◎呂慶雄

（二）處理衝突：

另一方面，教會內不時也有同工與同工之間、會友與同工之間的衝突。會友之間的衝突可以由教牧同工處理，堂主任以外的同工問題，也可以由堂主任直接處理。畢竟在行政上堂主任是總負責人，帶領包括其他傳道及行政同工完成指定責任。遇有不願辭退下屬的堂主任，想借執事會成為刑具，除掉他／她的下屬，是不負責任的行為。人事小組在這情況下的角色，是協調與輔導，但針對的是堂主任。

除了協助處理這類衝突外，堂會會眾或許會對教牧的表現有所微言。教會領袖不應讓是非廣泛流傳，但也不應禁制異議。有些教會的同工，講道內容被視為離地、不食人間煙火，甚至行事為人被視為一言堂，原因是沒有合宜地接收不同意見。對教牧的意見也許包括講道內容、帶領聚會的方式、方向發展策略等。若意見不太尖銳，同工給人的印象是願意聆聽的話，小組可以不介入。除此以外的其他情況，若由一擁有公信力的小組來跟進，接收會眾的意見或投訴，並按情況合宜地回應，教牧與會眾的距離可以拉近。

教會的特性是人與人的關係很深入，不少教牧與長執已認識與合作多年，容易讓人感到容易徇私而不會認真處理衝突或犯錯的同工。因著關係而失去客觀公正的可能性非常高，只有透過定期輪換人事小組的成員，又或定下邀請外來顧問牧者提供意見的機制，也許能提升這類人事制度的公信力。

（三）持續發展：

以上兩點好像較為負面來看人事小組的作用，這是事實。我們常說教會是蒙恩罪人聚集的地方，我們強調蒙恩，也得著墨於防範罪性。過去不少人事問題帶來本可避免的破壞，是因為太信任人性。除此以外，教會也忽略了以建立領袖作為目標的培訓計劃。不錯，也許教會有不少培訓信徒的課程，對於教會同工，或擁有潛質成為教會同工（不一定是傳道人）的培訓計劃又如何？

不要以為只有大公司／機構／教會才有資源投資在員工培訓，問題也許不是多少資源，而是有沒有意識到員工是機構最重要的資產，教牧及其他非牧職同工也是重要資產，也需要被培育，這是各類組織能持續發展的基本要求。聖靈的工作是肯定的，神的心意也是必要的，但人的努力也是不可或缺的。

教會同工的進修計劃如何？除了在聖經、神學方面的進深學習，靈性培育、退修與屬靈操練也需要投入資源。策略計劃、管理與領導技巧、團隊建立等，不懂就是不懂。此外，對這城市的認識，甚至對作為教會領袖的身份與角色都需要花時間與資源學習。第（一）點所提的評核結果，也許會帶出學習計劃。若沒有對持續習的支持，但同時又要求同工與時並進，是否有點不太合理，甚至不義？

而行政同工、福音幹事等職位，同樣需要持續學習。我曾應邀為一些機構進行員工團隊的培訓，其中一所特殊學校連校工及校巴司機也參與相關的課堂。這令我非常感動，這安排反映了校方重視每一位員工。在課堂中，我看到最興奮的其實就是這些基層員工，他們感到被重視，自然會多走一步、更用心、更多投入機構的工作。教會也一樣，今日不是「事奉心志」四個字就可等如無限推動力，同工需要被尊重、被重視。不止是口頭上，還有從合適的制度中反映。

之前討論過以師徒關係的方式培育未來領袖，由門訓到領袖，其實也是人力資源策劃的一部份。整全的訓練，應由初信栽培開始，在過程發掘潛在的各類事工人才，繼而主動提供或轉介相關的訓練，像金字塔式的提升人才，長遠解決人才荒。

我們總不能不斷問領袖從何而來，同時卻坐著不動。過去缺乏培育領袖意識，做成了今日的領袖荒，繼而出現傳承問題。要解決領袖荒，必須有長、中、短期策略。長期策略是要改變機構文化，短期除了延遲退休年齡外便是靠外來專家協助提升現有員工。中期，則可考慮從人事制度入手。