離開因循

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◎呂慶雄

改革的其中一個攔阻是因循。習慣了舊有模式不願改變就是因循。「以前都這樣做,無理由要改變!」是典型的因循回應。是的,一直行之有效,要改變,需要很大的理由。

變革由認識機構的組織及領導文化開始,而組織文化,很多時都很因循。歷史愈長、機構愈成功,可能愈因循。因此,第二步便是針對性的部署。

問題出現了,我們習慣(by default)按部門分工處理,把工作分了出來便當作解決了問題。營利下跌了,便請市場及營銷部門處理,但問題可能出在生產成本增加,或產品質素下跌,又或物流時間太長錯過了最佳銷售時機。

又以教會事工為例,本地佈道活動由傳道部負責,海外短宣則是由差傳部負責,那麼本地外傭的佈道事工又由哪部門負責?傳道部認為外傭事工應由差傳部負責;差傳部說這是本地事工,應由傳道部擔當。最後結果是成立新部門,專門針對本地外傭事工,但這又令教會事工架構變得複雜:同一位有佈道負擔的教牧同工負責三個部門,而三個部門至少有一半以上的成員是重複的。不錯,事工分工是解決了,但令架構變得架床疊屋,也沒有正視同工忙於開會的文化。

用調適領導的方向去思考,這顯然不是「技術問題」,即不能因循地用過往的方法處理,而要用新方向思考、新方法處理。而處理過程中又要面對權力轉變的問題。處理組織內的因循問題,可參考以下方法:

組織最重視的價值或使命是甚麼?領導團隊的認知及參與程度如何?若以這教會的外傭事工為例,重視傳福音與差傳是履行大使命,這前提應沒有爭議。但個別團隊成員對此的認知可能存在差異。只有海外的才是差傳?差傳一定是跨文化?講廣東話、在香港成長的才是本地傳福音事工的對象?同樣說是大使命,在實踐層面可以有很大落差。面對新事工的機會,團隊需要重新定義最重要的價值,排列各人認同的優先次序。不同時代的決定受著當時的環境因素影響,以往去海外的旅費較高,如今卻可以一年組織多次訪宣,多了可能性,便要重新檢視如何實踐所重視的價值。

不同的持份者的不同價值觀又如何處理?若在排列優先次序上出現分歧又如何處理?在正式討論前,帶領者應有心理準備,在轉變過程中極可能出現不協調或衝突。若衝突出現,成員可能會表達多一事不如少一事,回歸從前的做法而不處理當前的問題,這便是因循。

若能知道誰最具影響力、誰最能說服異議者,事前的解說與分析便起著關鍵的作用。正式討論前的分享或游說,是促成共識的重要一環。當然,這裡假設了不同意見都是好的,只是因應使命的焦點及資源,在排列優先次序上出現爭議。

回到前述教會的例子。不論是本地的廣東話、普通話或外傭群體都需要福音,海外差傳也是教會不應忽略的部份。除了個人的感動或團隊的領受外,現實的資源考慮也需要協調。而協調的方案,可以透過檢視人力、財力、時機等來排列可實踐的機會率。若可行,思考方向也可擴闊至跟其他堂會或機構合作,因為在基督教群體內,履行大使命是大家共同的價值,形式卻可以很多樣化。

教會處境較少考慮權力與政治問題。害怕面對而不去處理,也是因循不進步的原因。這裡說的政治是指辦公室政治一類,即群體內不同持份者因著信念、利益或習慣,以各種方式或手段爭取別人的支持。負面看是爭權奪利的小圈子,正面看是促成創意與生產力的小隊。這又回到前文提及共同重視的價值,教會群體重視對神的忠心、誠信、聖徒相通等,遇有爭議的課題正正就是考驗這些價值的時候。

教會內不是沒有講求權力與私利的人,我們必須透過同心禱告把私心除去。昔日聖靈可以告訴彼得,亞拿尼亞夫婦的不誠實,今日也可以。但人還可以多做一點,就是透過在會議中的觀察,或多或少可看出誰的心最單純、誰最有動員能力、誰最有影響力等等。願意放下個人主觀意願的,也許是最能放下權力包袱的人。

總的來說,因循是改革的攔阻,而處理因循,需要回到感動各人的價值與使命,重申這群體存在的目的及意義。這樣,改革才有機會成功。

適領導系列(十三)

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