與你並肩的團隊

Types of Team.001.jpeg◎呂慶雄

危急關頭,誰肯為你打拼?你的團隊如何與你共渡時艱?按「情景領導」的框架,有四種團隊形態:

一、指令由上而下,成員唯命是從。只有一位「老大」發號施令做所有決定,其他人只是跟隨指令做事,若沒有清晰指引便停下來等候。這種團隊反映領袖事事親力親為,團隊成員圍繞他/她,不是沒經驗便是沒能力,而有能力的成員會不甘無發揮機會而選擇離開。遇上像今日疫情的危機,情況每日都在變,且牽連全球,需要多元化的人才與技能才足以應付,單憑一人的意見,局限自然很大。

二、指令由上而下,彼此有商有量。領袖雖有過人之處,但會稍為隱藏,為的是尊重團隊成員及要建立互信的關係。大前提是領袖相信成員擁有可發揮的潛質,讓他們有發表意見的機會也是一種培育方法。有人會認為這是「假民主」,但當團隊成員之間的信任與默契還未形成,甚至經驗與能力未被證明,由較有經驗者帶領也無可厚非。只是危機當前,沒太多空間討論下,容易變回第一種唯命是從的團隊模式。

三、指令在協商中產生,彼此尊重與學習。謙卑的領袖願意放下身段,用心聆聽與採納跟隨者的意見,這是團隊邁向成熟的必然步驟。帶領者不一定沒有能力或主見,只是他 / 她懂得欣賞成員的創意與能力,多給予機會,便贏得對方的信任與投入。除了信仰與性格,有時候隊員願意多走一步,更多是因為遇上百樂。

四、沒有嚴格定義的指令,所有行動方案都是由下而上,當中還包括自我問責,即我的方案若失敗,我甘願承擔責任。同時,若信任度較高,上級可能只須被「知會」而不須做決定。要得到負責人的完全信任,這人需最少具備三項上級認可的條件:能力、關係、誠信。能力可從往績中看到,關係就由兩者認識的程度來決定,至於誠信是品格之本,三者孰輕孰重要視乎上級的取向,三者兼備便能建立信任。

如你的團隊不屬以上四種情況,那可能要被研究一下。因若不是全新的類型,便是不成氣候的小組,就算帶領者擁有百般武藝,也難以一人的智慧與經驗去力挽狂瀾。風調雨順的日子還可以,若在危急關頭,成員不帶來更多麻煩已算萬幸,這樣的團隊,危機過後可能要解散、重新起步。

若以上四種情況都存在你的團隊中,恭喜你,與你並肩的是多元化的團隊組合。縱然偶有火花,但基於共同使命與信任關係,爭論過後大家還是會互相補位,時刻有新主意,並透過不斷嘗試創新路。基本上可以共渡難關,更優秀的可以化危為機,發展多樣化的業務/事工。

新環境帶來新的挑戰,也需要新的技能,而領袖對團隊成員的眼光也要改變。領袖要放下一些假設才能看到團隊邁向成熟,例如:你曾否想過成員的能力會改變?過去他/她或許做不來,未來或者有變?又或他/她不止有一種能力,在其他崗位他/她或許有更大發揮機會?換個角度看團隊成員,你或會發現身邊全是各懷異能的英雄人物。

 

調適領導系列(八)

不同政見下,教會分裂與合一的實況

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Image by artemtation from Pixabay

◎許家欣

「反修例」運動發展至今,已由「反修例」延伸至「反警暴」;教會也不能倖免,如社會般出現了不同程度的分裂。是次研究以焦點小組形式,訪問了香港不同教會的牧者。他們都提到親身面對肢體投訴或會眾離開堂會的情況。面對堂會內外的挑戰,牧者亦分享到長久建立的牧養關係,能為彼此帶來的尊重、溝通和了解。不少堂會更經歷到政見不同下的同心服侍和合一。以下是焦點小組訪問中的一些觀察(斜體句子直接引自受訪內容)。

同工及長執的立場與

在教會決策層面上,今次不少受訪的牧者都表示,同工和長執對「反修例」運動意見大致相似,以至能夠順利溝通和信任彼此的決定。由於事態發展急速,堂會的同工和長執很多時需要召開緊急會議,商討及時的回應和行動。在同工、長執意見大致相似的堂會中,團隊較易達到共識,繼而以不同方式和行動回應,包括是否開放教會、舉辦特別祈禱會等。即或當中有不同政見的同工長執,也表示理解和接受。至於在有大多數同工長執持較相反政見的堂會中,特別在教會應否開放、講道和祈禱時應否提及社會事件等議題上,張力和爭議就明顯較大。反對的肢體有作出提醒和質疑,當中亦有牧者感到有被同工或肢體「篤灰」的危機。受訪的同工和其團隊都有嘗試溝通和了解肢體的擔憂,並解釋開放教會是為著人的需要及能服侍社區:

有弟兄姊妹很不明白,為何警方已經發了反對通知書,似乎是非法遊行的事件,教會為何仍然選擇開放呢?

我們所關心的並不是有反對通知書或不反對通知書,我們看的是有沒有這個需要,立刻在執事同工群組中大家討論。

特別值得一提,有一些受訪牧者的教會在雨傘運動後,進行了關於信仰與政治的學習,特別在領袖、同工和長執層面分享。這些受訪牧者分享到,當中的經驗和學習讓長執領袖,甚至肢體,都更明白教會在今次社會事件中的定位、行動及服侍的理據。

不同政見下的牧養、溝通和了解

在牧養、與弟兄姊妹溝通的層面,受訪牧者都表達了當中的挑戰。不少受訪牧者表示堂會肢體因經歷了二〇一四年的雨傘運動,大家都大概了解其他肢體的立場。因著珍惜關係和避免爭吵的緣故,弟兄姊妹都刻意不主動跟意見不同的肢體討論。而較多爭議就出現在肢體的社交媒體群組,以及對教會在公禱、報告及講壇的回應。由於今次社會事件的複雜性及弟兄姊妹普遍的參與度較大,受訪牧者觀察到肢體對教會於所有層面的表達都十分敏感。有些肢體認為教會不應談及政治,不贊同教會在事件中的回應,更有少數因而「割席」選擇離開教會。相反,亦有些肢體希望教會有更多的回應和走得更前。

他們有少少不滿:「教會為麼那麼少講(政治)」,即使他們都明白,不會期望太多,但有少少怨言站得比較前的人的心目中,覺得「很慘啊,教會怎樣傳福音啊?」

從不同堂會的牧者分享中,我們觀察到不少堂會能正面疏理肢體不同的意見。受訪教牧亦觀察到弟兄姊妹因明白教會的限制,就私下與其他肢體以不同的方式作回應。同時,受訪牧者亦分享到,不同政見的肢體對牧者的安排和處理方法也會表示尊重,有堂會弟兄姊妹更聯署讚賞其堂會在事件中的回應。教牧亦希望肢體能明白他們的難處:

在堂會中我也強調一件事──關心牧者你們知道牧者都是血肉之軀嗎?都很需要你們的支持和體諒,我們牧者也有無力感,你們要為牧者祈禱。

另一角度,弟兄姊妹一直都很尊重牧者處理事情的方法,大家都有共識,很自然的明白我們應該開放教會有需要的人。

最後,不少受訪教牧希望有外來支援幫助弟兄姊妹更理解政教關係,以及學習了解不同的政見。有教牧表示不希望家裡出現更多分裂,因為家人是不會「割席」的。受訪教牧亦不希望這次事件再次帶來弟兄姊妺的流失。

為何年輕人要走得這麼前,相反政見的有自己的看法,大家可能並不了解彼此背後的動機。如果有些講座,可能外人專業一些的人來講,弟兄姊妹會比較接受,比牧者親自去說還要好,而且亦比較中立其實這些事助弟兄姊妹了解當前的局勢,他知道來龍去脈更加容易接受,開放的態度看現在的情況現在的問題。

總結

今次「反修例」運動的複雜性實在對不同層面的關係都帶來很大的張力。在整個社會都經歷動盪與不安時,不少受訪教牧認為這正是考驗教會長久以來牧養關係與聖經教導的時候。我們在訪問中樂見不少教會很正面的應對和處理,很大原因是基於牧者們和肢體間建立了長期的牧養關係。在這樣的根基上,不少教牧勇於堅持與弟兄姊妹同行。他們透過平時已建立的關係和溝通,除討論政見外,亦真誠地關心及聆聽肢體的感受,幫助弟兄姊妹更明白教會處理的方式,從而開展了對事件的討論和交流,最後亦有堂會能集合不同政見的肢體持續一同合一禱告。

作為屬神的群體,祈盼我們在主裡的真誠相交和關愛,能幫助我們尋得合一與盼望,為這城市和未信者帶來安慰和出路。「我賜給你們一條新命令,乃是叫你們彼此相愛;我怎樣愛你們,你們也要怎樣相愛。你們若有彼此相愛的心,眾人因此就認出你們是我的門徒了。」(約十三34-35)

本文同步刊於《時代論壇》(2019.11.8)

 

「反修例」與教會牧養情況研究系列(三)

 

 

對話之前先學聆聽

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◎呂慶雄

日日都有人在說要對話、溝通,但最多見的其實是各自表述,各執一詞。說要溝通,其實是期望對方接受自己的觀點,從而改變,這心態是不能在高壓及情緒化的環境下達到溝通的目的,更不要妄想說服對方。

「佔中」後五年的今日,退群、絕交潮又再湧現。若你真心想改變這狀況,先要由自己學識「真正的聆聽」開始,以下內容不論在家庭、教會及職場都適用。

聆聽前先放下

首先是暫時放下立場,聆聽別人的想法。暫時放下,並不是撤回,你的立場不會即時被改變的。若你珍惜跟親友的關係,切勿為了堅持立場而失去溝通的機會。若是在高壓與情緒化環境,首要是聆聽對方的感受與想法,要做到聆聽,請先放下自己的立場。否則,對方還未完全表達自己,你便想離場。

聆聽前的假設

留心自己的想法,特別是關於對方的一些假設。在一些群組內,你看到對方「輸入中」,可能已猜到對方想表達甚麼,又或看到他/她所分享的新聞或相片,就算對方未說話你或許已經想回應。有時,甚至讀了標題已有情緒。這時不妨停下來,先自問:就算對方的立場與自己不同又如何?我是否已經假設,甚至「妖魔化」對方?

聆聽時的情緒

審視那刻自己的情緒狀態,若感不安、心煩、鬱結等,不宜看、不宜聽不同的意見時,暫時離場也未嘗不可。

聆聽者的自信

有時我們會感到對方的不同觀點是衝著自己而來,特別是身為長輩、上司、牧師的,可能會認為對方在挑戰自己的「權威」,侮辱自己的「尊嚴」。這是自信心與自我形象的問題,反對你的意見與否定你這個人/關係是兩回事。況且,若你真有「權威」,它絕不會因為一些不同意見而失去,真正的「尊嚴」也不是一兩句不中聽的話能破損的。

聆聽的時機

時機是指當時是否有足夠的時間與空間去討論;當時的環境、氣氛,彼此的心情是否適合聆聽或分享等。社交媒體或whatsapp之類的群組並不是一個合宜的渠道去表達與聆聽意見。除非對話的雙方已有一定的認識,否則在沒有足夠的基礎下,易因異見與誤解帶來負面的情緒,繼而割席。

這段時間我們都須要學習放下成見來對話;接納異議是民主社會其中的一個基石,也是基督信仰合一的考驗。然而,我們的心靈與腦袋若只被單一訊息所佔據,自己也可能成為「人肉錄音機」,不斷重播自己的立場而沒有增進溝通。

 

 

 

#呂慶雄 #團隊領袖 #合一 #溝通 #聆聽 #衝突 #對話

 

當你身邊只有「庸才」

checkmate-1511866_1920.jpg◎呂慶雄

事事親力親為是出色的經理人而不一定是好領袖。能幹的經理人會把工作做好,出色的經理人也能包容團隊的錯失,甚至願意一力承擔所有的責任;不過,在旁人眼中,這團隊不是庸碌無能便是畏首畏尾,甚至「隱形」。由於帶領者較為突出,其他團隊成員便似路人甲乙丙。

若你是領袖,或你發現有些領袖身邊沒有人才,只有庸才,到底哪裡出了問題?甚麼原因做成這現象?

第一個可能原因是領袖的要求太高,團隊成員未必能一步到位達到上級的期望,而領袖也從不讚賞或表示任何的欣賞。若領袖用心去認識自己的團隊,眼中不止有目標而是還有人,結果會否不一樣?

第二,事事親力親為的領袖會窒礙團隊發揮潛力。我們一般會稱這種領袖為「高度指導性的領袖」(highly directive leader)。他/她所堅持的不止目標,還有達成目標的方法,而在他/她眼中只有自己的方法是最好的,團隊成員若提出異議只會捱駡。結果,團隊成員連用腦去思考如何達到目標也不用,緊跟上級指示便是了。長此下去,有心有力及有上進心的成員都會另覓可發揮天賦的天地,留下的只有那些沒創意、沒野心的庸才。

第三是選人的眼光。好領袖看重的是人才,而出色的領袖看重的是具備潛力、未來可以獨當一面的人才。若領袖忌才,只看對方是否適合目前的崗位與具備相應的能力、只看對方能如何配合與輔助自己成功,他/她自然容不下更強的下屬,也容不下能獨領風騷的人才。

第四是崗位與能力的配對。有些組織強調資歷,論資排輩比發揮個人能力重要。在事事講求規矩的傳統架構做得很成功,但作為部門首長,需要的是改革思維與溝通應變能力,卻因為論資排輩的傳統,不適合這崗位也得硬撐。在某部門做了多年便自然擔當部門主管,這是傳統。而甲部門的人縱有乙部門所需的能力,但對不起,這崗位要先考慮晉升內部的人。傳統做法是不能改變的定律,創新也必須在現有框架下進行,如此,不能奢望具合適能力的人能被安置在合適的崗位上。

我們看到的結果是,有能力的不加入你的團隊,加入了也不會盡力。具體的表現是:除了辦事能力不強,常犯低級錯誤之外,面對上司只會唯唯諾諾、唯命是從,縱有異議也不敢提出,只在確定沒有後果的情況下才表明立場。由於他們沒有自己的主張,一旦出了亂子,便反應遲緩,面對質詢時沒法即時作體面的回應。

以上較粗略地看到四個沒有人才在身邊的原因,其中三個都跟領袖有關。再強的人也不能單獨地應付今日複雜多變的環境,當你發現身邊只有庸才,第一件要做的事是檢討自己。

 

 

 

#團隊領導 #領袖期望 #強人領導 #偉人理論

當復興之火燃起之後

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◎呂慶雄

教會若甘於平庸,必定無風無浪,相反,教會若忠於使命,困難反而會更多更大。這也是屬靈爭戰的定律:出現教會分裂、紛爭升級等事件往往與教會發展有關,包括建堂、擴堂、按牧等。我不是說凡提出這些議題都必須通過或執行,而是在過程中要謹慎,重視禱告,多溝通異象與目標,小心及用心聆聽異見。

此外,當某些同工或會友身體力行回應聖靈的感動,為教會事工大發熱心之際,原來也極有可能會導致教會分裂。當復興之火燃起,若領導團隊未有充分預備,團隊中不難發現以下四種現象:

現象一:難以離開安舒區。有些過去一直熱心事奉的弟兄姊妹已慣於由少數人做決定與執行,對於突然增加的人手、意見有點無所適從。同時,過去的經驗已形成了安舒區,傾向認為新意見是對方不熟悉運作,意見難以實踐。

現象二:做事與做人只能二選一。有些事奉者慣於做事而忽略人的發展與發揮。特別在中小型教會,全職同工不多,事奉人手也不足。舊人每周都忙碌做事,忠心完成手上的事工,突然間多了新手願意參與事奉,舊人卻認為教新手需要時間,在教他們時,自己早已能夠完成。相反也一樣,強於關顧的牧者或長執,凡事只從個別需要著眼,而忽略了行政管理這類有助整體資源分配的工作,忽略計劃、預算、人事安排、設備更新等「重要但不緊急」的事務。有教會因行政手續繁複,眾人忙於應付眼前的鎖事而延誤了對海外宣教士的資助,引起不必要的猜想、焦慮與誤會。

現象三:小節與大圖畫之間的不協調。教會發展總是要以異象帶動的,但改革的成敗還得看執行力,特別是對小節的關注。教會慣於喊口號,以為沒有口號便沒有士氣,有時甚至以口號代替異象。但只有口號而不講求執行的細節,事工是無法順利推展的。相反,有些事奉者卻太強調細節而忽略整體的需要。財務安排便常有這現象──在赤字預算下仍擴堂是領袖的信心,奉獻收入未如理想便是會眾信心太小。人事安排也一樣,例如為了照顧某些長輩的感受而忽略年輕人的需要常有發生。

現象四:由自義到埋怨。推動變革者看到復興之火已燃起,卻發現其他在位者仍坐著不動,或認為其他人步伐太慢,未能趕上改變的需要,於是便開始批評他人。批評者既自視為教會復興的推手,於是對同工及其他領袖肆意批評、埋怨,在眾人仍在適應改變之際,這樣做猶如一盆冷水淋下。

對應這些現象,傳統的做法是首要分辨這些改變是來自神還是單純屬人的意願。同工持續同心禱告尋求、步步為營地向前是基本的,但也很容易被會議、專家意所取代,忽略了禱告是解決難題的第一步。人不主動表達異議是常見的,背後評價領袖更似是理所當然的,在教會發展過程中,是是非非似乎是很難避免。重視雙向溝通而不是單向報告,多聆聽而少辯論是建立良信任關係的基礎。這看似簡單但實踐起來相當不容易,因此,持續用心溝通更顯得重要。

其實,更深層的需要是在教牧與長執團隊中多強調溝通與協作。有心的,同工們可一起讀Peter Scazzero的《建立高EQ的教會》(美國麥種)防患於未然。書中提到健康的教會發展,在於領袖內在生命、靈命、情緒等的健康,而不是能力有多高,事奉有多專業。這看似老生常談卻常被輕看,問題便往往從中滋長,成為教會分裂的導火線。

外來攻擊是一個篩選麥子與稗子的契機,留下的會更同心,教會更健康地增長。但是,內部的紛擾卻往往是致命傷,不得不察。

何來聖潔的領袖?

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◎劉忠明

基督愛教會,為教會捨己,以水藉著道把教會洗浄,使教會成為聖潔,這是保羅對以弗所教會的提醒。同時他宣告在創世以前,神已在基督裡揀選了我們,使我們在祂面前成為聖潔,沒有瑕疵,滿有愛心。但現實是今天的教會並不完全聖潔,人也不是沒有瑕疵,教會歷史上在在顯明了這一切。雖然教會在世並不完全,但有甚麼方法可以減低問題出現?有何方法可使我們更聖潔?

過去我們都著重教導,相信多說一些便可讓人知罪,引為鑑誡,不會犯錯、犯罪。教導是有一定的作用,卻不能保證不會有事發生,更何況教導人的也有機會犯錯,所以我們在教導外還要有其他機制來提高警覺,預防事情發生。

適切的制度是必要的,制度可因宗派及文化傳統而不同。基於管治概念而設計組織架構中的權力分配,應是各種制度的共通點,限制權力是較易識別到錯誤的可行方法。管治就是向持分者問責,在企業中主要是股東、投資者、僱員、顧客、社會、政府等;在教會中便是向神、會眾、同工並社會大眾問責。其實沒有甚麼制度是完善的,制度並不能確保人不會犯錯。有些教會可能接納較多的民主監察,有些則信賴長老的屬靈經驗;不論採取哪種理念,在作出各種決定時,應有適當的機制來收集和考慮有關的資訊,例如法例要求、利益披露、他人經驗等,並且有檢視和審核的機制都是重要的。

不管是甚麼宗派,太集權於中央都有不良後果,少數人做重大決定是高風險的,過去教會歷史告訴我們高度集權的制度和太著重強人領導的體制都有一定的問題,賦權給前線可以減低風險,但要有足夠的支援和調控來平衡。

組織架構設計上可以防止個別人士控制決策,這是客觀的要求,但過程中,始終有人為的因素。有人倚老賣老,在會議上有較大聲音,以致其他人不敢反對,這也是問題,因此不能忽略領導方式和各人關係的影響。

制度如何完善始終也要回到個人層面,若人濫用制度和職權,又或故意鑚空隙,教會也難以覺察或防止。今天的好牧者不等於明天也是好牧者,因此領袖間互相守望是重要的,這也是信仰的核心。若大家的交往只在會議桌上,又如何可以守望呢?故此門徒培育不是只給予初信者的,教牧長執更須要互相支援、互相鼓勵同作門徒。若未能在天國路上同行,而只是在事工合作,那是甚麼肢體的關係?試想想,甚麼時候你教會的牧師長執可在會議和聚會之外有交通、分享?作為領導的你,又有與其他人同行嗎?

有些時候好人也可以做壞事。有些問題的出現不是人故意的,只是用錯方法,這當然可以補救,只要大家都放下自我,願意聆聽便可減免錯誤。然而有時是因為個人私慾而出亂子,可能是控制不了自己,真的有瑕疵,這更需要有同行者,以至事情未到嚴重程度,同行者有機會以愛心規勸和一同面對,這便較容易處理。

領袖也會犯錯,但這信仰群體有責任,也有能力去減少錯誤,把錯誤的影響儘量減少。猶大吩咐信徒在至聖的信仰上建立自己,在聖靈裡禱告,要保守自己在神的愛中,期待我們主耶穌的憐憫,進入永生!(猶20-21,新漢語)這也是我們對教會領袖的祈願!

領袖的同行者

trekking-299000_1920.jpg◎劉忠明

做領袖的,要尊重每一位同工和會友的聲音,然而做會眾的,怎樣才可敬重做領袖的?我們很容易地問,這個人值得我敬重嗎?似乎今天我們都相信「敬重是賺回來的」這句話,值得敬重和跟隨的才去順服,若然有一位大家都可以心悅誠服的領袖,這便不是問題。現實上,大概不會有很多有這種資格的領袖,既然大多數的人都不是,為什麼我們仍然對我們的領袖有此期望?所以問題是如何在對領袖帶領的期盼和接納他們的軟弱中尋找平衡!也許我們已經忘記了怎樣做跟隨者,或更貼切的說,怎樣去做同行者!

對帶領者有所期望是必然的,對別人死了心才沒有期望。所期望的,一般而言較重要的都是這個人的理念、待人處事的原則,與及這人的品格操守等,至於其他方面,則較少留意。在教會內,領袖的事奉心志和異象是會眾期待的,會眾希望領袖們能帶領他們在信仰上可走前一步,在屬靈經歷上可更深一點。除此之外,這些領袖如何管理教會的財務、人事,以及產業都是有一定的盼望,在公平、公義之餘亦要是忠心的管家。但我們很難找到能夠符合每項優秀特質的領䄂啊!而且好的領袖特質亦有可能不是單靠個人可以發揮出來,往往需要在團隊中才可表現出來,亦需要其他人的接納才能成為優秀的領袖!

很多時候每一位領袖在其崗位總有不足的地方:有感召力的可能在管理領導上較弱;有管理恩賜的可能在勸慰支援上未能令人滿意;有理想有異象的也許在人際關係上強差人意。因此,我們不能期望有全能的領袖,而需要接納每一個人都有一些短處。慶幸的是,一般在團隊中各人都可以互相補足,因此堂會才可以建立。這種情況不單是發生在領䄂中,在我們周圍的弟兄姊妹也是如此,世上沒有完人,只是我們只知道,但卻未能全然接受。大家需要的是願意和軟弱者同行的人!

做領袖的,亦要開放自己,接納自己不足,也需要別人來扶持。假若堂會的發展理念不是單單一個領袖自己想出來的,而是和眾人共同建立起來的夢想,那境況就不是完全不一樣嗎?既然是一同協作出來的,大家難度不會支持,不希望齊心努力達到這期望嗎?所以不是只有非常有權威和德高望重的人才可令人敬重,一位願意謙卑和眾人分享權力的亦是值得敬重的領袖,甚至在推動異象時更能得到眾人的支持。

這便是能和別人同行的領袖!當明白團隊才是成功的關鍵時,心態上自然會看別人是自己的盟友,是同路人。那麼在人際關係、與人溝通和信任上都能放下一點自傲,謙卑下來,便能經歷少即是多,退即是前的道理!在大家都是同行者時,領袖們便明白不是一個人在帶領,而是成為肢體的合作夥伴。而當會眾也是這樣想時,堂會𥚃便有很多同行者、很多夥伴,不再有管理層和下屬跟隨者的籓籬。

道理上這不是艱澀難懂,只是行不出來!要能互相信任,互相支援,基礎是能互相順服!保羅忠告各信徒要存敬畏基督的心彼此順服(弗5:21),才能開始講丈夫妻子、父母兒女、主人僕人等關係。因此堂會內各領䄂要互相成為同行者時,仍然是要回到敬畏基督這基礎,敬重和接納別人的動力是來自於對基督的敬畏,不是因為別人的可愛!

沒有了犧牲,便沒有貢獻!但這個犧牲,只是放下自己過大和不應有的自信,這原本就不應該存在的。只是身為領袖,總要有點表現自我的權慾,未能時常看通對別人的影響不是來自這崗位上的權力,而是你的內心本質!當大家都願意放下,願意成為別人的同行者,也願意別人和自己同行,這才是可敬重的領袖!

 

教會內的問責

 

checkmate-1511866_1920.jpg◎劉忠明

問責和管治在今天的社會已經不再是新鮮事,特別是在年青的一代,這已是常識一般、理所當然的事。但在教會內,知道是一回事,行不行出來卻是不肯定,很多教會領袖仍然是獨斷獨行,不向別人交待,原因實在令人費解!

曾聽説一教會牧者決定慈惠金的使用時有利益衝突。亦聽聞有教會牧者無視會友反對,和執事聯合決定購買教會物業,而且作價和過程都值得商榷。同時又有教會領袖一意孤行地推展他自己的牧養方向,不理會其他人的意見。可能大家也有不少類似的經驗,以上事例只是指出在這些堂會之內,問責和管治的概念似乎都不存在。

究其原因,可能是過去的傳統,又可能是信念的問題。教會開始時,可能只有一位傳道人,方向規則都是一個人去制定,會眾不多,亦極願意聽從牧者的教導,形成個人領導。及至教會漸漸多了些人,成立堂委和執事會後,也多跟隨舊作風。即或信徒有參與,亦只有極少數的人有話事權,維持中央集權式的領導。在此情况下,一般信徒如何能有參與?另一方面,亦有可能創立者相信自己有領導的責任,屬靈的事情很難假手於信徒,因此根本不相信信徒應該在堂會上有高程度的領導,極其量一些行政瑣事可由執事堂委處理,牧養方面則是牧者全權負責。

這種思維容易帶來一言堂的結果,只容許單一的聲音,溝通便會甚為困難。信徒因未能發表意見,便不會熱衷於教會事務,對教會和事奉不會有歸屬感,一旦當牧者有什麼問題時,教會便出現危機。從管理的角度來看,這是不健康的,組織必然沒有進歩,更不能適應新環境的變化。從信仰角度來看,牧者和信徒的分別不是在屬靈屬世的工作上,二者同樣有牧養和管理領導的責任,二者都是神呼召出來,只是在不同的位置上牧養羊群。既然目標是牧養,便要為這牧養的工作和成果負上責任,不能單純地說「盡了責」,「問心無愧」便算。

牧者和長執等領䄂是故意濫用權力嗎?這是有可能的,但濫權的先決條件是先有權力的界定,才有超越界綫的可能。若堂會內根本沒有清楚的權力結構,那麼便不一定是故意濫權了,而是制度上有漏洞,容易讓人犯罪。對人太多信任是有危險的,我們不能假設教會內眾人都是好人–不會有壞心腸,因此不需要制度來約束教牧和信徒的行為,大家都會自律。

我們都明白制度太緊是不必要的,而且根本沒有十全十美的制度,但針對有人有意或無意作出錯誤行為的制度是必要的。這不是對人不信任,而是幫助弟兄姊妹避免陷入罪惡的網羅,或者引起內部的矛盾和衝突。所以不管是和實質財務資產等有關的決定,還是事工、方向、用人等決定,堂會應該有一套清晰的守則來進行制衡,避免一方權力過大。有時候,建立這種制度時好像對人不太信任,令人不安,這種情緒是要處理的。而且另一方面制度也不能太嚴苛繁瑣,令事工未能有效推展,所以怎樣才是恰到好處是要慢慢掌握的。

制度以外便是心態。制度不能保證人不會出錯,沒有問責的心必然使任何管治制度失效。當人認為自己永遠是對,別人是錯時,便容易變成自以為是、一意孤行、眾人皆醉我獨醒的心態。扮演先知的角色是牧者的工作,但相信神不會每天都叫人做先知,還有勸慰和治理的責任。這便要接受自己是來服事人,不是受人服事,以會眾利益為依歸的心態。有了這種别人比自己強(重要)的態度後,還要確保自己的看法是和同工和會眾一致,謙卑是這心態的基礎,不以自己為真理的代表,願意聆聽和溝通是最重要的實踐方法,也是團隊合作的基本原素。

當願意以別人的利益為依歸的時候,便可以談問責。

我們願意問問自己是否只看到異象召命,而看不到會眾的需要?

 

 

是誰打造了壞領袖?

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◎呂慶雄

網上發表文章,只要是狠批名人的便會廣泛流傳,回應的可以是支持或反對這些評論,總之,要引起關注,就是走向兩極。這是社交媒體的生態,在〈提防社交媒體助長成見〉已有提及。

網民(Netizen)的影響力越來越大,是一群新興的領袖與跟隨者,他們有可能興邦與亡國。由於極端言論在網絡世界較易流傳,網民多數只看乎合自己立場的言論,甚至只看標題不看內容便分享或評論,成見變得更根深蒂固。要吸睛,要增加自己言論的覆蓋範圍,偏向極端的標題會得到更多like

投其所好,為的是增加影響力,成為KOL。在網絡世界影響力的大小,與網民的互動成為相互依存的關係。如此,好與壞領袖,都可以說是由他們的跟隨者造成的。網內世界是這樣,網外世界也相差不遠。

回到Babara Kellerman關於壞領袖的討論。她認為:一個領袖的好與壞,除了他/她的個人特質外,還有跟隨者的影響力。她更強調,人的本質是敗壞的,徹底改變是不可能的,只有透過跟隨的阻力及助力,影響領袖不會偏離正道太遠。

當然,西方學者,以西方的民主文化與制度作基礎,認為良好的跟隨者,必須忠於職守——監察當權者。而造就壞領袖的,就是那些沉默的跟隨者,因為他們放棄了監察權,把公民權力雙手奉上,讓當權者為所欲為。

這觀點應用在西方政治領袖身上,我們容易明白,但在其他團體中又如何?在東方強調群體多於個人權利的文化中,跟隨者能發揮的影響力相對有限。雖說有限,在今日社交媒體結合其他傳統輿論平台,卻可以改變政策施政。為何專制國家要鉗制言論自由,嚴控網上言論?為何要操控選舉提名權?就是因為跟隨者的影響力!

特別在香港現時的社會環境,跟隨者的影響力日漸增加。隨了選票的影響力外,顧客、會員、組員、員工也是跟隨者。直接向在位的反映意見外,他們還會透過社交媒體表達不滿或讚賞,縱然有些小眾的觀點不易被接納,但看看每年七一上街的不同訴求,也輕易看到近乎任何群體或意見,在這裡也可以透過不同的平台發揮影響力。

教會又如何?有別於其他鼓勵異議,為個人利益或社群理念發聲的群體,教會相對沉靜。不少教會的領導模式為「家長式領導」,這不一定是教牧同工的選擇,也許在長執與會友之中也有人大力支持較資深的牧者或信徒領袖應作大小的決定。

上世紀,教會內較有知識的主要還是教牧同工,他們做大多數決定,是可以理解的。但時至今日,甚至連神學知識也不是教牧同工的專利,信徒群體作為有影響力的群體,是否可以發揮應有的、更大的影響力?就算是在使徒行傳,我們也看到使徒們也會因應跟隨者/會眾的情況與需要,訂立新制度與做事方法,今日教會會眾,其實也可以參與更多。

跟隨者其中一個重要作用,是阻止領袖因為缺乏監察而變得更壞,同時,也可改變不太壞的領袖,成為更好的領袖。

團隊中的大我

smilies-3300636_1920.jpg◎劉忠明

雖説在團隊工作中不能太自我中心,要放下一些偏見,卸下一些防衛,願意和別人溝通交流,明白大家是互補長短,為了教會的整體好處來一齊事奉。然而這種大我的精神在每一個團隊真的可以擁有的嗎?

對理想主義者來說,這是可能的!對務實一點的管理學者來說,這便要看很多因素,不是不可能,但條件不適合時,這個理想便不能達成。那麼,要有這種大我精神的條件是什麼?

首先當然要弄清楚什麼是大我,大我是否沒有了小我?其實所謂大我只是為全體的好處出發,不一定要犧牲小我,若個別人都受損,何來大眾的好處?特別在教會中,我們不會令一個肢體受損,那軟弱的更要保護。所以在互為肢體時,建立基督的身體是大我,這個身體不應有人受傷害的。但這並不表示小我可以隨心所欲,做什麼都可以。在凡事都可行但不都有益處的原則下,是否對別人有影響是做事前的重要考慮,這種考慮不是強逼性的,是成熟的門徒的生命表現!正如有三高的朋友自動減少多糖多鹽多油的食物,雖然對某些人是難受的,但那不是勉強,是為身體的好處而自願去做的。凡事都有限制,沒有絕對的自由,這便是節制的意思。所以在團隊中有節制,為了別人的緣故,不每事尋求自己或所負責的事工最好的結果,也是一種實踐大我的表現。

這種不強求自己益處的態度,是否會變成沒有表現呢?也許在商業機構充滿競爭的文化之下可以有這樣的結論,但在教會中,羊群的整體利益是表現的依歸,不是要看個別同工或事工的成敗。況且在策略的概念下,在資源有限時,不是每項事工都是要大力發展,故保持不衰落也是一種成就。我們要明白個別單位的極大化不如整個群體的最優化為佳,因此怎樣在配搭補足上有貢獻才是有表現,況且屬靈的增長也許不是資源的問題。

歸根究底,有以眾人的好處作為出發點的團隊精神是一種文化,是要花時間去培養出來的。為什麼有些團隊沒有這些文化?可能是一些團隊成員仍有很強的個人表現慾望,而且不太相信別人。在未能充分和別人合作的同時,更相信自己的表現對團隊或教會整體有更大好處。

抱有這種心態的人對教會或團隊的假設可能多了些,以為可以獨當一面便是最重要!耶穌不是要叫我們盡力,像那拿五千銀子的都盡力去賺五千,我做好一些有何問題?忠心真的是要盡心盡力做好本分,但並不是等同不理會其他人。若只有忠心卻損害和同工的關係,甚至令别人灰心,那是否對整體有好處呢?因此在團隊中服侍時,不一定要儘量爭取個人表現,有和人合作,懂得建立別人的才是真領袖,是真的又良善又忠心的管家。所以在教會的領導團隊中,競爭的心態是完全不必要的,約翰看自己終必衰微,也許團隊中人亦應視別人興旺是自己的責任。

這種心態亦是僕人領導的本質。人所敬重的領袖不是高高在上,指東指西的,而是存謙卑的心,扶助別人的,這不單是服侍被餵養的群羊,還包括一同服侍的同工。若缺乏這種意識,團隊文化便難建立,大家事奉的目標亦因此有矛盾,要做到同心合意便很困難。在團隊成形時的磨合期便是要去刻意建立這種心態。在開始時,大家可能有不同的關注,未能對教會、事工、同工等有一致看法,但磨合期就是去調協這些不同的期望,尋找大家認同的文化共識。不幸地,有些同工到最後也因為未能達到共識而要離隊,這不是能力的問題,而是和團隊工作的文化是否契合。那就是說,有些人可能只適合單打獨鬥,在團隊中便發揮不了作用。

可惜的是,今天教會的事奉基本上都不強調個人主義,而是團隊工作–互為肢體,各盡其職,建立基督的身體。我們也明白對事奉的同工來說,會較看重自己的表現,難以承認自己有偏差,害怕因此便容易給人不夠屬靈,未能愛同工等等的印象。但這是不必要的顧慮,作傳道人的不一定要比信徒更聖潔,作帶領的一定要比其他同工更愛主,教會的團隊首先要承認和接納的是整個團隊都是罪人,只是蒙恩得救,大家也蒙召互相服侍,一同合作來牧養群羊。當大家願意承認自己的軟弱,需要同工的扶持同行,決意一同活出同心合意的文化,這才是值得欣賞的屬靈團隊!