◎呂慶雄

我們在2012年提出近幾年是香港教會的退休潮，這兩年，堂會與機構（以下稱「組織」）陸續針對接班需要作出不同的方案或策略調整。筆者相信，經過這幾年「密集」的人才荒後，組織的領袖應學會交棒與接棒的長期部署，並已從經驗中學習，把這寶貴的功課建立為恆常的人才預備系統。

本文嘗試為這幾年這些「組織」作一小結，稍後再提出未來幾年的需要。

過去六年，成功交棒的組織有幾個共通現象：

組織早已有預備，主管同工正式退休前至少五年已開始具體部署，包括向各持份者表示以五年為限，期間要物識、甄選、訓練接班人，以及先對內，後向外宣佈相關決定及時間表。期間，主管逐步引退，讓接班人一步一步走到台前。若接班人在期間得到團隊其他成員支持，經過適應期便可全面接任。

按這些退下來的主管分享，他們退休前十年已開始部署，留意內部有沒有具備潛質的人才，找到後便開始培訓。他們若沒有「太上皇」、「太后」的不放權心態，便堅決只作一人的教練或顧問，其他人向他/她提及組織的事，他/她一概不回應，只回應接班人的提問。他們也有選擇轉到相關組織服侍的，既能延續事工及其影響力，又不影響接班人的發揮。

傳承不一定因為退休，有些組織想有新發展或突破，而年資長的主管願意配合，主動退下來。在這種情況，傳承的過程往往較為順利，主要原因在於異象方向清晰。退下來的知道個人發展方向，沒有苦毒；接班者也知道有新的挑戰在前面，而舊有的支援並未退減。這種交接是發展性的，能帶來更大動力去克服困難。

有些組織在傳承的過程中並不順利，便從內部提升一位同工，作為過渡性的安排，通常在其職銜前會加上「代」、「暫代」、「署理」等稱謂。這可以是接班的過程之一，也可以是暫時的安排，待他日能找到「真命天子」時便退任。

從外面請來「空降」接棒的也有，但不算多。這種「空降」式的接班，成功率相對地低。較常見的做法，是先請「空降」的接班人作副手，若這副手未能在方向、團隊文化及做事方式等彼此協調，有機會不歡而散。

未能成功傳承的原因也不少：

部分堂主任明白問題所在，但礙於堂會工作太忙或未能與長執取得共識，未有視解決傳承問題為首要工作。又或許，牧者長執心態上仍期望「船到橋頭自然直」，堂主任退休後神會預備繼任人的。

更多組織面對的就是人才荒，特別是十人以下的小機構、百人以下的小堂會，內部找不到合適人選，而外面合適的人才又早被鎖定或不會離開現時的崗位。

不願退的情況也有出現。主管到了一定年紀仍不願退，認為沒此必要，甚至說事奉是一生的事，根本沒有退休這回事。同時，組織內不想主管退的成員也有不少，這些主管可能是組織的創辦人，成員樂於接受他/她的帶領。就算他/她到了七、八十歲，是時候退下來，仍有為數不少的支持者認為他/她至少應擔當「精神領袖」的角色，事無大小都要得他/她肯首，這就不止是精神領袖那麼簡單。

從以上所見，傳承的成敗與組織有否長遠規劃有關，而這規劃需靠主管，即堂主任或機構總幹事提出。也跟組織的文化及團隊成員有關，若主要成員沒有達成共識，傳承問題只會一拖再拖。