◎呂慶雄

人力資源(HR)與領袖培育有何關係？不少討論「組織領導學」(organizational leadership)的著作都有提到培育領袖要從招聘開始，選對人然後配對適合的崗位是成功的第一步。

除了選對人，配對正確崗位外，人力資源部門也是扶助領導者成為「轉化型領袖」(transformational leader)的關鍵單位。「轉化型領袖」所重視的，是在領導過程中提升跟隨者的能力與個人特質，提升員工的前進動力，除了做好份內事之外，還可能會多走一步，力求上進。（相關文章：轉化與領袖的持續學習）

然而，不少公司人力資源部門的工作，卻只履行了是基本的責任：人事記錄存檔、按時出糧、按人事條例嚴格執法等等。在員工眼中，這人事主管是老闆的一把刀，專門向不合上級心意的員工開刀。較進取的，是掌握員工（及老闆）需要，爭取外面資源提供員工培訓，力求員工的工作表現得到提升，從而提高公司的盈利與形象。

不少較大型機構在年度計劃中早已預留員工培訓預算。曾有統計指出美國公司在2013年花在每一位員工培訓的金額是$1208美元，一年平均約有31.5小時接受在職培訓。而人數少於500人的機構，所花的金額更多，平均為每人$1888美元，一年接受36小時的培訓（詳看這裡）。有關報告認為，因為重視員工培訓是能夠持續發展的必要元素，這些大型公司正朝向更健康方向發展。

除了培訓預算外，培訓內容其實更能反映這些公司的價值取向。以上所列出的數據，主要是推薦員工參與外界舉辦的課程，或聘請外來講員的費用，而內容一般多針對工作技巧與能力的提升。有部份機構主管能擁有像當年通用電器總栽傑克．韋爾奇(Jack Welch)培育領袖的遠見，把各級領袖的訓練列為人力資源的重點工作內，成為機構的恆常運作的必要部份，持續穩定地為機構提供領袖人才。

不少人認為大公司或機構擁有較多資源，能投放於員工訓練的資源一定比中小型機構多。是的，大公司能投入的資源較多，但大有大做，小有小做，一點資源也不放在員工培育身上，這機構以後都只會是中小型機構，不會發展。也許以家族或家長式帶領最為有效，這一代過去便讓這公司或機構成為歷史吧。

但是，箴言有句話說：「無智謀，民就敗落；謀士多，就必得勝。」另一翻譯這樣說：「缺乏有智慧的領袖，國家必然衰亡；擁有眾多的謀士，百姓定能安居。」（箴十一14)

不培育，便不會有智慧的領袖，而培育領袖不一定需要大量的資源。外判式的訓練或許可以在一定程度上滿足需要，而師徒關係式的訓練更可以是中小型機構最強而有效的領袖傳承方式。相對來說，師徒關係重視的是領袖的個人素質，並以此成為跟隨者的榜樣，引導被選上的跟隨者成為接班人，一步一步的學習成長。時代在變，老闆的經驗當然重要，但也不一定能應付新興的機會，負責人力資源的員工就在此時配合發展的需要，為未來的掌舵人物色所需的培訓或人才，成為師傅的助手，協力扶掖後進。

而教會又如何？這留待下周再討論。

領導箴言（十六）