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◎呂慶雄

目前香港面對疫情的措施，很大程度跟2003年「沙士」的經驗有關。以進程神學的角度去理解，神參與在每個新的經驗中，人若能視這些新經驗為步向新知識與能力的階梯，便會不斷進步，更深地經歷與神同行。如當前因疫情所經歷的改變，每一項都在改變未來。

透過持續學習自我完善

調適領導重視領袖及其團隊不斷從經驗中自我改正。在逆境中不能只構想要如何應付，如近期疫情變化之快，須要即時回應。詳盡而全面的計劃在危急時期似乎太奢侈，既然大家都未經驗過，所有的回應行動都可看為實驗性質，就如試驗新疫苗一樣，直到試驗出有效的方案。試驗即容許犯錯，再加上要快速應變，不太周詳的考慮也要包容。有些團隊在危急關頭因考慮太多而錯過回應的最佳時間，又或因出錯而苛責其他成員，造成團隊士氣低落，這都是未能跨過危機考驗的原因。

帶領者擁有的特質可能並不適用於危機處理，所以他們在這實驗過程中必須做的，是發掘團隊中的「臥虎藏龍」，主動聆聽他們的意見，甚至下放權力讓他們作決定。如近期不少教會開始進行網上崇拜，對網絡運作不熟悉的教牧長執，可給予空間讓本來沒有決策權的會友參與，甚至授權他們可決定某金額以下的相關支出。這是信任，也是讓他們更投入教會事奉的過程。

再強調，錯誤是在所難免的，最重要的是過程中能否有新的學習。對於過往慣於由上而下作決定，又或是單件式給予工作指令的領袖，這是不容易踏出的一步。但錯誤是成長必經的階段，沒有學會功課，是浪費視錯誤為良師的機會。又以「沙士」為例，大家用餐慣用公筷、有病時戴口罩才出街等，都是「沙士」後建立的新習慣。而今日教會開始了各種網上學習的平台，從不斷嘗試中建立新經驗，這都是持續學習的表現。

而這種學習並不停留在解決難題的層面。實體崇拜停止了便開始網上崇拜，這無疑是解決了一個難題，但如何讓新的經驗成為教會特色？領導的意思就是帶領人前進，解決難題只是第一步。如何改善原有的崇拜模式，讓在線上參與的會友更投入、更願意向朋友分享，成為吸納新會友的機會？大家即時可能想到教會資源有限，難與超級大教會的製作相比，但小群體的密切關係及互動程度，同樣是超大型教會不一定有的條件。重點是你的團隊或組織擁有甚麼優良傳統是可持續發展的，同時在這轉變的過程中，你又發現了甚麼新元素可提升你的組織？

建立雙贏網絡關係

在這抗疫時期，我們看到大國之間並不是站在同一陣線，政治考量比抗疫更為重要，單邊主義當道，這不是黎民百姓的福祉。事實上，互聯網絡已改變了一代人的思考、決策方式與能力。不少政治領袖在這場疫情中已消耗了個人的公信力，逃不過善於查核真相的網民的法眼。

現在已不是個人權威的年代，人人都可以在某方面成為專家，如果仍抱著個人的權威，認為自己不論在權力、知識或社會地位都高人一等的思維，都不能有效領導。現在是結網的年代，善於發掘別人長處，建造共同協作的平台，讓有能力者有發揮的機會，便是雙贏網絡的思維。

回顧香港教會和機構的發展歷史，特別是在七八十年代，教會領袖多以成立機構來推動新事工，或針對某些需要而建立獨特的事工。隨著這類的機構增加，在僧多粥少的情況下，多年來在經濟上為教會及信徒帶來困擾。不少評論認為這些機構有異象開始，但沒勇氣終止。

在今日的處境下，建構協作平台不再是以機構形式出現，而是具備清晰目標方向的網絡。沒有機構並不代表沒有組織架構，反而是以較靈活的組織應對時代需要。例如因應疫情，某些地區教會組織起來，一齊參與分享抗疫物資的網絡，事情完結便解散。這樣一則可以共享資源，二則可免去建立機構組織的額外支出，三則可以借用不同教會或機構的人才，以至不用適應便可以發揮所長。

領袖要以更廣闊的視野看社會需要，人才不用局限在自己的組織內工作，可讓他們短期被借調到其他單位。有些教會甚至在平日會借出空間給一些機構做臨時辦公的地方，以應對社會上短期的需要。

去年「反修例」運動期間，不少人認為沒有開放的堂會沒有扮演社會先知的角色，也沒有真正愛鄰舍的表現。換個角度看，若堂會是社會其中一個單位，她不可替代的角色是甚麼？跟其他社會單位可以如何協作？同樣，在疫情下，堂會又可以如何與其他單位協作？這都是調適型領袖會思考的方向。

總結

調適領導的四個主要元素分別針對環境、團隊、領袖個人及網絡關係，有助教會及信徒領袖應對今日不斷轉變的社會環境。由策略思維到團隊帶領，甚至重構組織的異象、策略，都有參考價值。最重要的是以這種面對環境轉變的思考角度，重新審視我們可以如何整全地回應當前局勢，而不是用「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的方法去解決問題。

調適領導系列（五）