這兩年討論教會的領袖傳承問題，這其實也是領袖培訓主要關心的議程，沒有好的領袖人材，何來傳承？

今日大體上已放下「領袖天成」的想法，大多接受領袖是先天素質與後天培育的結果，問題卻出在沒有可被培訓的對象。我接觸不少教會及機構的個案，一些若具備領袖素質的人，早已被安排得滿滿的，正因為他們是可靠的對象，也是少數可交託的對象，一句｢能者多勞｣便把大部份的責任交給他。那些若沒有明顯領袖素質的，就被投閒置散。當有領袖培訓機會來到，有潛質的沒時間，沒潛質的，則被視為浪費資源而不獲機會。

這不也是「領袖天成」的迷思？有潛質或已有能力的沒栽培空間，日後他被安排在更高的領導位置，原來也是沒有太多後天培育機會，而是靠個人努力及天賦在成敗經驗中成長。

美國通用電氣(General Electronic)的前總裁傑克．韋爾奇(Jack Welch)其中一項最成功的改革，就是培育和提拔人材。他把公司內的員工以能力表現分類，透過一同用午餐，親自與那些具潛質的經理人交談，彼此認識之餘還能激勵他們繼續上進。八成以上曾經跟他午膳的經理人最後都得到提昇。這提昇並不是因為認識了大老闆，而是因他們受到心目中的領袖激勵，願意多走一步，最後獲得成功。當然，通用電氣在韋爾奇領導下投放了大量資源在領袖培育上，並且花了接近十年改變公司內的效績文化，這是不爭的事實。凡成功改革，必先付代價。

回說教會或機構的人材培育文化，原來培訓機會並不止於上課，還有「伯樂」的提攜並給予空間發揮，而「生命師傅」的同行鼓勵更不可少。這其實不就是門徒訓練的內容嗎？尤其在教會群體，屬靈領袖不是知識學問的問題，而是生命素質的問題，除了知識的傳遞，還有經驗的交流，都能成為培訓人材的媒界與內容。

最近聽美國的友人說，現時的青年傳道平均只能待在教會13個月。其中一個離職的原因，就是一年可能只得一次機會跟主任牧師一對一面談。沒有「生命師傅」的引導，起步時縱有事奉熱誠與使命感，但忙碌一年過去，留下來只餘一個字－「做」，不斷在做。最後便耗盡離去。你上次跟你的同工一對一午餐是甚麼時候？

呂慶雄