一位65歲領袖的正面榜樣

hands-600497_1920.jpg◎林榮樹

華理克牧師今年初以其65歲生日時刻,與會眾分享「與耶穌為友60年的學習」。

說來慚愧,按年齡小僕比他年紀稍長,他反而成為我與內子學習的對象。他剛65歲,在許多致命的誘惑上(money, power & sex)他都無跌倒的醜聞,他的生命是我們的好榜樣。我不是在吹捧「人」,而是藉弟兄的生命見證叫我們更愛神愛人。他生日的分享是:「若然你不是讓愛神愛人為生命目標的驅動(driven),你就很難立足於牧養,因為困難會叫牧者退卻。」我只能說Amen!

他因《標竿人生》暢銷而致富,他將多年的薪金退還給教會,不再收受薪酬。他生活簡樸,駕駛的仍是一直使用的福特車廠舊車,教會在他65歲生辰時送他一輛福特新車,這看來是很「奢侈」的生日禮物,但他受之無愧。1這深深讓我見到一個牧者不貪財,神會賜福、神會供應。這是極美的彼此相愛,真實地體會「先求神國神義」,神便將需要加給我們的明證。教會與牧者踐行主所吩咐彼此相愛的最大、最新的命令(約十三34-35),彼此慷慨相待、互不計較。2華理克牧師指出,關鍵要素是generosity, integrity, humility。這是很好的提醒!

當年我領隊到馬鞍峰教會「取經」,又曾在香港與華理克牧師相遇,之後又陸續閱讀他的著作,但見此君心胸廣闊、雄才偉略,實具領袖的風範。而他提出的PEACE p l a n實是匪夷所思的宏大救世計劃,令我汗顏。自省雖然在美多年,感染到一點大國風範,但回到香港這個小天地,我漸漸成了一個小男人。我要在65歲之年,繼續學習胸懷普世,作個斯托得牧師所稱為的global Christian(環球信徒),因主的大使命是「多帶多路」的全宇高志。

武則天是我國前無古人後無來者的女皇帝(不是皇后),在65歲左右登基改朝換代,81歲時因內亂被奪去大權,她才體悟人生真理。其看破紅塵和個人野心,又何須等到80歲呢!「登陸」的同工,你還未登陸,還未抵家門,如華理克牧師到65歲才是他事奉的黃金期,他雖身染頑疾,但仍不退不休,繼續為主打拚。共勉!

 

 

注釋

1 福特(Ford)汽車是美國生產的平民汽車。

2比之於香港有大教會的大牧師 ,將會友送的新車據為己有

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領袖要迎向甘苦的服侍

thorn-1842081_1920.jpg◎賴淑芬

今天的信徒都喜歡聽祝福的話語:「應許兌現」、「祝福滿溢」、「一切順利、成功」……卻甚少人講及苦難,甚至鼓勵人學習迎向苦難這功課。由於想在苦難神學上學習更多,我看了費蘭度的《迎向甘苦的服侍》,領會到:服侍主的人一定會遇到苦難,但同時會得到不能言喻的喜樂,在受苦─享樂的過程中,學用簇新的眼光去理解苦與樂。作者提醒:喜樂與痛苦可以並存,喜樂使我們有力量去背起十架,是喜樂讓受苦變得有意義。喜樂與苦難是基督教不可或缺的概念,兩者可以,亦必須並存。[1]

過去幾年,主真的在建立我的受苦恩賜,而費蘭度的教導也有助我迎向甘苦的服侍,心中更願意和期待逆境的出現。兩年前,一位牧者為我分析屬靈恩賜,說主可能要發展我的受苦恩賜,我心內明白,但仍大叫不妙。當安靜默念主受苦的生命時,我想起「聖靈親自和我們的靈一同證明我們是神的兒女。既然是兒女,就是後嗣;是神的後嗣,也和基督一同作後嗣。我們既然和他一同受苦,就必和他一同得榮耀」(羅八16-18,新譯本)。受苦是得榮耀的另一途徑。

基督教輔導學之父保羅.杜尼耶(Paul Tournier)在太太去世後寫了《創造性的痛苦》(Creative Suffering)這本名著,他的立論是:「痛苦與喜樂都是基督教不可或缺的。」他自小痛失家人,在書中他寫道:「……我可以真心地說,我感到十分悲哀,但我是快樂人。」[2] 華里克牧師說過,我們的經驗,無論好壞,都帶著命定。也沒有一個傷痛不是帶著目的,將來不為神所用。因此,我們要用另一個眼光來審視過去不好的經歷,例如孤立、衝突、危機和攻擊等,讓自己能在回顧中轉化,擁抱這些經驗,視之為來自上帝的化了妝的祝福。

華人的教會文化較著重做事(doing),對甚麼是生命(being)有一種陌生感。但受苦卻是主孕育我們生命的必修課,能清理我們事奉的雜質,使我們更像保羅,在任何處境都尊主為大。沒有人會選擇經歷痛苦;沒有人會喜歡回顧痛苦,但它是上帝給我們的禮物!

領袖在服侍中一定會遇上苦難,在困難、痛苦之中,會推你更走近神,經歷祂深刻的愛。事實上,最能夠經歷神的愛和信實,就是在苦難的時刻,包括在肉身、情感、人際關係等的種種軟弱。保羅說主的恩典夠他用,叫神在人的軟弱上顯得完全(林後12:9)。服侍主的人一定會遇到困難,保羅的服侍是充滿困難的典型例子。然而,真正的領袖必定樂意「(與主)同受苦難,好像基督耶穌的精兵」(提後2:3)。為基督的緣故忍受苦難是一項特權(羅8:17-18),因為「我們這至暫至輕的苦楚,要為我們成就極重無比、永遠的榮耀」(林後4:17),[3] 這也是我經常用來鼓勵自己的經文。無論個人的感覺如何、處境如何,或者眼前的挑戰有多艱難,總相信這是服侍者的常態,持守異象,信主加力,總能跨越,最後親嘗、分享主榮耀的喜悅。以下是我一個真實的經歷。

甘苦後的神蹟

接近十年前,我與隊工到中國跟政府交流,洽談開展困境兒童的工作,特別是申請牌照的事。一行人興致勃勃的出發,卻沒想到到頭來這樣艱辛而徒勞!整個旅程是不斷地喝酒,不斷地被帶去遊山玩水,正事卻沒有一樁談得上。十多年前的內地官場文化,都叫我們很花力氣適應。把酒言歡、先建交才談公事,都是我們之前不了解的潛規矩。

最後一晚是喝酒喝得最辛苦的,回到賓館,大家都不支倒下。記得我在廁所內暈頭轉向、雙腳無力站起來(國內的是蹲廁),那是我生平第一次在廁所內用盡全身力量來呼求神,幸好沒有衣衫不整地倒下去;另外一位男同工也被酒精弄得身體每個細胞都紅燙。

這是旅程的最後一晚了,我們沒有一個是嗜酒的,大家已勉力奉陪,捱了很多回,勞力是付出了,事工發展之路彷彿遙不可及,教人失望頂透。宴會結束,我們又暈又嘔,在賓館休息了個多小時,才有力氣檢討整個旅程。有位義工表現激憤:「這樣喝酒,喝死人了!我們走!香港也有很多正事要辦!」大家頓時鴉雀無聲,心情低落到極點。

大家身體、情緒都欠佳,我惟有提議一起禱告,沒有神,我已不懂得帶領了。剛閉上眼晴,眼淚便止不住,因為想起了德蘭修女的故事。昔日她決定離開安舒的修道院,照顧街上的貧窮人時,只帶著修院的一片麵包。當她走到門外,看到衣衫襤褸的窮苦人,便把麵包送出了。不久,她餓得暈倒在街上,沒有人理會她,當她醒來,卻不當一回事,繼續在街上服侍。

上帝所要的,就要那些不愛惜自己生命的人,「因為,凡要救自己生命的,必喪掉生命;凡為我喪掉生命的,必得著生命」(太十六25)。當時我腦中出現的這個片段,叫我突然醒悟,大聲向神呼求:「主啊,我們所受的苦又算是甚麼呢?如果這個異象是祢的心意,我們不能放棄!」當我發出矢志不移的呼求後,在場各人都承接著,逐一起來宣告,又高聲讚美主,這是發生在賓館裡一場最敬虔的敬拜。禱告中,主安慰我們說:「天上的批文(牌照)我已為你們預備了。」即是說,我們不要只看眼前的絕路,此刻申請牌照是無比困難,但抓住祂的應許,事便可以成了!果然,主後來給了我們牌照,而且不是一個,是先後三個!

當領袖願意迎向甘苦的服侍,無論困難多大,都擺上代價來順服,上帝會以更大的神蹟來激勵我們!

 

[1] 費蘭度:《迎向甘苦的服侍》,陳俊莉譯(香港:福音證主協會,2013年),頁28、29。

[2] Paul Tournier, Creative Suffering (London: SCM Press, 1982), 60.

[3] 麥約翰:《領導真正領袖的二十六項特質》(香港:方舟機構有限公司,2006年),頁137。

兩位巨人

learn-2128978_1920.jpg◎呂慶雄

真正對人有正面影響力的領袖,並不只是看他/她本人有多的成就,而是他/她的跟隨者能做些甚麼。

柏祺博士(Dr. Ray Bakke)近年漸為華人熟悉(請參看柏祺城市轉化中心的網頁可得知他的背景歷史),跟他近距離接觸過的人,無不被他的博學與謙和吸引,對他深表敬佩。

他60年前開始事奉,40年前開始教神學,多年來專注於城市研究,足跡遍及六大洲200多個城市。柏祺博士著作並不算多,已翻譯為中文的包括:《城市人、城市心》(A Theology as Big as the City)(宣道,2001)及《都市裡的基督徒》(The Urban Christian)(中華福音神學院,1991)。這兩本都是城市宣教的必讀課本。

有別於傳統的課堂教學,柏祺博士認為城市才是最佳的神學教育場所,因為在城市,堂會與機構每日都在回應當前的需要,是最佳的事工實踐場所。他會主動邀請具潛質的教會領袖成為他的學生,像主耶穌教導門徒那樣,在走訪城市的過程中,隨時分享自己的觀點,結合教會歷史與聖經解釋,透析城市事工的現象及背後的因由。

當柏祺博士的學生領會他的洞見,又在自己身處的城市實踐時,城市事工便得以發展。而這些城市事工,包括跨種族文化的宣教運動、關懷貧窮與弱勢的整全使命,還有結連當地政、商及不同宗派教會與機構的事工網絡,帶動整個城市的更新。他的影響力是世界級的,但這影響力並不是單憑他一人之力。他雖是「明星級」的講員,卻沒有把自己的理念「倒模」般在世界各地複製,相反,他精挑細選獨特的小眾成為他的學生,透過一段時間的相處及學習,鼓勵學生在各自的處境中發揮。結果,深遠的影響力從他的徒子徒孫在世界各地轉化不同的城市中看到。

另一個令我深深敬佩、同樣具有世界級影響力的,是富勒神學院(Fuller Theological Seminary)的領導學講師甘陵敦教授(Bobby Clinton)。我有幸在他退休前受教於他,雖然他不是我的論文指導,但能有機會向他學習,對我的研究、教學及事奉均有深遠的影響。

跟柏祺博士不同,甘陵敦教授一生只在一間神學院任教,而著作之多更是不能盡錄。他很會鼓勵學生,也會開放他研究的成果,讓學生自由地在不同文化處境中發揮。他的資源庫除了自己的著作外,還包括不少由他的門生建基於他的理論之上而寫成的著作及論文(詳The Research & Resources of Bobby Clinton網站)。甘陵敦教授的著作被翻譯成中文的不多,最經典的應是《領袖的養成》(The Making of a Leader)(天恩,2010),是他整套理論的藍圖所在。

不過,由於甘陵敦教授多年在富勒的世界宣教學院任教(後改名為跨文化研究學院),從富勒畢業、被差往世界不同角落的宣教士,在一定程度上都會引用他的基督教領導學理論,因此,就像他的著作一樣,他的學說在世界各地遍地開花。在我有限的接觸中,已確知在六大洲的工場都有人在教授他的領導理論,只是華人教會接觸不多而較為陌生。

就長遠影響力而言,兩位都是世界級的巨人。是他們的屬靈生命素質、個人品格與學養,及用國度的視野看今日的事奉造就了他們真正的成就。要學做領袖,可能先要學這種生命素質,而不一定是甚麼技巧。

領導出了問題,怎辦?

 

question-mark-2901648_1920.png◎劉忠明

教會會出亂子,領袖也不是聖人,所以教會中人有問題並不叫人意外。關鍵是如何處理,甚至回到最基本,該怎樣預防。

教會發生的問題,當然有程度和性質上的差異。個人犯的錯誤,可以關乎錢財、道德、決策錯誤等;有些牽涉法律,有些只是處事不太明智。這些錯誤也可能是集體犯的,如串謀欺騙、隠瞞事實等。

在此也要弄清楚幾件事情,錯誤不一定是犯罪,也不一定是犯法。例如執事會討論採購時,某人忘記了申報利益,這是錯誤,卻未必是甚麼大不了的事情。除非是故意隱瞞欺騙,令教會有損失,那麼便是犯法,在信仰上亦犯了欺哄的罪。又例如在招聘或解僱員工的過程中,有違反平等機會及勞工法例之嫌,這是錯誤和犯了法,卻不一定是不公不義甚或犯罪。無論如何,教會領導層要承擔錯誤決策的責任!

家醜不可外揚的心態在上一代人中根深蒂固,所以若發生了甚麼事情,都以大事化小,小事化無這手法來處理。這種處事方法有可取之處,卻不是所有事情都可以這樣處理。舉例說,若一位弟兄在團契活動中斂財,用了數十元公款來買一些物品,留下了部分自用,不論是故意還是無心之失,大概都可用愛心挽回這原則,警告及勸誡這人。但若是牧師、傳道或長執犯了此等錯誤,因著他們是領袖,也許要用不同方法處理。若銀碼不大,教會可依既定政策來執行紀律,但同樣要以挽回的心態來處理。假若銀碼巨大,又或有弟兄姊妹受到傷害,則由執法機關來處理可能更為妥當。無論如何,若是觸犯了法律,教會不能不考慮將事情交由執法機關處理,至於教會內部如何處理,則是另一回事。

那麼,界線在哪裡劃分呢?相信這不容易訂下來,不能說過了多少數額便報警等等。保羅雖然提醒哥林多教會不要在不義的人面前訴訟,但他是指隨意欺壓別人的控訴,不一定是關乎公義和道德的事情,他也沒有否定法律程序,否則也不會上訴到羅馬。所以教會或弟兄姊妹永遠有依循法律途徑去爭取公平判決的權利,問題是甚麼是恰當的時候和必要的手段。有權利不一定要行使,有時候以愛心來挽回有悔意的弟兄也許比控告弟兄更為公義。

今天教會出現甚麼問題?其中一樣是不願面對事實,找藉口來替領袖或犯錯的人開脫責任,結果令受害者更痛苦、公義不能伸張,這可能比原先的錯誤更不公義。而在過程中,被指控的和受害的一定各有人支持,有些是明白事理的,有些則只是感情上的支援,若領袖未能有智慧地處理這種分歧,只是吩咐大家不要討論,以愛心包容等等,對解決問題毫無幫助。

所以當教會真的發生問題,特別是領袖犯了錯誤,教會便要無懼地面對,於合乎法理情下積極處理,不能避而不談,也不能單單報警了事。教會有責任維持正義,亦有使命去使人離開罪惡,回到神的愛中,總不能礙於面子而不去深究,草草了事!

教會內的不同聲音

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◎劉忠明

教會內眾人除了基本信仰和價值觀相同外,很多待人處事方法都不一樣,所以教會內對人對事不一定也不能只有一種看法,所以弟兄姊妹往往有不同的聲音 。從管理學來看,這是正常不過的事情,而且本來就是好事,可以避免一言堂、家長式的領導。但從現實一點來看,很多堂會的領袖都未能接受別的聲音,好像異議的存在是大逆不道的。信徒也許亦有類似的痛苦經驗,眾領袖如何處理不同的聲音和意見確是有商榷的地方。

為什麼會有痛苦的經驗呢?若有不同的意見又能互相溝通,雖不一定可以有共識,但互相理解立場和不同點已是好事,若能加上接納和尊重,那麼在不同之下仍有合作的空間。可惜的是我們往往未能溝通,也未能尊重有異見的弟兄姊妹,以致大家懷著憤怨,在未能接納對方但仍然要在同一屋簷下敬拜確是痛苦的事情!

要避免這種事況,方法是很簡單,不需什麼高深學問,說來說去還是要溝通。但有效的溝通,卻不是人人可以做到!溝通一定不是單一方向的陳述,也不是有諮詢會,有問卷調查等便是溝通!溝通是真的去明白對方的看法,而且是建基於互相信任!

要知道人在接收到不同的意見時,很多時的自然反應是拒絕,有時候又去揣測動機,搞不好的便扣上帽子,加進陰謀論,那麼便永遠溝而不通!這種領䄂對別人的情緒和認知偏差是未能互相信任的結果。

因著種種原因,某些弟兄姊妹做了資深的長執後便慢慢地離了地。這不一定是他們存心傲慢、剛愎自用,而是在領導崗位時間長了,聽得太多不同意見,知道不同立場,也完全明白各人有不同理解與關注。認為別人都不全面當握狀況,他們的意見一定有不足的地方,故選擇相信自己的經驗是解決問題的良方。尤其是專業人士當長執,更相信個人的社會經驗才是成功領導的保證!

較差的狀況當然是為了保持和諧,在位者認為一動不如一靜。持有固定思維是常態,亦恐怕什麼轉變其實都不能改變什麼,所以若現在沒有大問題,因循一點是最安全的,拒絕新的意見便是最自然不過。

沒有機會去處理不同的聲音並不是代表聲音可自動消失,當然我們不應強求事事都有一致的看法,這是不切實際亦不可能。然而不處理或處理不當卻是破壞關係的主因,特別在今天的環境,社會大眾已習慣了提出訴求,要求當權者有回應。不單社會上,職場上也如此,這是不能逆轉的文化。若在教會內得不到相同的經驗,不滿之情便浮現出來,因此充耳不聞,敷衍了事等的回應一定不會被接受。

不願改變自己的思維來面對不同聲音,是教會領袖失敗的地方,這是要承認的問題。接受自己的不足才能開始聆聽別人的聲音,對資深牧者和長執來說,這是困難的,對身為專業人士的長執,更是不容易的。但基督耶穌不抓住和神同等的地位,反而倒空自己,取了奴僕的形象,自甘卑微,不正是我們當領導的要學會的功課嗎?

這正是心態問題,在此並沒有否定各人的見識和專業知識,只是在訂立方向和政策時,教會的領導更要考慮如何建立人,不能只說道理或依賴專業方法!況且很多人其實只是希望表達自己的看法,也明白領袖面對的一些困難,只希望有人聆聽,不一定期望所有意見都會被接納。

所以若雙方都能倒空自己的尊嚴,對別人信任多一點,願意走多一步,走近一些來聆聽,便可令溝通更有效,況且不同聲音正是創意的其中一個來源,在此求變的年代,唯有善用不同的聲音才能有成長。

壞領袖可以變好嗎?

doll-1820543_1920.png◎呂慶雄

總不能只談領袖如何變壞而不討論變好的方向。Babara Kellerman的研究指出,問題出在跟隨者身上。由壞領袖變回好領袖,領袖個人的觀點需要改變,而身邊的跟隨者也需要調整。

首先針對領袖,我們需要謹記本性難移的真相,人性從本質上變好是不可能的,這也是基督教的人性觀。面對性、金錢與權力的試探,無人可以幸免。的確,靠著主加給我力量可以勝過,但使徒彼得勸免教會領袖,要警醒,因為魔鬼「如同咆哮的獅子,走來走去,尋找可吞吃的人」(彼前五8)。試探要防,人性也要防。

如何防?Kellerman提得具體,如領袖在位的任期不能太長。在位時間越長,權力可能越穩固,同時也可能越戀棧權位。為了保住權力,只能容許永遠認同你的yes person留在身邊。你可以說古代有諫官制度,確保皇帝可以聽到忠言,但歷史告訴我們,成功的諫官寥寥可數。

此外,領袖要身心靈健康。領袖在甚麼時候最軟弱?孤單、挫敗、無助、疾病等時候容易「諗埋一邊」鑽牛角尖。做運動釋放大量安多酚,情緒得到舒緩,思想回復正面。享受家人朋友的關係,做做無聊但有趣的事,可能增添創意。就算全職事奉有多神聖,暫時放下工作並不是罪,那是平衡。如果相信你是神的僕人,在做神國的事工,在神面前沒有解決不了的難題。還是定時定候回到祂跟前,才是防止持續變壞的良方。

自覺與反思(self-reflection)更是領袖不可少的習慣。2500多年前孔夫子便提出一日三省吾身的重要。檢視自己的動機是否保持純正,即近年多說的「初心」。只有個人安靜獨處,反覆思量別人的批評才知道自己有甚麼需要改善。

至於跟隨者,在信徒圈子更要時刻記住,要效忠的對像,最高的是天上的父神。較成熟的跟隨者,特別在我們的城市處境中,都能獨立思考。領袖做得好當然要稱讚,軟弱時則需要被鼓勵,做錯也需要承擔後果。我們的文化重視關係,但往往因為關係而忽略真相,明辨真相後發出的逆耳忠言其實才是忠心跟隨者的表現。我們不能說只需效忠神而不需聽人的話,這兩者並非時常對立的。

而在一些使命團隊中,特別是機構,跟隨者忠於的,是使命而不是人。因為領袖的魅力而加入這些團隊的人固然不少,但要明白人的侷限性,這位魅力領袖也許能吸引你加入,但卻不是你絕對效忠的對象。因為擁戴這位領袖,更要時常保持警覺,愛之深,責之切,為了對方能更上一層樓,異議還是必須要有的。

誰來教導跟隨者?這又回到領袖的責任。好領袖要預備優質的跟隨者,從中尋找及培育下一代領袖。流行的一句話:領袖的基本責任就是建立更多領袖。這些未來領袖從哪裡來?就是現在的跟隨者。做好跟隨者才能有機會做好領袖。

其實,這是領導文化的革新。不只要集中焦點在評價領袖的表現上,這是果,而不是因。有怎樣的領導文化就有怎樣的跟隨者,就有怎樣的領袖。壞領袖的出現,關你事!

「何德.何能」的領袖

 

bad leaders.001.jpeg◎呂慶雄

當我們說「何德何能」來推卻某些贊美或崗位時,不論是真心或是找借口,都反映了我們對理想人格的標準——德行與能力兼備。近代西方領導學的研究回到了這基本的要求,好領袖就是要德行與能力兼備,若不乎合這兩個條件,就不會是好領袖。

西方對「壞領導」的獨立研究,最早應是哈佛的Barbara Kellerman。她所寫的Bad Leadership: what it is, how it happens, why it matters (Boston: Harvard Business School Press, 2004)一書,研究的進路仍是以偉人理論的做法,但卻是從相反方向探討。傳統是研究領袖的成功因素及過程,讓讀者學習如何成為一個好領袖,但Kellerman的做法卻是研究那些領袖如何及為何失敗,再從他們的失敗故事中得出壞領導的特質,讓讀者學習如何避免自己「變壞」。

她所定義的好與壞包括能力(沒有領導效能ineffective)與品格敗壞(即不道德unethical)兩方面,具備其中一項便不是好領袖。在這定義下,大部份領袖都可被歸類為壞領袖,因為世上沒有義人,連一個也沒有。Kellerman把壞領導分為七類,我這裡用上她的原則,以跟隨者的認知作出發點,分為五類。

A類是完美領袖,擁有一流的領導能力以及高尚的品格。這類領袖其實並不是人,是神,且是人心中所造的神。把領袖神化,跟隨者對他/她言聽計從,把權力交給他/她,以他/她的說話變成真理。《可蘭經》中的穆罕默德,1930年代在德國人眼中的希特拉,文革時期的毛澤東等,在某特定時空中,都是他們跟隨者眼中的完美領袖。

B類是品格高尚,但辦事能力有限的好人領袖。若沒有工作關係,你會很喜歡與這類人相處。作為下屬,又想擁有工作間的自由,這類上司也不錯。但若你想有所成為,這類好人未必可以提供足夠支持。若你想提昇機構/教會的辦事效率,不要奢望了,那不是他們那杯茶。若發生在教會處境,領導隊團在享受現有良好關係,不願改變,不願面對在轉變的社區需要,無視大使命與大誡命,都可以歸為B類。

C類是擁有卓越的辦事能力,也許表面上是一個友善的領袖,但實際上是偽君子。有時因為這類領袖擁有辦事能,手段並不重要,對準目標,在預期中達成才最重點。這類領袖與他們的跟隨者既成為既得利益者,甚至可以說是利益集團,以「需要」包裝利益,說服自己繼續做無視道德問題。

D類是無能力又無品格的領袖。即時想到的問題,這類人可以做領袖嗎?當然,因為成為壞領袖是一個過程,完全沒有能力與品格的人,若是繼承者,不論在公司層面或國家層面都有不少例子。由好領袖到成為壞領袖的例子更多。

E類是佔中間位置,能力不高,品格不太壞,即平庸。在平庸領袖的領導下,發展中規中矩,不過不失。在平順的日子還可以,但遇上危機,能否順利過度便是一大疑問。

以上分類還需作三點補充:

一,有效能的領導是需要按處境調整自己,同時也會努力追求成熟,因此,作為領袖,是不會停留在某一點而不作改變。不改變會被淘汰,不再有人跟隨。

二,若有分析工具,把領導特質量化,每格還可以細分。如在A的類別中,還可有些較貼近人性的好領袖;而D的分類中,也可以有較貼近四類中間的平凡人。絕對的好與壞在現實中並不多見。

三,為何用跟隨者的認知作出發點,而不是領袖的本質?其實不難想像,領袖需要跟隨者,就算你多有能力,品格有多高堂,沒有人知道便沒有人跟隨,沒有跟隨者便沒有影響力,這情況下其實不用討論。而按Kellerman的分析,壞領導(bad leadership)是包括處境與跟隨者的因素,而非針對領袖本人。

若你認為自己不是領袖,但你有沒有為壞領袖的出現,作出供獻?有機會再談。