在了解堂會的長遠發展和某崗位的具體職務及相關要求後，傳承計劃便要考慮如何發掘或招攬這些接班人。但在製訂這些具體方案以前，必須考慮這傳承計劃的認受性 。

傳承計劃畢竟會對在位者有一些影響。若在位者已接近退休年齡，又或已表示引退，則其積極部署接班人是正常的事。但若在位者正值壯年，又有發展的理想，而傳承計劃是由另外一些人提出，在位者當然有另外一番感受。所以若要有成功的傳承，這計劃必需得到大多數領導的認同。要得到認同，便要消除當中不明朗的因素，減低猜疑。若計劃目標清晰、透明度高的話，能夠被接受的機會便高一些。

要有相同意念是需要時間的，不能操之過急。先有意念的可以在不同場合簡單分享，以測試其他人的反應，要留意被影響的在位者，特別是受薪的同工。提出要有信徒領導的傳承大體不會引起強烈的反對，因大家都是義工，人多一點參與服侍正是求之不得。但受薪同工的傳承則涉及工作的安全感，有個人利益的考慮，若誤會了傳承便是取代的話，則會產生反對的阻力。

最高領導在有了傳承的意識後，溝通便成為在開展傳承計劃時的第一步。誰來提出和推介傳承計劃呢？理想地說，這應由最高負責人來担任這角色。在教會，這便是堂主任或執事會主席的責任。但若只有堂主任、執事會主席或其他領導先有此意念，則首要工作便要在領導層中尋求共識，若這領導層未能明白計劃的重要性，又未能委身於計劃中，則傳承必胎死腹中，做得不好，更引起矛盾衝突。

在風平浪靜時，大家不會想起救生衣，故若堂會沒有明顯的人才出缺時，要有傳承計劃是困難的，尤幸的是傳承可能不是堂會最逼切的問題。但若要有長遠的發展，適當的規劃是必須進行的。

因此傳承計劃是不能避免，只在乎什麼時候和如何開始。傳承的意念是需要時間醞釀，在大家都感受到計劃有益處時，才能製訂一些具體方案。

劉忠明