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◎呂慶雄

危機出現代表是轉變的時候，當轉變成為常態，你選擇「被轉變」還是乘著浪潮去創新變革？這是領導力的分野。

危機出現，你最先想到甚麼？

（1）自保？包括人身安全、工作及收入。

（2）誰來保護自己？即政府、機構組織等有何措施可以幫助自己渡過難關。

（3）其他有需要的人，包括家人或基層人士。

（4）這可能是個機會，要改變甚麼？要放棄甚麼？

以上四種是較普遍的想法，在你面對危機時，它們可同時並存。不過，甚麼主導你的思想與行為，你就是個怎樣的人。危機出現，最能反映人性真實的一面。作為領袖，是可以調動資源、調整工作策略方向的人，以上的想法不但反映了他/她如何應對當前處境，更反映出他/她是個怎樣的領袖。

針對領導人的個人素質與能力，調適領導強調領袖要不斷自我修正。面對新環境，犯錯是無可避免的，能從自己或別人的錯誤中學習，便可以乘時帶來革新。

首先是觀察。我們容易作比較：哪個國家的防疫措施做得較好？哪個政府元首作的決定最合宜合時？哪間機構的老闆最有人情味？哪間教會的網上崇拜做得最好？請調整這比較的心態，不要幸災樂禍或自我感覺良好，反而用學習的態度去觀察。疫情帶來的新局面，在沒有太多經驗可供參考的情況下，觀察有助我們在短時間吸收新經驗。觀察與分析是自我完善的資源，與團隊視這些個案為學習材料，一起討論，會帶來意想不到的持續進步。

第二是嘗試。既是過去沒有的經驗，透過不怕失敗的嘗試便能創出新局面。以運用視象會議軟件為例，疫情之初沒有太多人認識Zoom，當大家都習慣運用Zoom時，卻爆出了網絡安全問題。回看過去兩三個月，不論是自己、團隊及所服務的受眾，我們是如何由零開始習慣使用視象會議軟件的？這熟習的過程不正是透過不斷嘗試而來的嗎？如今若要轉換新的軟件，我們其實不是由零開始，而是有了一定的經驗，甚至在某程度上成了「專家」，懂得評價其他軟件的優劣。又例如，網絡崇拜由Facebook直播開始，負責的人學會用其他編輯軟件後，畫質提升了，音效改善了，與會眾的互動增加了，對著鏡頭講道的技巧也改變了，這也是不怕失敗、不斷嘗試的結果。

第三是重組。這「重組」不是指架構重組，而是要習慣新與舊的做事方式，甚至重新組合人事及工作方式。既有新的經驗及技術，如何配合原來不可改變的異象使命？以崇拜形式為例，若網絡直播崇拜是不會逆轉的方向，如何重新組合司事人員？如登記會友出席？

美國紐約市其中一間最大的獨立教會Christian Cultural Center，註冊會友接近四萬人，其中三分之一是恆常參加網上崇拜的。前年訪問這間教會時，我問主任牧師A. R. Bernard如何定義這群網上會友？他解釋他們的會友制度有三個元素：確認信仰、洗禮、登記註冊，經過這三個步驟，會友才能奉獻。新平台沒有改變這傳統的做法，因此，網上會友的數字是確實的，這是回應時代需要後，重整系統的例子。

最後，重組過後便是再反思、檢討。因為時代在變，要改變的不止是領袖個人的思維方式及做事作風，還有是整個組織系統。改變做法而不改變系統，沒有經濟效益、行政效率低，也不能持久。組織系統包括管理架構與人事考核制度等。假如在家工作也成為常態，如何評估？這幾個月工作方式調整了，有哪些只是臨時措施，哪些值得保留及發展？同時，哪些原有做法須要淘汰？這幾個月有否發現某些工作是不須要保留的？甚至哪些服務/聚會其實作用不大，過去只因為傳統有做而做，現在疫情出現了，發現其實可以放棄？

危機當前，先改變，後檢討。同時，這也是個進行改革的難得機會。可能，神用這時機迫使領袖們覺醒，察驗祂的心意，做必要及重要的事。時局可以是最好的老師，要好好把握這百年難得一遇的學習機會，帶來必要的改變。

調適領導系列（九）