呂慶雄

賦權(empowerment)是領袖把所擁有的權力下放，讓跟隨者可按個人的經驗、學識來作決定，不用事事請示上級。近年談到賦權，不管是機構或教會，大體上都認同是今日有效管理和領導的必要元素。這是一門透過經驗累積而來的學問。全面了解及推行領導賦權，至少需要注意六方面：

一・賦權是一種文化

賦權可以透過一個程序、項目計劃或活動來推行嗎？不能說不可以，只是效果成疑。因為賦權的過程充滿變數，程序計劃若只是一項項守則，需要上司與下屬跟從，或規定了某些範圍，由哪個職級主管來作最後決定，這是不錯的規範，也是必需的，但人性化的賦權，卻容許更多彈性。

賦權可以是制度，更重要的是文化。賦權文化，相信跟隨者的發揮，可以是超乎想像的。文化是一種共識，包括不同職級之間的信任，尤其上司信任下屬有能力完成目標，下屬也信任上司的支持，不會過問太多細節，並在不太順利的環境下透過增加資源及鼓勵來支持。

二・賦權是一種權力及問責關係

當然，賦權不代表完全放手，上司下放權力，下屬同時也該知道分享了甚麼權力，這權力帶來的責任是甚麼，以及它的界線在甚麼地方。這是一種權力及問責的關係。意思是，要求推動賦權文化，並不只是要求上級分享權力，給予較大發揮空間，還需要清楚要達到的目標是甚麼。領袖的角色是帶領跟隨者完成機構的目標以及個人使命，而賦權就是讓跟隨者在指定的空間發揮所長，用自己的能力達到機構的使命。若能有所發揮，也可算是完成了個人實踐天賦這目標。

而問責關係，就是以能否達到目標，作來為評核的準則。成功需要鼓勵甚或獎賞，失敗需要檢討甚至懲罰。

三・賦權是上下互動的成果

要讓賦權真正產生作用，即各人都能發揮所長，帶動機構發展而不需長期依賴在位領袖，所需的是上下積極互動。說是問責關係，賦權卻不能單憑條文字句來檢討成敗得失。成與敗可以是最終結果，但也可以是個過程，這要視乎彼此的共識是以甚麼標準來量度。

一個擁有賦權文化的機構，不會利用結果和成與敗來追究責任，排除異己。反之，正是因為賦權的過程有足夠且持續的溝通，能預計不會成功的可能，隨時調整，或讓有能力的人參與，或調整目標，免得後果無法收拾。這是一個靈活互動的過程。

主耶穌是賦權高手

繼續談賦權之前，我們先看看主耶穌，祂是建立跟隨者的典範。若從今日看賦權的角度，主耶穌確是賦權高手。以祂差派門徒為例，在頒布大使命（太28:18-20）之前，祂先派他們實習，兩個兩個出去傳福音。而且，先在猶太人中間工作。以馬可福音的記載(可6:7-13)看，祂先組織他們的隊工（兩個兩個出去），給予權力（賜給他們權柄制伏汚靈），又吩咐他們要注意的細節（不要帶甚麼、如何面對拒絕等）。又按路加福音(路10:17-20)的記載，當門徒出去實習回來後，他們還有分享及檢討，耶穌在那時還指出最重要的目標，是「要因你們的名記錄在天上歡喜」。

這裡，我們至少可以看到，主耶穌除了經常給予遠象以外，還給他們逐些體驗實踐遠象的過程。過程中也有檢討得與失，適時的調校方向，讓他們最終成為翻天覆地的教會領袖。今日的領袖也需要檢視自己是否學像耶穌，把權力分給同工，讓他們從中經歷成長。