在考慮「傳承」的時候，不少組織都將目光放在尋找接班人的過程上，特別是去辨識誰是最佳人選。這種思維是人之常情，我們往往將焦點放在問題上，希望儘快解決面前的難題。「傳承」便成為「人選」的問題。

不錯，「傳承」是要找到合適的「人選」來填補將離任者的空缺，但這救星如何出現和哪類人是合適的，卻是受著眾多因素所影響，在考慮對接班人的能力要求時，審視在位者(即已離任)的特質同樣重要！

在位者是要交出棒子，讓繼任人延續其工作，目標當然是讓組織能有長遠的發展，但在位者離開的原因和他(她)過去在這組織內的表現等，都會影響眾人對接棒人的期望！試看蘋果電腦的喬布斯逝世後，各人對接任的庫克有多高的期望; 反之，諾基亞的總裁是誰，誰來接班，也許大家都不會寄以厚望。在堂會來說，主任牧師是正常退休和因與同工或會眾有衝突而離去，又主任牧師是在堂會正在快速增長期間或停滯不前時離去，都會影響大家對接任者的期望。

除了交棒者的離任原因和堂會的正值的狀況之外，這交棒者在堂會內所建立的體制、文化、關係、方向，甚或權力等, 也可以成為接班人的助力或阻力。這些現存的條件若運用得宜，可以幫助接班人快一點進入有效領導的狀態，但若完全忽略了現存的條件，那便會成為限制，令接班人無從領導。所以在位者有沒有製造合適的環境來讓接班人承接便是關鍵。

同時，若交棒者在堂會中有優異的表現，而大家都很欣賞，那麼現在的領導團隊和會眾是否期望接班人成為另一個「交棒者」？這種對繼任人的期望，可以說是要複製「交棒者」的思維、性格、魅力和待人處事能力，以為應該要找一位差不多的人才像樣。雖然我們明白每人都有獨特之處，各人的恩賜都不一樣，但過去成功的經驗和要廻避風險的心態，卻令很多人都有此等思維。所以在位者有沒有製造應有的文化和空間，塑造眾人正確的期望，好助傳承呢?

由此看來，若有傳承的計劃，這種不必要的偏差便可以減少。

劉忠明