘記,每位同工及信徒領袖都有自己事奉的團隊,所謂第二綫領導,在堂主任之下,亦同時在帶領別人。所以團隊中各人亦應和自己的團隊建立關係,特別是和信徒義工,他們都是出於愛主的心而自願服侍,基本上沒有上司下屬的關係,除了盡力服侍外,他們亦需牧養,不要以為大家都成熟,可以專注在事工上便成功!這批義工其實是堂會的命脈,沒有了他們,堂會很多事工便會癱瘓,他們在屬靈上亦要小心呵護和培育,而且在事工也要學習,在人際關係和團隊技巧上亦要磨煉,所以是不可忽略的一群。誰來扶助他們?責任便在各團隊成員身上。

有效的團隊不是單靠各人的才幹恩賜有多少,而是有沒有團隊意識,同時各人又是否明白自己的角色和責任!

領導團隊的ABC

 

puzzle-1020393_1280.jpg◎劉忠明

一般教會的管理架構是以堂主任為中心,帶領各傳道人在各事工上事奉,堂會日常的運作便倚賴這教牧同工團隊。一般而言,較為健康的堂會都應該有一個融洽兼有幹勁的團隊。

在中小型堂會,同工數目不多,一般都是十人以下。在較大型的堂會,同工人數可能多達十多廿人,要管理五、六人的團隊往往比十人以上的容易得多。但是我們也不難見到在只有兩三位傳道人的堂會亦有同工不和的情況,而且問題可能不單是性格不合、事工方式不協調等容易說出來的原因,亦可能是由於管理領導等因素。

要有「好」的團隊,堂主任要做什麼?對,團隊是否有效,要由帶領者開始。這並不是說團隊中其他人沒有責任,而是帶領者的能力是一關鍵,領袖的心態和行為往往主導了團隊的文化,團隊是否有效運作便在乎領袖的素質,不管是大或小的團隊。

有時候堂會同工表達堂主任不了解他們的困難,對事工也不太清楚,只有老闆式的領導,沒有理會同工們的感受,只關注事工的果效。這種情況並不罕見,在商業機構比比皆是,但在教會中,我們總覺得不應存在。不要忘記我們都是人,也不是每個人都懂得領導,明白的又不一定可以行出來,因此這是普遍的團隊問題。

領導者對團隊中各人的認識和理解是最重要的因素,所要理解的包括個人的特質,例如個性、情緒、思考模式、能力和恩賜等。此外,每人的工作環境和狀態也是重要的,例如所負責的事工運作模式、實際成效、和其他人(包括同工及信徒義工)的合作關係,而且同工們個人的屬靈情況和心理質素也是領袖不能忽略的。

驟眼看來,這是否要求過高呢?堂主任日常工作已這麼多,那何來時間去理解關顧個別同工?同工們不是應該可以獨當一面的嗎?仍要堂主任去督促和關心?這正正是團隊運作的核心問題。團隊不是獨立運作的合體,而是一個整體,雖然不是去要求每人有相同的性格、工作理念和能力,但互補正是團隊的特色和精髓。堂主任的領導工作便是去洞察同工們怎樣可以互補,怎樣互相遮蓋短處,發揮長處,這才是有效的事奉團隊的基礎。

所以堂主任的工作應該作出調整,直接參與事工的量應該減少,花在同工團隊身上的時間應增加。這種轉變意味著大家對堂主任的工作期望和以前不同,以往期望成功的堂主任是樣樣皆能,在講道、關顧、帶領查經等都充滿能力,對長者、青少、兒童事工等都有智慧,現在所要求的是帶領的能力,是在同工間有聯繫協調、激勵支援、排難解紛等親和力!

所以除了作為「傳道人」的工作之外,堂會內的帶領者亦要意識到自己也是一位「管理者」,在聖經教導和牧養之餘,亦要執行督導和領導的工作。這種領導不是單單主持同工會議, 聆聽報告而已,重點是花時間在建立同工團隊,在理解眾同工的特質後,還要協調和鼓勵。

這些對堂主任的要求其實是有效團隊的基礎,還沒有調整好領導心態的,在帶領上必然有困難。假若同工未能有這種恩賜的,有人認為他們只好專責做某種事工,不用帶領,但試問堂會中有那些事情不是由團隊來做的呢?實際上並沒有單打鬥的領袖,任何一位在帶領崗位的同工和長執部長都應留意自己的團隊,亦應學習做一位有效的團隊帶領者,這是今天做領袖的逃避不了的責任!有了團隊,堂會才能凝聚會眾,一同尋求神的心意和異象,教會才有發展的機會。

不是你錯便是我錯?

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◎劉忠明

這幾天在看一本小書,是一位資深牧者回答一些會友不敢公開問的問題,其中一條是有關還不是會友的弟兄姊妹可以不可以在團契擔任職員,你曾否也有此問題或曾經回應此等問題?相信我們過去也有對於事奉崗位有什麼要求類似的疑問,也對此等問題有一些答案。

很多時候,弟兄姊妹對某些議題都有不同的看法,我們往往因著不同的原因而對該議題有不同的理解,因而提出不同的意見。大家有不同的看法本是正常的,當然我們希望大家能和諧地討論,然後達成共識,一同解決問題。但事與願違的情況並不鮮見,因有些人總覺得其他人不明白自己的意見而不斷解釋,甚至據理力爭,堅持己見,不但不能解決問題,有時更可能令大家發生矛盾衝突,若處理不好,後果便會很嚴重。

其實在對和錯兩者之間是否有中間的沒有對或錯的呢?相信大家都同意有些事情不是絕對的,的確沒有只可選擇對或錯的。上面可否擔任職員的問題不是可或否的問題,而是有很多因素要考慮,又例如崇拜時的詩歌應佔多少時間,公禱時應否站立,兒童應否參與成人崇拜等,雖然各種想法都可能有一些神學理念和傳統在背後支持,但不是絕對真理。在行政管理的方法上,更沒有對錯,只有是否更有效的問題。道德議題可能較肯定,有聖經價值觀作為標準,但實際操作上仍可能有不同的進路。因此在很多問題上並沒有二分或唯一的答案。

所以,我們知道大家有不同的意見是正常的,但為何我們仍然時常戴上黑白分明的眼鏡來看別人的意見?相信這是出於我們未能放下一些個人喜好的慣性,當我們習慣了某種方式來待人處事時,便認為這是最有效的方法,我們便不會隨意更改,一旦遇上不同的意見,我們便自然地啟動防護機制,不會離開安全地帶,不會接受其他不太相同的看法。而且在討論時,大家也許亦有情緖,未必能夠適度控制,引致雙方都認為對方有所不足,極端時更形成對立的局面。

有時候這不單是感受的問題,也可能是認知的問題。那就是我們真的認為我們所看到、聽到、和感覺到的都是事實,別人一定是看錯。在心理學上,這種現象統稱為認知偏差,即我們只看到事實的一部份,但卻認為已是真相,查實我們的認知受着種種限制,令我們不能做出準確的判斷。例如我們只想起近來發生的事情,便認為這已代表了所有的情況,也因為對比的原因,而認為某些人是好些差些等,這並不是理性不理性的問題,而是我們的認知本質,這些偏差是要用心及用時間去克服的。

因此接受自己的不足是減免錯誤決策和增加團隊效能的基礎,當大家都認定對方有錯,未能看到自己的樑木而只看別人的刺的話,便不會尋求共識,事情便不會有效地解決。這某程度是承認自己的錯誤,有盲點,是要有勇氣去承擔,而且亦是要糾正自己的思維模式,對於某些人來說,並不是容易辦到的事情!

但只有在能夠放下膨脹了的自我,接納大家都有可能是對時,大家才可溝通,弄清楚事實是什麼,不會各自找支持來希望說服對方,不鑽牛角尖,避免了群體極化的現象,以致損害了關係。在教會的群體中,我們真的要去求那賜人合一的靈的主幫助,讓我們可以放下堅持,聆聽别人的聲音,嘗試理解别人的看法,既然誰對誰錯可能根本沒有定論,那麼經溝通後最終得出來的解決方案可能更有創意,更為多數人接納,反成眾人的祝福。

那位資深牧者最後的忠告是:「在面臨衝突之際,更要謙卑學習彼此切實相愛」。也許在對錯以外,基督的愛才是最重要。

 

 

信徒的互動

◎劉忠明

人们在工作 5談到信徒在職場上和其他人的互動時,發現有時候信徒彼此之間的交往更為困難。也許我們認為信徒應有某些行為表現,而對信徒有高一些的期望,實際上看到某些弟兄姊妹並不是如此表現,甚至覺得他們比非信徒更差,便心裏有不安感覺。例如,有些信徒太進取,在事業上有野心,時刻爭取表現,對同事亦漠不關心,而你卻含蓄一點,較內斂,不會鋒芒畢露,亦願意關心同事。在你眼裡,這信徒看來不太像樣,不自覺地懷疑那位信徒的生命,更可能看不起那位信徒。很自然地,若你要和這信徒合作,便有所顧忌,不太願意一同做事,遑論同心合意,在職場一同見證!

實際如何面對不太「同心」的人呢?在和未信者交往時,我們可以接受他們做事和信徒有差異,仍尊重彼此關係,但為何對信徒有特别高的要求?

信徒間交往,有高一些的期望,可能是對的。有了基督的生命,應該在對周邊的人更有愛心,更有憐憫,不嫉妒,不自誇,不張狂,對嗎?是的,但也不要忘記,我們都是在成聖之路上學習,有人快些,有人慢些,况且有些是性格和做事方法的差異而已,和信仰生命可能沒有關係。所以看似不太「同心」,可能只是不太「同聲同氣」而已!只要不是倫理道德等問題,我們便要接受信徒間的差異。

若你看到的真的是因為生命未成熟的問題,從正面一點去看,這不是我們在職場可以牧養弟兄姊妹的機會,不是你的召命嗎?應快點兒開始找機會去幫助該信徒去成長,若有可能,在職場上開設小組,吃飯、祈禱、查經等都是可行的方法。

也許大家的交往已經不太順暢,很難開展新的關係,若坐下討論,說不定很容易便沉不住氣,鬧成僵局。那麽要轉變的,可能是從你開始,學習情緒控制,提升EQ,接納人的不完美,亦可找第三者幫忙,促成職場小組。又或是客觀原因,那信徒是你的上司,由你主動可能不太實際,那麽祈禱等候機會吧,我們知道神有祂的方法,不一定是我們心目中的小組,可能幫助他的是他的同輩,亦可是企業外的牧者!但底線是始終要尊重大家的關係,不要論斷,這是我們自己的責任。

假若真的不能溝通,怎辦?這是極端的情況,但同心者不一定要共事,即不一定要無奈相處,逃避也不一定羞恥!另找空間,各自發揮也不一定是壞事!保羅和巴拿巴也因馬可而分道揚鑣,但不減同工之情。所以有時候若因互動而產生磨擦,影響了團隊工作,而且是基於作風、性格、喜好等不是信仰價值觀的因素,那麽不參與若是可行的話,也是好的解決方法。

若你是領袖,做好團隊是你的責任,不管下屬是信徒還是非信徒,取得他們的信任和尊重是基本要素,有好的團隊領導,那麽還會有這些問題嗎?也許仍可能有一些不同的意見,但亦不會是令人沮喪,不願共事的問題。

所以在想到和他人的關係時,不首先自省便有問題,特别在職場上還未有知心友的,不要自義,以為其他人不認識你,不理解你,或以專業自居,不問生命的表現。歸根究底,「你們願意人怎樣對待你們,你們就要怎樣對待人」(太7:12) 。

要有好的互動,是要有好的生命,這是由自己出發,若大家都能這樣做,便是愛的群體。教會的領導要加油啊!